Эксоцман
на главную поиск contacts

Цели руководителя и стремления подчиненных: как сделать так, чтобы они совпадали?

Опубликовано на портале: 07-10-2004
Директор школы. 2002.  № 1. С. 31-35. 
Как вырабатывать в организации программы новшеств? Часто радужная и заманчивая программа, возникшая в недрах узкой административной группы, не находит поддержки и понимания остального коллектива.

Педагогический совет обсуждает программу предстоящих преобразований. Директор школы, а следом за ним и приглашенный научный консультант довольно обстоятельно и красноречиво рассказывают о грядущих переменах. Но педагоги реагируют как-то вяло. Сидят, понуро склонив головы, пряча в глазах кто недоумение, а кто и скептическую усмешку: мол, говорите-говорите, мы еще посмотрим, что из всего этого выйдет. И так же вяло, как бы из-под палки, участвуют в обсуждении. Выступления сводятся к одному: раз надо, то будем стараться, что уж тут поделаешь. В чем же причина такой реакции? Видимо, в том, что вся эта на первый взгляд радужная и заманчивая программа возникла в недрах узкой административной группы. Мнением большинства педагогов никто даже не поинтересовался. Смогут ли они осуществить задуманное? Да и захотят ли? Судя по первой реакции, вряд ли. Так что судьба у новшества будет скорее всего печальной.

Довольно типичная картина, не правда ли? Все мы хорошо знаем, как многие благие начинания (и не только в образовании) терпят неудачу именно потому, что цели их разработчиков и идеологов не совпадают с желанием людей, которым по долгу службы и предстоит все это внедрять непосредственно в практику. Вообще искусство управления прежде всего и заключается в том, чтобы цели, выдвинутые руководителем, были восприняты подчиненными как свои, породили у них желание непременно воплотить в жизнь все задуманное. Как добиться этого? Некоторые ответы на такой немаловажный для любого администратора вопрос можно найти в мотивационной теории постановки целей. Ее автором принято считать американского ученого Эдвина Лока, хотя отдельные положения имеются еще в работах Фредерика Тейлора.

Эта теория гласит, что поведение работника прежде всего определяется целями, которые он сознательно ставит перед собой на основе своих потребностей и эмоций, осознавая и оценивая происходящие вокруг него события. Когда человеку ясна и понятна цель, то и появляется стремление непременно достичь ее. А это, пожалуй, самый весомый мотив для активной и добросовестной работы.

Побудительные свойства

Как же сделать так, чтобы цели, которые выдвигает директор школы, оказались значимыми и для учителей? Очевидно, что они должны обладать некоторыми побудительными свойствами. К таким свойствам следует отнести: сложность, специфику, приемлемость, приверженность цели. Рассмотрим подробнее каждое из них.

Сложность цели определяется уровнем качества работы, которое необходимо продемонстрировать для ее достижения. Не секрет, что людям всегда присуще стремление сделать свой труд более легким. Не являются исключением из этого правила и педагоги. Так, к примеру, изобретение «сильных», «слабых» и «средних» классов сильно упростило труд учителей, ведь с относительно однородными по уровню подготовленности учениками работать куда как легче. И хотя морально-психологические и чисто педагогические изъяны такой дифференциации очевидны, она под разными вывесками существует сегодня почти повсеместно. Добиться признания учеников и коллег, развить себя как личность можно лишь тогда, когда ставишь перед собой сложные, но реальные и достижимые цели. Потому-то цель, которую вы, директор школы, ставите перед педагогом, должна быть посильной для него, а ее достижение в итоге приводить к определенному облегчению нелегкого учительского труда.

Специфика цели заключается в том, что она должна быть ясной, точной и определенной. В ходе различных исследований, в том числе и на кафедре управления человеческими ресурсами Академии повышения квалификации и переподготовки работников образования, установлено, что к лучшим результатам - такова точка зрения многих педагогов и руководителей образования - ведут именно конкретные и определенные цели, ясные и понятые по содержанию, имеющие четкие границы. Так, работник, поставивший перед собой обширные, безразмерные цели, достигает такого же результата в работе, что и сотрудник, совершенно не осознающий, ради чего он действует. Но не менее отрицательно сказывается на работе и сужение рамок цели, поскольку приводит к тому, что существенные аспекты могут остаться без внимания.

Приемлемость отражает степень восприятия педагогом той или иной цели образовательного учреждения как своей собственной. В случае непринятия цели уже не играют никакой роли ни сложность, ни специфика: они не будут оказывать существенного влияния на поведение сотрудника. Приемлемость, так же как и сложность, зависит от того, насколько достижимой представляется работнику та или иная цель. Плюс к этому он непременно прикидывает, какие выгоды принесет ему ее достижение. Это означает, что при постановке новой цели руководителю очень важно продемонстрировать учителю ее очевидность. Однако далеко не всегда он сам может оценить эти выгоды. Возможно, в данном случае может помочь выяснение того, насколько новая цель способствует облегчению выполнения непрестижных в школе видов деятельности. К ним, по оценкам многих учителей, относятся: ремонт и уборка здания школы; замена «чужих» уроков; работа с родителями; дежурство по школе; подготовка различных отчетов; организация перемен; работа в «трудных» классах; работа в методическом объединении над заданием, предложенным «сверху»; проверка тетрадей; классное руководство.

(Дополните этот список видами «непрестижного» педагогического труда в своей школе и подумайте, насколько та или иная цель, которую вы ставите перед учителями, облегчает выполнение этих видов работы, делая их более привлекательными.)

Приверженность цели отражает готовность работника затрачивать усилия для ее достижения. Она особенно важна в тех случаях, когда в ходе решения конкретных задач вдруг возникают совершенно неожиданные проблемы. Это свойство является довольно динамичным, ибо может как повышаться, так и понижаться. Вот, к примеру, еще недавно пассивный, всячески отлынивавший от любых поручений педагог вдруг активно включается в дело. Или, напротив, недавний активист вдруг что-то скисает. Что делать, чтобы, с одной стороны, поддержать возникший энтузиазм, а с другой - не дать человеку совсем опустить руки?

В первом случае стоит проанализировать, какие личные потребности побудили вчера еще пассивного педагога изменить свое отношение к работе. Для такого анализа вполне может быть использована классификация потребностей человека Абрахама Маслоу (о ней мы подробно рассказывали в № 4 «Директора школы» за 2000 г., с. 35-42). Выявив одну или несколько важных на сегодняшний день для учителя потребностей, которые породили позитивные изменения в его поведении, следует подумать над тем, с помощью каких управленческих действий возможно поддержать его приверженность значимой для организации цели. Ниже предлагается далеко не полный перечень возможных действий по удовлетворению тех или иных потребностей педагогов.

Потребности педагогов

Потребность в самовыражении. Поручение более сложных и ответственных, чем другим педагогам, заданий. Передача дополнительных полномочий. Предоставление большей самостоятельности в действиях. Предоставление возможности регулярно повышать квалификацию. Направление на курсы по перспективным направлениям педагогической деятельности. Привлечение к участию в инновационных проектах. Предоставление возможности реализовать себя в качестве лидера группы педагогов, решающих общую проблему. Поощрение проявлений инициативы и самостоятельности. Привлечение к участию в профессиональных конкурсах, соревнованиях. Включение в коллективную деятельность (в составе творческих проблемных групп, команд разработчиков проектов). Предоставление возможности заниматься решением интересующих проблем.

Потребности в признании и статусе. Публичная похвала за достигнутые успехи. Привлечение к участию в инновационной деятельности. Обобщение опыта работы, сообщение о нем в различных средствах массовой информации. Аттестация на более высокую квалификационную категорию. Привлечение к участию в управленческой деятельности. Премирование. Предоставление возможности работать в престижных классах. Назначение руководителем методического объединения (кафедры), объединения педагогов. Предоставление возможности заниматься престижными для данного образовательного учреждения видами работы. Избавление от определенного объема непрестижных работ. Включение в резерв руководящих кадров.

Потребность в принадлежности. Поощрение педагога за вклад в коллективную деятельность. Подчеркивание значимости его работы для всего коллектива. Поддержка деятельности неформальных групп. Стимулирование совместного проведения досуга (вечера, экскурсии, походы и т. п.). Своевременное и по возможности полное предоставление информации о происходящем в образовательном учреждении. Поздравление со знаменательными событиями в жизни педагога. Привлечение к общественной работе. Создание в педагогическом коллективе кружков, секций по интересам. Привлечение педагогов к коллективному анализу проблем своей организации.

Низшие потребности (в безопасности и гарантиях, физиологические потребности). Наличие четких инструкций по выполнению того или иного вида работы. Своевременное предоставление информации о проверках. Наличие четко определенной системы материального стимулирования, системы доплат и надбавок. Удобно составленное расписание занятий. Отсутствие препятствий для заработков «на стороне». Предоставление отгулов. Корректное поведение руководителей образовательного учреждения, демонстрация поддержки с их стороны.

В случае же, когда приверженность цели у работника понизилась, имеет смысл проанализировать возможное действие на него факторов, препятствующих успешной мотивации, и меры по их преодолению. Об этом мы тоже подробно рассказывали на страницах «Директора школы»*.

Условия, от которых зависит качество работы

Немаловажным с точки зрения теории постановки целей является и определение условий, от которых зависит качество работы. А они складываются из двух моментов: организационная работа и способности сотрудника. Учет того и другого необходим руководителю в первую очередь для того, чтобы понять, насколько реальна цель, способен ли педагог, обладающий конкретными способностями, выполнить работу, необходимую для ее достижения.

Согласно теории Лока, последним этапом процесса мотивации является обеспечение удовлетворенности работника процессом труда и его результатами, что и позволяет закрепить желательное для организации поведение педагога. А удовлетворенность трудом, в свою очередь, определяется двумя процессами - внутренним и внешним. Внутренний процесс - это оценка результата деятельности путем соотнесения его с поставленной целью. Например, учителю математики удалось добиться того, что класс, в котором он преподает и который откровенно считают слабым, написал итоговую контрольную работу по алгебре без двоек. Этот факт не только вызывает у него чувство удовлетворенности результатами своей деятельности, но и порождает желание и дальше совершенствовать методы работы с классом.

Реакция на результаты труда сотрудника со стороны его окружения, оценки окружающих являются внешним процессом. Понятно, что в случае позитивной реакции удовлетворенность возрастает, негативной - снижается. Однако внешние процессы, оказывающие влияние на удовлетворенность трудом, довольно противоречивы. Противоречие заключается в том, что педагог стремится работать и вести себя, исходя из самостоятельно сформулированных и поставленных перед собой целей, а коллеги и руководство зачастую оценивают его действия по формальным показателям. К примеру, классный руководитель в течение учебного года активно проводил работу по сплочению своего класса. И она принесла результат - класс в полном составе отказался выполнить явно несправедливые требования нелюбимого учителя и демонстративно «прогулял» его урок. Руководство школы оценило это событие как ЧП и подвергло деятельность классного руководителя, не обеспечившего дисциплину, довольно жест-кой критике. Низкая оценка со стороны окружающих может привести к ослаблению мотивации труда у педагогов, для которых мнение коллег и руководства весьма значимо.

* * *

В заключение отметим, что теория постановки целей, несмотря на кажущуюся ясность, содержит и некоторые противоречия, и мотивация сотрудников с ее помощью является довольно сложным процессом. Так, разные группы работников по-разному реагируют на неопределенность в работе и нечетко поставленные руководством цели. Ясность цели обычно важна для педагогов старшего поколения, ориентированных на стабильные программы и методы работы. В то же время для учителей, приверженных к новациям, к поиску, гораздо более значимым является наличие вызова и неопределенности, которые оставляют простор для проявления собственного творчества.

Данная теория не дает однозначного ответа на вопрос о том, кто и как должен ставить цели. Нет ответа и на вопрос, как сочетать индивидуальные цели педагогов с целями групп учителей (например, участников того или иного школьного методического объединения). Но все это не умаляет ее значения. Главное в том, что она дополняет ставшие традиционными подходы к мотивации труда педагогов.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Евгений Всеволодович Балацкий
Общественные науки и современность. 2017.  № 3. С. 143–156. 
[Статья]
Н. Белюгова
Директор школы. 1999.  № 4. С. 24-30. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Дмитрий Семенович Львов, Валерий Григорьевич Гребенников, Баграт Айкович Ерзнкян
Экономическая наука современной России. 2000.  № 3-4. С. 5-21. 
[Статья]
Вадим Борисович Ольшанский, Наталья Юрьевна Волжская
Директор школы. 2000.  № 9. С. 19-28. 
[Статья]
Борис Григорьевич Литвак
[Книга]