Эксоцман
на главную поиск contacts
Интернет-конференция
Поиск эффективных институтов для России XXI века

с 27.10.03 по 27.12.03

Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы (по результатам широкомасштабного опроса руководителей промышленных предприятий)

Е.М.Авраамова, И.Б.Гурков, В.С.Тубалов
 Написать комментарий Ваш комментарий
(для участников конференции)


Задача сохранения тенденции устойчивого экономический роста, наметившегося с начала 2000 г., требует прояснения его причин и факторов, влияющих на мезо-уровне, уровне предприятий российской промышленности. В случае, если внутренние механизмы развития, к которым, в первую очередь, относятся факторы, обеспечивающие конкурентоспособность продукции, достаточно отлажены, имеют инвестиционную основу и инновационные импульсы, можно надеяться на то, что экономический рост будет достаточно продолжителен и динамичен.

Стратегическая архитектура конкурентоспособной фирмы

(по результатам широкомасштабного опроса руководителей промышленных предприятий)

 

И.Б. Гурков, Е.М.Авраамова, В.С.Тубалов

Государственный университет - Высшая школа экономики

Тел. 152-09-41

E-mail: gurkov@hse.ru

Web-site: www.gurkov.ru

 

Введение

Задача сохранения тенденции устойчивого экономический роста, наметившегося с начала 2000 г., требует прояснения его причин и факторов, влияющих на мезо-уровне, уровне предприятий российской промышленности. В случае, если внутренние механизмы развития, к которым, в первую очередь, относятся факторы, обеспечивающие конкурентоспособность продукции, достаточно отлажены, имеют инвестиционную основу и инновационные импульсы, можно надеяться на то, что экономический рост будет достаточно продолжителен и динамичен.

 

Стратегическое позиционирование российских фирм

Проведенное нами в конце 2002 г. исследование, представляющее собой анализ опроса руководителей 1431 предприятия России, дает представление о сформировавшихся на сегодняшний день стратегиях, поддерживающих и развивающих  конкурентоспособность российской промышленности. В соответствии с полученными данными, нам удалось определить стратегический тип организации, который можно охарактеризовать как результат ее одновременного позиционирования в отрасли и на рынке.

 

В современной стратегической теории существуют многочисленные методы позиционирования фирмы. Мы предложили определение стратегического типа фирмы путем совмещения так называемых «матриц производителя и потребителя», построение которых основано на четырех исходных переменных (показателях):

·            при построении «матрицы потребителя» – это цена и качество;

·            при построении «матрицы производителя» – удельные издержки и ключевые компетенции фирмы.

 

Построение матрицы потребителя связано с процедурой выяснения того, как соотносится воспринимаемое потребителями качество предлагаемой продукции (услугами) и цен на нее с аналогичными параметрами существующих на рынке товаров. В свою очередь, построение матрицы производителя является соотнесением собственных затрат, которые фирма или группа фирм несет на производство и реализацию одной единицы товара, и ключевых компетенций компании на выбранном сегменте рынка (навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы) с затратами и компетенциями других представителей отрасли, действующих на данном сегменте рынка.

 

Построение типологии предприятий по стратегическим типам бизнеса при опросе большого количества предприятий сопряжено с определенными ограничениями. В нашем случае в качестве подобного рода ограничений можно назвать невозможность детальной проработки всех параметров модели по каждому предприятию. Так, расчет удельных издержек должен был бы быть связан с тщательной проработкой финансовых показателей каждого предприятия, а оценка воспринимаемого качества продукции потребителями фирмы – с подробными маркетинговыми исследованиями потребительских предпочтений по каждому сегменту рынка.. Несмотря на указанные ограничения, собранные в ходе обследования данные можно считать надежными, а построенную на их основе типологию, достаточно точно отражающей реальную принадлежность каждого отдельно взятого предприятия присущему ему стратегическому типу бизнеса.

 

Исходные параметры типологии рассчитывались следующим образом:

·            по параметру ключевые компетенции фирмы руководителям предприятий было предложено оценить (по пятибалльной шкале: 1 - совершенно не удается, 5 - всегда удается) возможности и умения отслеживать изменения в поведении поставщиков и потребителей, адекватность оценок конкурентной ситуации на рынке. Результирующим значением показателя является сумма оценок, деленная на три.

·            Для определения удельных издержек и цен на продукцию руководители предприятий дали оценку (по пятибалльной шкале: 1 – намного ниже, чем у конкурентов, 3 – уровень цен/издержек соответствует аналогичному показателю конкурента, 5 – намного выше, чем у конкурентов) собственных издержек и цен по отношению к издержкам и ценам их конкурентов.

·            Параметр качество был определен как представления руководителей предприятий об уровне технических характеристик продукции, налаженности системы сбыта и уровне «раскрученности» торговой марки относительно характеристик конкурентов оценку (по пятибалльной шкале: 1 – намного ниже, чем у конкурентов, 3 – соответствует уровню конкурентов, 5 – намного выше, чем у конкурентов)[1].

 

Принимая во внимание, что состав ключевых компетенций специфичен для каждого сегмента и распределения экономического положения предприятий промышленности неоднородно по отраслям, в качестве исходных показателей сравнения были рассчитаны средние значения параметров «цена», «издержки», «качество» и «ключевые компетенции» по отраслям.

 

Сразу отметим, что сочетание «высокое качество» – «низкие ключевые компетенции» вряд ли возможно, т.к. трудно вообразить ситуацию, при которой фирма, не умея понять необходимые условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю.

 

Итак, остаются пять основных сочетаний «цена»-«качество»-«удельные издержки»-«ключевые компетенции».

В результате соответствие каждого обследованного предприятия стратегическому типу определялось по следующей формуле:

 

Фирма - Аутсайдер, если удельные издержки предприятия превышают или соответствуют среднеотраслевому уровню, а значения параметров цена, качество и ключевые компетенции – ниже, чем в среднем по отрасли;

Защитник издержек, если значения удельных издержек, цены, качества и ключевых компетенций ниже средних значений аналогичных показателей по отрасли;

Защитник качества, если  каждый из четырех параметров превышает и/или соответствует среднеотраслевому значению соответствующего параметра;

Анализатор, если удельные издержки ниже среднего значения по отрасли, а значения параметров цена, качество и ключевые компетенции превышают и/или соответствуют среднеотраслевым значениям;

Проспектор, если удельные издержки и цены ниже, чем в среднем по отрасли,  а качество и ключевые компетенции соответствуют и/или превышают соответствующие показатели в среднем по отрасли.

 

О представительности выделенных стратегических типов свидетельствуют данные Таблицы 1.

Таблица 1.

Распределение предприятий по типам реализуемых бизнес-стратегий

Бизнес стратегии

Доля предприятий (%)

Аутсайдер

27

Защитник издержек

23

Защитник качества

28

Анализатор

9

Проспектор

13

 

Нельзя сказать, что какая-либо бизнес-стратегия концентрируется в определенной отрасли. Напротив, внутри отраслей реализуются самые разные стратегии. Например, из всех предприятий, строящих конкурентоспособность на низких ценах и издержках и высоком качестве, 23,8% относятся к машиностроению. В то же время, в этой отрасли сосредоточено 44% предприятий из тех, кто с высокими издержками производит продукцию низкого качества по низким ценам. Отметим лишь, что наиболее перспективная бизнес-стратегия - низкие издержки, высокое качество, низкая цена – наиболее распространена в пищевой промышленности.

 

Цели функционирования фирм различных стратегических типов

Полученные данные позволили выяснить, как различаются заявляемые цели функционирования в зависимости от сложившегося стратегического типа (см. Таблицу 2).

Таблица 2.

Системы целей руководства на предприятиях различных стратегических типов

Стратегические типы

Продукция мирового уровня

Сохране-ние трудового коллектива

Высокие заработки работников

Повышение стоимости фирмы

Освоение зарубежных рынков

Поддержание репутации предприятия

Укрепление позиций на отечественном рынке

Аутсайдер

25

34

23

7

14

32

54

Защитник издержек

26

41

12

6

9

41

56

Защитник качества

44

29

22

9

16

31

51

Анализатор

21

21

7

0

14

21

86

Проспектор

22

35

26

17

30

30

56

 

Из приведенной таблицы видно, что безотносительно к стратегическому типу, абсолютное большинство предприятий видит свою основную цель в укреплении позиций на отечественном рынке. В этом смысле интерес представляет диверсификация целей второго и третьего уровня. Для аутсайдеров и защитников издержек на втором месте стоит социальная цель – сохранение трудового коллектива, а у защитников качества, анализаторов и проспекторов – это освоение новых, в том числе, зарубежных рынков, выпуск продукции мирового уровня, поддержание репутации. Нельзя при этом сказать, что эти предприятия пренебрегают социальными целями. Они не в меньшей степени заинтересованы в сохранении трудового коллектива, но видят в этом не основную цель, а, скорее, следствие укрепления позиций предприятия на релевантных рынках.

 

Также важно отметить, что такая цель, как повышение стоимости фирмы», серьезно ставится лишь отдельными фирмами-проспекторами.

 

Институциональное и рыночное окружение фирм различных стратегических типов

Следующим этапом нашего анализа стало выяснение того, насколько выделенное стратегическое позиционирование связано с воздействием институциональных факторов (места фирмы в формальных и неформальных корпоративных структурах) и рыночных факторов.

 

Большинство руководителей обследованных фирм не поддержали мнение о том, что «фирма абсолютно независима в своих действиях». Либо фирма координирует свои действия в рамках неформальных отраслевых и межотраслевых структур, либо фирма входит в интегрированные корпоративные структуры, задающие вектор и рамке ее стратегического развития. При этом максимально независимыми оказались фирмы-«проспекторы», а максимально интегрированными – фирмы-«анализаторы». Данный факт, скорее всего, и нашел свое отражение в разведении такой цели руководства фирмы, как «повышение стоимости активов и фирмы в целом». Если для независимых «проспекторов» может ощущаться непосредственное влияние акционеров, то для фирм-«анализаторов», погребенных внутри интегрированных корпоративных структур, задача максимизация стоимости отдельного корпоративного подразделения либо не ставится, либо заслоняется иными, текущими задачами по выполнению указаний «вышестоящего начальства».

 

Что касается рыночного окружения фирмы, то существенных различий в положении фирм различных стратегических типов не наблюдается. По такому важнейшему параметру рыночного окружения, как «степень воздействия иностранной конкуренции», все фирмы различных стратегических типов  находятся в среднем примерно в равном положении. Добавим, что более половины фирм каждого из стратегических типов практически не ведут никакой экспортной деятельности. Значительные объемы экспорта (более 20% общего объема продаж) наблюдались лишь у 17% всех обследованных фирм и по данному параметру различия между стратегическими типами не слишком велики. Максимальный уровень экспортной деятельности (предприятия с долей экспорта выше 20% продаж) отмечен у «защитников качества» и «анализаторов» (четверть фирм в составе каждого типа). Таким образом, мы не можем априори приписать различия в уровне конкурентоспособности каким-либо «внешним» факторам.

 

Более того, мы не можем утверждать, что уровень конкурентоспособности связан с различными стартовыми условиями функционирования фирм. Наоборот, фирмы всех стратегических типов имеют примерно равный возраст основного технологического оборудования, совпадающий со средними данными по соответствующей отрасли и промышленности в целом – более половины предприятий внутри каждого стратегического типа имеют средний возраст основного технологического оборудования свыше 15 лет.

 

Результативность деятельности предприятий различных стратегических типов

Различное сочетание параметров конкурентоспособности должно приводить к различиям в общем экономическом положении и результативности деятельности фирмы. По нашему мнению, ключевыми показателями, характеризующими экономическое положение фирмы, выступают:

·            обеспеченность заказами;

·            уровень загрузки мощностей;

·            уровень инвестиционной активности.

 

Действительно, по всем выделенным параметрам имеется значимые различия между предприятиями различных стратегических типов. Наивысшую обеспеченность заказами, приближающуюся к «нормальной», имеют «проспекторы». За ними с небольшим отрывом следуют «анализаторы» и «защитники качества». Наоборот, «аутсайдеры» и, особенно, защитники издержек имеют самую низкую обеспеченность заказами. Таким образом, мы видим, что просто низкие цены в нынешних экономических условиях отнюдь не означают автоматически привлечения заказов. Современный российский покупатель как потребительских, так и инвестиционных товаров склонен все больше внимания уделять качеству продукции, причем не только ее техническим характеристикам, но и условиям продажи и доставки, престижности марки.

 

Уровень загрузки мощностей теснейшим образом связан с обеспеченностью фирмы заказами. И здесь вновь «защитники качества», «проспекторы» и, в несколько меньшей степени,  «анализаторы» превосходят «аутсайдеров» и «защитников издержек».

 

Благоприятное сочетание параметров конкурентоспособности в условиях общеэкономического роста должно выражаться в общей позитивной динамике экономического положения фирмы. И действительно, три четверти руководителей большинства «проспекторов» и половина руководителей «защитников качества» и «анализаторов» подтвердили, что за последние два года положение улучшилось. Ухудшение положения своего предприятия отметили единичные руководители. При этом «аутсайдеры» и, особенно, «защитники издержек» находятся в прямо противоположной ситуации. Более трети руководителей фирм данных стратегических типов признали, что положение стало хуже или «значительно хуже».

 

Стратегическое позиционирование и пути развития предприятий

Мы убедились, что разведение фирм по различным стратегическим позициям происходит в условиях примерно одинаковых стартовых условий и в отношении состава мощностей, и в отношении структуры конкурентного окружения. Мы предположили, что  фирмы, достигающие различных уровней конкурентоспособности, отличаются по структуре своих стратегических действий, проходят различные «стратегические траектории». Мы проследили направления и оценку размаха действий, примененных фирмами различных стратегических типов за последние несколько лет (см. Таблицу 3).

 

Таблица 3.

Стратегические действия на фирмах различных типов

Инновации

Группа

Не было

Было

В миним.

степени

В некоторой степени

В значительн. степени

Освоение принципиально новой продукции в существующей сфере деятельности

 

Аутсайдер

26,1

23.5

58.9

17.6

Защитник издержек

20,0

28.1

50.0

21.9

Защитник качества

10,6

7.2

54.7

38.0

Анализатор

33,3

19.9

49.9

30.0

Проспектор

13,0

14.9

44.9

40.0

Освоение производства в новой сфере деятельности

Аутсайдер

30,4

34.3

46.8

18.7

Защитник издержек

38,5

37.6

41.6

20.8

Защитник качества

38,3

31.0

51.7

17.2

Анализатор

13,3

46.1

30.8

23.1

Проспектор

27,3

31.2

37.6

31.2

Освоение новой для фирмы технологии (процессов)

Аутсайдер

23,9

37.2

51.4

11.4

Защитник издержек

25,0

46.7

36.7

16.7

Защитник качества

10,6

21.4

54.7

23.8

Анализатор

13,3

15.3

69.2

15.3

Проспектор

17,4

15.7

63.2

21.1

Новые формы сбыта продукции

Аутсайдер

23,9

54.3

39.9

5.7

Защитник издержек

15,4

36.4

57.6

6.0

Защитник качества

17,0

28.2

51.3

20.5

Анализатор

26,7

45.4

36.4

18.1

Проспектор

13,0

34.9

50.0

14.9

Новые методы отбора персонала

 

Аутсайдер

41,3

77.9

22.1

0.0

Защитник издержек

42,5

47.8

47.8

4.3

Защитник качества

27,7

44.1

50.1

5.9

Анализатор

33,3

40.0

60.0

0.0

Проспектор

26,1

29.4

52.9

17.6

 

Прежде всего,  «защитники качества», «анализаторы» и «проспекторы» продемонстрировали значительно более высокую интенсивность инновационной деятельности, чем иные фирмы. При этом «проспекторы» особенно налегают на производственные нововведения, ускоренную смену ассортимента, причем развивают новые производства не только в  существующей, но в принципиально новой (для фирмы) сферах деятельности. В свою очередь, «защитники качества» значительное  внимание уделяют изменениям в технологии производства, что может (и действительно ведет) к росту себестоимости продукции.

 

Что касается изменений в маркетинге, то именно защитник качества вынужден в максимальной степени перестраивать каналы сбыта, чтобы «не расплескать» качество и донести его до конечного потребителя.

 

Наконец, разница в динамике производственных, технологических и маркетинговых изменений ведет и к принципиальным различиям в интенсивности кадровых инноваций. Наиболее динамичный тип – «проспектор» (напомним, что к данному типу относится каждое седьмое обследованное предприятие) – продемонстрировал и наивысшую интенсивность кадровых изменений,  частности, в формах и методах отбора персонала.

 

Кто-то может сказать: «Ну и что? У «проспекторов» и «анализаторов» устойчивее экономическое положение, выше рентабельность и имеются средства на реализацию широкого спектра действий». В действительности вес обстоит немного по-другому. Уровень инвестиционной активности российских предприятий остается крайне невысоким. От 40% (у «анализаторов») до 70% (у «защитников издержек») фирм ведут минимальную инвестиционную деятельность, то есть либо инвестиции вообще отсутствуют, либо они составляют до 5% стоимости основных фондов. Крупномасштабное обновление производственных активов, при которых ежегодно инвестируются суммы, превышающие 10% стоимости основных фондов, наблюдается лишь у четверти «анализаторов», являющихся, напомним, самым редким стратегическим типом среди обследованных фирм. Таким образом, успехи «защитников качества» и «проспекторов» в реализации нововведений определяются не общим объемом инвестиций, а иными факторами. Данными факторами могут выступать системы разработки и реализации нововведений.

 

Организация инновационной деятельности

В самом агрегированном виде инновационная деятельность любой фирмы распадается на два этапа – генерирование идей и реализация идей. Каковы же особенности построения данных процессов на фирмах различных стратегических типов?

Таблица 4.

Источники идей в области технологии (%%)

Стратегический тип

Изобретаем сами

Договора с НИИ и КБ

Покупали лицензии на производство

От кооперации с производителями аналогичной продукции

От зарубежных партнеров

Иное

Аутсайдер

76

17

4

6

11

2

Защитник издержек

62

9

19

12

5

10

Защитник качества

76

47

0

8

20

4

Анализатор

64

29

7

14

36

0

Проспектор

78

17

0

9

4

13

Среднее по всем фирмам

72

25

6

9

13

5

 

Картина организации генерирования технических идей получается весьма показательной.

Разумеется, «делом чести» большинства опрошенных руководителей фирм было подчеркнуть способности своих сотрудников, указать на самостоятельное технологическое развитие своих фирм. В остальном же структура генерирования технических идей полностью разнятся. У фирм- «защитников качества» сохранились и поддерживаются традиционные связи с отечественными НИИ и КБ. Почти половина опрошенных директоров подтвердили, что данные договора являются источником эффективных инноваций. Иным важным источником технологий для данных фирм служит кооперация с зарубежными партнерами.

 

«Анализаторы» имеют схожую структуру генерирование технологических идей, но важность источников для них обратная – на первом месте (в трети случаев) стоят связи с зарубежными партнерами, и лишь затем – кооперация с отечественными разработчиками. Имеет значение для «анализаторов» и внутриотраслевая кооперация. Напомним, что «анализаторы» максимально интегрированы с формальные и неформальные корпоративные структуры.

 

«Защитники издержек» продемонстрировали принципиально иной тип создания технологий. Помимо собственных разработок, некоторое значение имеет кооперация с отечественными производителями аналогичной продукции и, особенно, покупка лицензий на производство. Отметим, что защитники качества вообще не используют покупку лицензий на производство.

 

Наконец, «проспекторы» продемонстрировали максимальную ориентацию на внутренние технологические решения, подкрепленные элементами промышленного шпионажа, нашедшими свое отражение в графе «Иные источники».

 

Таким образом, мы видим, что различная интенсивность технологических нововведений, выражающаяся в общем уровне характеристик выпускаемой продукции, тесно связана с принципиально различной организацией генерирования технических идей. Традиционная модель аутсорсинга исследований и разработок, совмещенная с международной кооперацией, является по-прежнему наиболее надежным путем достижения высокого качества продукции, но сопряжена со значительными издержками. Стратегия технологической зависимости от иностранных партнеров, передающих технологии по нерыночным каналам, является более дешевым способом повышения и удержания высокого качества. Тем не менее, подобная модель реализуется в основном внутри крупных корпоративных структур, имеющих развитые международные связи. Рыночная же модель прямой технологической зависимости, при которой ставка делается на покупку готовых технологических решений в виде лицензий, является достаточно дешевой, но годится лишь для видов товаров и услуг, находящихся в нижней половине «матрицы потребителя».

 

Различия в структуре генерирования новых маркетинговых идей также весьма показательны (см. Таблицу 5).

Таблица 5.

Источники идей в области новых товаров и услуг

Стратнегический тип

Изобретаем сами

от привлечения новых сотрудников

от привлечения консультантов

от потребителей

от использования информации с выставок и ярмарок

от контактов спроизводителями аналогичной продукции

от зарубежных партнеров

иное

Аутсайдер

52

11

4

15

30

24

11

7

Защитник издержек

43

12

5

26

38

12

5

5

Защитник качества

53

10

10

29

37

27

18

0

Анализатор

46

23

8

38

46

23

31

0

Проспектор

53

9

13

9

43

17

13

0

Среднее по всем фирмам

50

12

8

23

37

21

13

3

 

Собственное творчество, посещение ярмарок и выставок, а также контакты с потребителями продолжают оставаться основными источниками маркетинговых идей для всех выделенных нами стратегических типов (кроме «проспекторов»). При этом «анализаторы», как и в отношении технических идей, широко опираются на опыт зарубежных партнеров. Следует отметить еще одну характерную особенность «анализаторов» – активное привлечение новых сотрудников. Это означает, что, либо предложения «новичков» не отвергаются «с порога», а используются в работе, либо то, что фирмы-«анализаторы» сознательно привлекают новых сотрудников со сложившимися маркетинговыми решениями и идеями. В целом, однако, различия в структуре генерирования маркетинговых идей между фирмами различных стратегических типов несколько меньше, чем различия в отношении техническим идей, но за одним существенным исключением. «Проспекторы» продемонстрировали принципиально иной тип маркетингового развития. Главное их отличие – минимальное внимание к мнениям существующих потребителей при разработке новых товаров и услуг. Напомним (см. Таблицу 3), что проспекторы в максимальной степени ориентированы на разработку и выпуск на рынок принципиально новых видов продукции, причем как в традиционной для фирмы, так и в новой для нее сферах деятельности. Таким образом, игнорируя мнения потребителей, фирмы-«проспекторы» надеются достигать принципиально иного уровня новизны своих товаров, а затем «навязывать» их потребителям, назначая на новинки невысокие цены.

 

Мы предположили, что различные источники идей требуют различных форм их реализации.

Таблица 6.

Формы реализации инновационных проектов (%%)

Стратегический тип

Создание ВРГ внутри отдельных подразделений

Создание ВРГ из работников нескольких подразделений

Создание временных подразделений

Создание дочерних предприятий

Создание совместных предприятий

Аутсайдер

22

39

4

17

7

Защитник издержек

24

24

7

19

0

Защитник качества

23

34

13

15

4

Анализатор

0

36

14

36

21

Проспектор

35

52

9

13

0

Среднее по всем фирмам

23

35

9

18

5

 

Результаты нашего опроса подтвердили данное предположение (см. Таблицу 6). Прежде всего, стало понятно, каким образом «анализаторы» получают доступ к новым зарубежным технологиям и продуктовым инновациям без «утяжеления» структуры издержек – этому способствуют широкая распространенность совместных предприятий. Кроме того, «анализаторы» уникальны и по степени распространенности организации дочерних предприятий под новые проекты. Подобная форма также помогает разделению издержек на инновации и на текущую деятельность, способствуя поддержанию конкурентоспособности издержек фирмы в целом. Важной отличительной чертой «анализаторов» выступает отсутствие практики создания временных рабочих групп внутри отдельных подразделений, при том, что кросс-функциональные группы, составленные из работников различных подразделений, используются достаточно широко. Данные факт может свидетельствовать о масштабе единичного инновационного проекта на фирмах- «анализаторах», об их ориентированности на комплексные инновации.

 

Принципиально иную картину являют собой «проспекторы». Прежде всего, они ни с кем «не хотят делиться» своими идеями и находками – практика создания совместных предприятий у фирм данного типа вообще отсутствует. В то же время, базовые организационные структуры данных фирм являются максимально гибкими, включающими как многочисленные целевые проектные группы внутри отдельных подразделений, так и, особенно, кросс-функциональные группы.

 

Наконец, «защитники издержек» продемонстрировали наиболее сбалансированную организацию реализации инновационных проектов. Ни одна из форм организации не является ведущей, успех достигается именно сочетанием всего арсенала организационных форм с учетом значимости и масштабов инновационных проектов.

 

(Вос)создание конкурентоспособности фирмы – организационные аспекты

Итак, мы убедились, что различия в уровне конкурентоспособности по отдельным параметрам, являвшиеся основой построения нашей типологии фирм, являются в действительности не случайными, а отражают глубинные особенности организации важнейших стратегических процессов фирмы. Более того, памятуя, что стратегические типы формировались в исходно примерно равных условиях, можно с достаточной долей уверенностью утверждать, что именно формы организации деятельности, и, прежде всего, инновационной деятельности, являются залогом улучшения отдельных параметров конкурентоспособности и достижения оптимальных сочетаний данных параметров. Мы также смогли убедиться, что, вопреки распространенному мнению, позиция «дешево и сердито» отнюдь не гарантирует успеха даже на отечественном рынке. Чрезмерная экономия на маркетинговых мероприятиях и пренебрежение организацией сбыта (а именно это демонстрировали «аутсайдеры» и «защитники издержек») с неизбежностью приводит к негативной экономической динамике фирмы. Более того, покупка лицензий на производство уже отработанных изделий тоже может оказаться «путем в никуда».

 

Какие же выводы можно сделать из проведенного нами обследования? Прежде всего, следует подчеркнуть, что не существует единственно оптимального варианта организации стратегических процессов фирмы, однозначно гарантирующего устойчивое рыночное положение. И в этом отношении анализ опыта фирм, ориентирующихся на качество своей продукции, весьма показателен.

 

Наименее рискованный тип организации процессов продемонстрировали «защитники качества». Сохранив традиционные формы технологического развития, совмещенные с разнообразными каналами получения маркетинговой информации, данные фирмы используют весь арсенал современных форм организации проектов. Плата за минимизацию риска – высокие удельные издержки и весьма умеренная динамика развития.

Более рискованный тип продемонстрировали «анализаторы». Опираясь на максимальные масштабы внешней кооперации через совместные предприятия, применяя самые радикальные формы организации проектной деятельности (выделение дочерних фирм и  временных подразделений) им удается достигать роста качества продукции без роста издержек. Тем не менее, и данный тип имеет свои теневые стороны. Прежде всего, редкость фирм-«анализаторов» показывает достаточную уникальность успешной реализации выбранной стратегии. Помимо этого, у фирм-анализаторов есть еще одно «уязвимое место». За достигнутый экономический динамизм часто приходится расплачиваться потерей независимости в принятии стратегических решений.

Наконец, тип «проспектора» может быть охарактеризован как самый рискованный вариант стратегии, ориентирующийся не просто на хозяйственный успех, а на создание принципиально новых направлений деятельности, новых товарных ниш или целых сегментов рынка. Основа организации фирмы-«проспектора» – насыщение всей повседневной деятельности инновационными элементами, максимальное ослабление формализации организационных структур. При этом «проспектор» пытается двигаться максимально самостоятельно, не особенно прислушиваясь к мнению потребителей и не стремясь разделить свои инновации с потенциальными партнерами. Плата за подобное высокомерие также может быть весьма велика – не угадав с направлением развития или недостаточно убедительно представив выгоды принципиально нового изделия потенциальным потребителям, «проспектор» рискует почти мгновенно лишиться своего преимущества в области качества и превратиться с заурядного «защитника издержек».

 

 

Какой же путь выбрать «аутсайдерам» и «защитникам издержек», составляющим половину российских предприятий. На наш взгляд, выбор направлений перестройки внутренней стратегической архитектуры фирмы напрямую зависит от оценки руководством степени остроты текущей ситуации и наличия хотя бы минимального «задела» финансовых ресурсов. Если ситуация представляется не слишком критической, и наличествуют финансовые ресурсы, можно двигаться в сторону наименее рискованных стратегических типов. Если ситуация воспринимается как нестерпимая, что обычно сопровождается отсутствием денежных средств, придется решаться на движение в сторону максимально рискованного типа, отдавая себе отчет,  что это движение может привести либо к резкому взлету, либо к окончательному падению.



[1] При построении рабочей типологии параметр «качество» использовался в усеченном виде, как сравнительная по отношению к конкурентам оценка технических характеристик выпускаемой продукции и в полном – как средняя оценка всех трех показателей. В результате оказалось, что модель, построенная на «полном» качестве, дает более показательные результаты и в большей степени соответствует теоретической модели стратегических типов бизнеса.

 Написать комментарий Ваш комментарий
(для участников конференции)


 
  Дискуссия