Эксоцман
на главную поиск contacts
В разделе собрана информация о статьях по экономике, социологии и менеджменту. Во многих случаях приводятся полные тексты статей. (подробнее...)

European Management Journal

Опубликовано на портале: 12-12-2002
Gregory P. Prastacos, Klas Derquist, Luk Van Wassenhove, Yiannis E. Spanos European Management Journal. 2002.  Vol. 20. No. 1. P. 55-71. 
This paper present an integrated framework in an attempt to offer guidance and advice for the thought process preceding any successful implementation of change initiatives. We argue that to address the continuously increasing challenges and to successfully manage change, organisations needs to be innovative and flexible. Based on the Scott-Morton model, where the organisation can be viewed as the dynamic interaction of five forces/dimensions, we have put forward and synthesised a number of management objectives and corresponding actions/levers that need to be taken in order to successfully manage change.
ресурс содержит прикрепленный файл
Опубликовано на портале: 21-06-2006
Paul Stonham European Management Journal. 2000.  Vol. 18. No. 5.
Part Two of this Case Study of BP Amoco examines the role of finance and financial strategy in BP Amoco between 1990 and 2000 to see where and how far they were supportive and complementary to competitive strategies pursued by the company's senior managers, and if they were ever pro-active. Models of value creation by Damodaran and Rappaport are considered as generic background and the relationship between financial strategies and performance and competitive strategies examined by using a sample of ratios suggested by McKenzie. Part Two concludes with valuation of BP Amoco, applying several metrics: total returns, asset value, earnings multiples and discounted cash flows (specifically, economic value added)
ресурс содержит гиперссылку на сайт, на котором можно найти дополнительную информацию
Опубликовано на портале: 21-06-2006
Fredrik Nilsson, Nils-Goran Olve European Management Journal. 2001.  Vol. 19. No. 4. P. 344-358. 
This article discusses the role of control systems in multibusiness companies. The focus is on formulation and implementation of corporate and business unit strategies. Three widely used categories of control models are discussed: (1) models for performance management, (2) models for value-based management, and (3) models for strategic management. The discussion is based upon central normative texts and examples from applications in Nordic companies. The description and discussion of the control models and their features should facilitate decision-making on the design and use of control systems in multibusiness companies.
ресурс содержит гиперссылку на сайт, на котором можно найти дополнительную информацию
Опубликовано на портале: 21-06-2006
Robert Johnson, Luc Soenen European Management Journal. 2003.  Vol. 21. No. 3. P. 364-369 . 
Using monthly Compustat data for 478 companies covering the period 1982–1998, we investigate which factors discriminate between financially successful and less successful companies. Financial success is measured using three different methods, i.e., the Sharpe ratio, Jensen’s alpha, and EVA. We consider a total of 10 different company specific characteristics as potential indicators of superior performance. A binary logit model is applied to quantify the relationship between the individual firm characteristics and the probability that a particular measure of success will be greater or lower than the average for all firms considered. We also calculate the percentage correct prediction by the model for each measure of success. We find that especially large profitable firms with efficient working capital management and a certain degree of uniqueness regarding their business are the most successful companies.
ресурс содержит гиперссылку на сайт, на котором можно найти дополнительную информацию
Опубликовано на портале: 14-02-2003
John R. Hauser European Management Journal. 1998.  Vol. 16. No. 5. P. 517 - 528. 
Тезис статьи - любое метрическое действие, производимое фирмой, оказывает влияние на ее решения. Если фирма измеряет параметры а, в и с, но не x, y и z, менеджеры начинают больше внимания обращать на А, В и С. (Фирма становится тем, что она измеряет.) Если максимизация А, В и С ведет к долговременной прибыли, то производившаяся метрика эффективна. Достижение качественной метрики предполагает несколько шагов. Шаг 1. Опросы потребителей. Обычно это интервью о потребностях потребителей и потребительское распределение их собственных приоритетов. Эта методика называется Голос потребителя. Шаг 2. Постижение работы. Интервьюирование репрезентативной выборки сотрудников для определения и классификации их ежедневных заданий. Результаты применяются для разработки системы метрик. Эта методика называется Голос сотрудника. Шаг 3. Понимание взаимосвязей. Анализируются запросы всех внутренних потребителей и снабженцев. Все взаимосвязи включаются в создаваемую систему метрик. Шаг 4. Постижение связей. Шаг 5. Измерение корреляций и реакций менеджеров и сотрудников. Каждый месяц все менеджеры и сотрудники, являющиеся субъектами внедрения новой системы метрик, заполняют короткую анкету, в которой содержатся индикаторы распределения рабочего времени сотрудника. Изменения в структуре рабочих процессов по времени указывают на воздействие новой системы метрик. Отслеживание изменений включает также анализ таких показателей, как удовлетворенность трудом, вовлеченность в дела организации, установки и оценки новой системы метрики. Шаг 6. Вовлечение менеджеров и сотрудников.
Опубликовано на портале: 21-06-2006
Rainer Strack, Ulrich Villis European Management Journal. 2002.  Vol. 20. No. 2.
Many companies have introduced new value-based methods such as the EVA™ or CVA concept for strategic and operational control. However, these concepts are still strongly focused on investment capital and can hardly explain and manage value creation in today’s service and knowledge economy. This article presents a new, integrated value management concept (RAVE™) for managing human capital (Workonomics™), customer capital (Custonomics™), and supplier capital (Supplynomics), all in a value-oriented and quantitative way. All of these concepts are anchored in CVA/EVA and thus culminate in the same central controlling metric. After outlining the concept, the authors illustrate its application and practical benefits with specific examples.
ресурс содержит гиперссылку на сайт, на котором можно найти дополнительную информацию