Эксоцман
на главную поиск contacts

Некоторый личный опыт в области управления университетом

Опубликовано на портале: 16-06-2004
Университетское управление. 2004.  № 2(30). С. 78-81. 
В данной статье я бы хотел рассказать о моем опыте пребывания на посту ректора Университета Куопио в Восточной Финляндии в 90-х годах XX века и об изменениях в национальной политике в области высшего образования, которые осуществлялись в стране, начиная с 80-х годов. С точки зрения стратегии, начало 90-х годов было трудным периодом для финских университетов из-за кризиса в стране, который негативно сказался на финансировании высшего образования. Это потребовало быстрых и конкретных изменений в управленческой практике университетов. Некоторые из изменений были узаконены в рамках политики государства в области высшего образования, в то время как другие оказались необходимы каждому университету для поддержания его конкурентоспособности на национальном и региональном уровнях. И, конечно же, возросло значение международных аспектов деятельности, например, Болонского процесса и его практического осуществления в национальной системе образования

В данной статье я бы хотел рассказать о моем опыте пребывания на посту ректора Университета Куопио в Восточной Финляндии в 90-х годах XX века и об изменениях в национальной политике в области высшего образования, которые осуществлялись в стране, начиная с 80-х годов. С точки зрения стратегии, начало 90-х годов было трудным периодом для финских университетов из-за кризиса в стране, который негативно сказался на финансировании высшего образования. Это потребовало быстрых и конкретных изменений в управленческой практике университетов. Некоторые из изменений были узаконены в рамках политики государства в области высшего образования, в то время как другие оказались необходимы каждому университету для поддержания его конкурентоспособности на национальном и региональном уровнях. И, конечно же, возросло значение международных аспектов деятельности, например, Болонского процесса и его практического осуществления в национальной системе образования.

Как правило, все изменения, с которыми университеты столкнулись за последние несколько десятилетий, были сложными, при этом чаще всего упоминается рост числа студентов. Начиная с середины 90-х годов, Финляндия приступила к введению политехнической системы. Этот процесс был завершен в 2000 году. В настоящее время около 65 % каждой возрастной группы имеют возможность получить высшее образование в университетах и политехнических институтах. Сейчас в стране насчитывается 20 университетов и 30 политехнических институтов, общее количество студентов превышает 300 000 человек, не считая системы дополнительного образования. Обучение в политехнических институтах и университетах бесплатное, студенты даже получают финансовую поддержку от государства на время своей учебы. Но пока еще многие студенты вынуждены подрабатывать во время учебы и каникул, что часто является причиной задержки с окончанием обучения.

Следствием быстрого роста числа студентов стало, во-первых, усиление акцента на преподавание и обучение, фокусирование его на студенте и его развитии (student-centred teaching). В основном, все студенты имеют широкий доступ к Интернету и другим обучающим источникам на основе новых информационных и компьютерных технологий, которые являются серьезным вызовом преподавателям "старой" школы. Это, в свою очередь, требует организации специальных курсов по переподготовке преподавателей и является частью процесса поддерживания и совершенствования навыков всех преподавателей в вузах. Другое, не менее важное следствие - роль рынка труда в управлении объемом и содержанием академического обучения в различных областях. В настоящее время законы, регулирующие высшее образование в Финляндии, кроме традиционных видов деятельности вузов (преподавание и научная деятельность) называют и такую "новую" для вузов задачу, как оказание "услуг обществу". Проблема в том, насколько вузы могут контролировать окружающую среду и потенциальный рынок труда. Часто решением этой проблемы, особенно для политехнических вузов, является развитие широкой сети контактов с местными компаниями и общественными и частными организациями как своими непосредственными заказчиками. Почти каждый университет имеет специальную службу занятости для студентов, и ее сотрудники также изучают тенденции на рынке труда. Кроме того, существуют национальные организации (агентства), которые также исследуют тенденции на этом рынке на национальном уровне.

Финский Совет по оценке высшего образования уже неоднократно рассматривал деятельность университетов и политехнических институтов в выполнении их обязательств перед обществом и участие в региональном развитии. Особенностью современного университета или политехнического института является повышение ответственности перед акционерами и обществом, что сильно отличает современный подход от старого академического подхода.

Став ректором университета Куопио в 1990 году, я неожиданно столкнулся с совершенно новой постановкой проблем. В 70-х и даже в 80-х годах ректор и его сотрудники должны были заниматься внешним лоббированием для получения финансирования, даже индивидуальных званий и ставок профессоров, несмотря на то, что бюджет до мельчайших деталей утверждался в парламенте и министерстве образования страны. А первые шаги к укреплению институциональной автономии начались в вузах только в конце 80-х годов.

По прошествии года моего пребывания в должности ректора произошел спад в финансировании, и университетский бюджет был сокращен в течение следующих нескольких лет или, по крайней мере, оставался неизменным, несмотря на инфляцию. Это потребовало серьезного стратегического анализа, одним из последствий которого стало закрытие стоматологического факультета (обучение стоматологии является достаточно дорогостоящим процессом). Мы постарались сделать это так, чтобы ни одна другая сторона деятельности университета серьезно не пострадала. Позднее, когда дела стали улучшаться, мы смогли привести сильные аргументы в пользу развития биотехнологии, медицинской и зоологической наук.

Относительно "успешному" выживанию университета в те тяжелые времена помогла новая система бюджетирования, которая начала эффективно действовать в 1995 году. Ее внедрение совпало с началом эпохи управления по результатам, когда каждый университет получал единый годовой грант, который мог использовать по собственному усмотрению. Министерство играло роль куратора общей национальной стратегии, в ежегодных контрактных соглашениях между министерством и отдельным университетом определялись лишь основные цели, институциональная деятельность и выделяемые вузу ресурсы.

Новая система объединенных годовых грантов давала ректору достаточно большую свободу действия, позволяя перераспределять финансирование внутри университета для сохранения жизненных и долгосрочных функций университета, которые особенно ценны во времена быстрых изменений. Такие изменения не всегда могли планироваться в Хельсинки. Поэтому ректор и университет сталкивались с необходимостью решения множества стратегических задач, но в их распоряжении имелись некоторые финансовые и иные инструменты, которые могли помочь в решении проблем. Роль ректора огромна, но он или она никогда не смогут управлять академическим институтом только с помощью приказов, хотя их исполнение должно быть строго обязательным. Как я понял из собственного опыта, для проведения преобразований в университете необходимо формирование культуры открытой и прозрачной передачи информации, так же как и большая вера сотрудников, преподавателей и студентов в эти реформы. Ректор может стать важным инициатором, вдохновителем создания благоприятной рабочей атмосферы, хотя это всегда не легко, так как сопротивление реформам внутри и вне института часто может приводить к возникновению конфликтных ситуаций, что требует как сильных навыков руководства, так и ясного видения будущего курса. Одной из характерных черт академического коллектива является иногда очень значительная внутренняя конкуренция, которая может быть полезна, если ставится цель улучшения повсеместного качества в университете. Но с другой стороны, эта конкуренция может подрывать правильные управленческие цели, если ее не контролировать.

Одной из управленческих практик, которую начали использовать в нашем университете, так же как и в других финских университетах, стало вовлечение деканов и заведующих кафедрами в создание и принятие университетской стратегии. Одновременно с переговорами в министерстве образования, ректор проводит ежегодные обсуждения с каждым деканом о деятельности факультета, о необходимости развития и политики управления персоналом, доступных ресурсах и потребностях на будущие несколько лет и т.д. Соответственно, каждый декан затем проводит подобные встречи с каждым руководителем департамента (кафедры) или института. Студенты также представлены на всех уровнях университета, начиная с кафедры и заканчивая Советом или Сенатом.

Финансирование финских университетов в рамках политики управления по результатам в основном привязано к расчетам по формуле, где 85-90 % общего гранта, выделяемого университету, определяется числом присуждаемых магистерских и докторских степеней. Финансирование, согласно контракту, дается на три года, и если университет превысит запланированное число присужденных степеней, он не получает дополнительных денег. Кроме того, университет получает специальные гранты на выполнение проектов, например, по разработке новых инновационных методов преподавания или содействию развития региональной экономики и общественного благосостояния.

Важность и роль непрерывного обучения также сильно возрастает, одной из причин чему являются демографические проблемы, общее старение нации, уменьшение доли молодого населения в стране. Другая причина - динамика рынка труда, что требует постоянного профессионального роста работников. Эта проблема стоит перед всеми институтами высшего образования, которые ожидают поддержки своей деятельности по развитию информационного общества.

Большая часть денег, направляемых на научные исследования, распределяется на конкурсной основе и приходит из внешних источников, если университет является достаточно конкурентоспособным. Основной источник финансирования для фундаментальных научных исследований - Академия наук Финляндии. Агентство по национальным технологиям (TEKES) предоставляет большую часть грантов для прикладных исследований, часто проводимых в сотрудничестве с промышленными компаниями. Доля так называемого внешнего финансирования в университетах начала расти с 1990 года, и в настоящее время около 40-50 % университетских ежегодных доходов поступает из других источников, а не только в составе единого гранта от министерства. Университет Куопио является исследовательским университетом. Почти 50 % его бюджета поступает в форме финансирования научных исследований из региональных, национальных и международных источников (например, Европейский союз и его Шестая рамочная программа научных исследований и т. д.). Финляндия сейчас вкладывает около 3,5 % своего валового национального дохода в научные исследования и опытно-конструкторские работы. В Европе только Швеция может превысить этот процент.

Но вся эта деятельность невозможна без определенных стратегических действий каждого университета, нацеленных на то, как достигнуть более значительных результатов в преподавании и научных исследованиях, как создать лучшие лаборатории для привлечения выдающихся ученых и т. д. И, наконец, нацеленных на привлечение более талантливых студентов, которые в долгосрочной перспективе будут способствовать сохранению репутации университета и его конкурентоспособности. Для решения этой задачи наш университет уже в 90-х годах начал работать с местными школами, организуя совместные мероприятия, которые могли бы помочь в привлечении будущих студентов и их семей.

Университет Куопио сегодня является средним по размеру университетом с числом студентов около 5 500 человек и с преобладанием научных исследований в области изучения окружающей среды, здоровья человека и биотехнологии. Он выстоял и даже усилил свое влияние в системе высшего образования и научных исследований на национальном и международном уровнях в течение последних десятилетий. Университет тесно сотрудничает с Технологическим центром Куопио, расположенным в том же кампусе. Его будущий выбор связан с усилением интернационализации и участием в Болонском процессе. Создание новой двухступенчатой структуры степеней безусловно позволяет обновить обучение и сделать его более гибким, помогает избавиться от очевидной перегрузки учебных планов. Качество преподавания, научных исследований и всей повседневной деятельности требует нового отношения, но это должно быть предметом более долгого повествования.

Возможно, наибольший урок, который я извлек как ректор, заключается в том, что во время перемен правильное видение будущего играет значительно большую роль, чем часто ожидается. Стратегии хороши и действительно необходимы, но они требуют, чтобы существовала предсказуемость будущего. В Финляндии мы ощущаем, что общество верит в высшее образование, в результаты научных исследований и инновации, что подтверждается достаточно большим финансированием со стороны парламента, общественных организаций и частного сектора, которое инвестируется в научные и прикладные исследования, в технологические разработки, в национальные университеты и политехнические институты. Таким образом, нация также поддерживает будущее своего молодого поколения.


Линдквист О. В. Некоторый личный опыт в области управления университетом / О. В. Линдквист // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - N 2(31). С. 78-81


BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Вестник международных организаций. 2006.  № 7. С. 56-59. 
[Статья]
Вестник международных организаций. 2008.  № 1. С. 61-61. 
[Статья]
Вестник международных организаций. 2008.  № 3. С. 59-61. 
[Статья]
Анна Валентиновна Борисенкова
Вестник международных организаций. 2006.  № 2. С. 25-34. 
[Статья]