Эксоцман
на главную поиск contacts
В разделе собрана информация о статьях по экономике, социологии и менеджменту. Во многих случаях приводятся полные тексты статей. (подробнее...)

Group and Organization Studies

Опубликовано на портале: 26-01-2004
Robert Lorin Cook Group and Organization Studies. 1988.  Vol. 13. No. 3. P. 245 - 273. 
Статья сотрудника колледжа делового администрирования университета штата Иллинойс (США), Р. Кука, посвящена оценке теоретической основы опросника организационной культуры, который позволяет строить профиль культуры организации, а также ее подразделений в терминах поведенческих норм и ожиданий. Опросник апробировался автором статьи и Дж. Лафферти в исследованиях 1983 и 1986 гг. Организационные культуры были сгруппированы в три категории: удовлетворительные, безопасные и зависимые. Культуры, ориентированные на безопасность, включают использование организационных санкций для поддержки конкретных образцов поведения и, как правило, оказывают подавляющее воздействие на поведение работников (например, в виде избежания риска) по сравнению с культурами удовлетворения, которые оказывают усиливающее воздействие (например, на рисковое поведение). Кук и Руссо обнаружили, что ориентированные на безопасность стили распадаются на два эмпирических фактора: люди/безопасность и задача/безопасность. Фактор люди/безопасность характеризует верования, сфокусированные на контроле в межличностных отношениях, и включает следующие четыре измерения: Ободрение: конфликты избегаются и на поверхности межличностные отношения приятны. Члены организации верят, что они должны соглашаться с другими, чтобы добиться одобрения или понравиться им. Традиционализм: консервативные, традиционные, бюрократически управляемые организации. Члены верят, что они должны быть конформными, следовать правилам и производить хорошее впечатление. Зависимость: организации, управляемые с помощью иерархии без соучастия работников в управлении организации. Принятие решений централизовано и члены верят, что они должны делать только то, что сказано (четкое решение) руководителями. Избежание: в управлении упор делается на наказании за ошибки и отсутствуют награды за успех. Система негативного вознаграждения приводит к перекладыванию ответственности на других и избежанию любой возможности отвечать за ошибки. Фактор задача/безопасность характеризует верования, сфокусированные на контроле деятельности, связанной с задачей: Оппозиционность: превалирует конфронтация и вознаграждается негативизм. Члены добиваются статуса и влияния, будучи критично и оппозиционно настроенными к идеям других. Власть: организации структурированы на основе иерархии и позиции власти. Члены вознаграждаются за занимаемую должность, контроль подчиненных и за отзывчивость к требованиям руководителей. Соревнование: ценится победа, и члены вознаграждаются за то, что они делают лучше других. Люди в таких организациях оперируют понятиями победа/поражение и убеждены, что они должны работать против (скорее, чем вместе) своих коллег. Совершенство: ценится перфекционизм, настойчивость и упорная работа. Члены убеждены, что они должны избегать любых ошибок, следить за всем и работать долгие часы, чтобы достичь узко определенных целей.
Опубликовано на портале: 11-12-2003
Denise Rousseau Group and Organization Studies. 1990.  Vol. 15. No. 4. P. 448 - 460. 
В статье профессора Школы менеджмента Келлога при Северо-западном университете штата Иллинойс (США) Д. Руссо описано исследование нормативных убеждений в 32 отделениях Общенациональной добровольной организации обслуживания. 236 штатных сотрудников попросили заполнить опросник организационной культуры (Organizational Culture Inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти. Данные об успехах в области основной деятельности организации (сбор денег на благотворительные нужды) были получены из архивных документов. Руссо смогла показать, что определенные культурные нормы связаны с реальной производительностью так же, как с восприятием работниками ясности ролей, ролевым конфликтом, общей удовлетворенностью и склонностью остаться в организации. В частности, нормативные убеждения, ориентированные на безопасность, были отрицательно связаны с эффективностью деятельности организации и отношением сотрудников к работе, в то время как нормы (культуры), ориентированные на командную работу, были связаны с установками работников позитивно. На основании полученных результатов автор сделала предположение, что эффективное исполнение связано с децентрализацией функции принятия решений, постановкой ясных и четких целей исполнения, наделением работников полномочиями.(С.А. Липатов)
Опубликовано на портале: 05-12-2003
Marvin R. Weisbord Group and Organization Studies. 1976.  Vol. 1. No. 4. P. 430 - 447. 
Предлагается практическая модель для диагностики организаций. Модель относительно проста в применении. В течение нескольких лет автор экспериментировал с когнитивными картами организаций - некими маркерами, с помощью которых описывал наблюдения и трактовал взаимоотношения между различными единицами информации. Большинство теорий организации, по мнению автора, либо слишком узки, чтобы охватить действительность, либо слишком широки и абстрактны, чтобы эффективно направлять поиски. В своей модели М. Вайсборд выделяет в организации шесть блоков организационных переменных: цели, структуру, вознаграждения, вспомогательные механизмы, взаимоотношения и лидерство. Их он изобразил в виде ячеек в круге (как на экране радара). Точно так же как авиадиспетчеры используют радар для определения курса самолета в зависимости от высоты, скорости, дистанции и погоды, те, кто работает над совершенствованием организации, должны наблюдать за взаимоотношениями между всеми элементами, а не концентрировать внимание на одном из них. Для каждого блока необходимо диагностировать как формальную, так и неформальную системы организации. Формальная система отвечает на вопрос как это должно быть, а неформальная показывает сам процесс работы. Для каждого из блоков автор разработал ключевые диагностические вопросы. Цели. Предложены два фактора: ясность целей организации и согласие (и поддержка) относительно целей организации. Структура. Ставятся следующие вопросы: есть ли адекватность между организационной целью и структурой, построенной, чтобы обслуживать эту цель. Существуют три варианта построения организационных структур: по функциям (специалисты одного профиля работают вместе), по продуктам, программам или проектам (команды, состоящие из специалистов разного профиля, работают на конечный результат), и соединение первого и второго подходов (матричная структура). Взаимоотношения. Задаются вопросы: кто и с кем должен работать; какие технологии должны использоваться (в рамках формальной системы); и как хорошо они это делают; каково качество отношений, методы управления конфликтами (в рамках неформальной системы). Поощрения. Три важных вопроса, на которые следует ответить: Определены ли задачи, решение которых нужно стимулировать? Что конкретно поощряется материально и психологически (формально)? Что по ощущению людей поощряется и наказывается (неформальная система поощрений и наказаний)? Лидерство. Надо определить степень, с которой лидеры: определяют цели; воплощают цели в программы; сохраняют целостность организации; поддерживают порядок (управляют конфликтами). Полезные механизмы. Это процедуры, технологии, совещания, системы планирования, контроля, бюджет, отчеты, информация и т.д. Качество работы этих механизмов легко проследить, следуя за основным технологическим процессом и определяя узкие места. Ключевым аспектом организационного диагноза является наличие и величина разрыва (расхождения) между формальной и неформальной структурами организации по каждому из выделенных параметров (опеределение соответствия индивида и организации). Другим вопросом является величина несоответствия между тем что есть и что должно быть (определение соответствия между организацией и внешним окружением). Диагностическую модель Вайсборда рекомендуется использовать при дефиците времени, в организациях с несложной структурой. (С.А. Липатов)