Обсуждается новое понятие "нанимаемость", появившееся в связи с внедрением инноваций в организацию найма на работы и новых психологических контрактов. Оценка понятия осуществлена на основе проведения углубленных интервью с управляющими по человеческим ресурсам. Общий вывод обсуждения - понятие "нанимаемости" некорректно, поскольку отражает интересы индивида, но не организаций, персонал которых предпочитает отношения, построенные на долгосрочных обязательствах, лояльности и доверии.

Learning in organizations: HR implications and considerations Обучение в организациях: вопросы HR и другие соображения [статья]

Опубликовано на портале: 21-08-2003

Penny Gardiner, Mike Leat, Eugene Sadler-Smith Human resource Development International. 2001. Vol. 4. No. 3. P. 391 - 405.

Обучение в организациях рассматривается авторами статьи как реакция на давление конкуренции и ускоряющиеся изменения в окружающей среде. Два подхода - обучение в организации и HR-развитие - изучаются в свете новых моделей управления и движения к интеграции работы, обучения и стратегии. Развитие ориентации на обучение считается ответственностью всей организации, но практики HR могут сыграть ключевую роль в продвижении обучения, направляя более традиционную HR-деятельность к достижению целей организации.

Strategic planning and organizational values: links to alignment (Стратегическое планирование и организационные ценности: согласование) [статья]

Опубликовано на портале: 09-01-2003

S. L. Williams Human resource Development International. 2002. No. 2. P. 217-233.

Organizational values have been known to partially define organizational culture and to serve as a bonding mechanism between workers. In the recent past, values served as a critical component of the organization"s perspective regarding strategic direction, mission determination and visioning. With the onset of numerous shortterm focused management practices, the core organizational values that contributed to organizational purpose were segregated from the business strategic planning process. However, recently re-emerging is a move to ground strategic planning processes again in core organizational values because both strategy and values are seen as defining an organization"s purpose in an integrated manner that allows for differentiation. This article outlines these developments, provides reasons for the recent re-surfacing of organizational values, and argues from both a strategic business perspective and a human resources perspective the need to reestablish a meaningful linkage between business strategy and organizational values. The strategic business planning literature is overviewed herein, but is focused toward its particular association with organizational values and the HR/HRD impacts thereon.

Transferring HR ideas and practices: globalization and convergence in Poland. Перенос теории и практики управления персоналом: глобализация и конвергенция в Польше [статья]

Опубликовано на портале: 21-08-2003

S. Hetrick Human resource Development International. 2002. Vol. 5. No. 3. P. 333 - 351 (19).

В статье изучается рост значимости HR-менеджмента как набора понятий, политик и практик в работе фирм, являющихся субсидиатами многонациональных корпораций (MNC) в посткомандной экономике Польши за период между 1996 и 1999 гг., а также исследуется, происходит ли перенос западных идей HR-менеджмента. Статья основана на сравнении процессов, политики и практики управления персоналом в десяти фирмах-субсидиатах MNC. Исследования проводились путем полуструктурированных интервью, наблюдения и изучения документальных данных. Результаты прежде всего показывают, что в Польше HRM является заимствованным понятием. В фирмах-субсидиатах MNC в Польше его считают англо-американским и совершенно отличным от того, что используется в польских фирмах. Во-вторых, в фирмах-субсидиатах MNC все больше осознают, что HRM, являясь одновременно функцией и практикой, есть один из ключевых контрольных механизмов, объединяющих персонал через национальные границы. В-третьих, менеджеры-экспатрианты еще больше усиливают этот ключевой контрольный механизм несколькими путями: как ролевые модели, отражающие соответствующие поведение, ценности и образ действий компании; как фиксаторы, стыкующие корпоративные ценности с конкретными заданиями; как ключевые деятели, узаконивающие практику HRM; как связные или межевые элементы, соединяющие местных менеджеров с другими частями компании; и как тренеры или наставники, передающие знания компании местным менеджерам.