Эксоцман
на главную поиск contacts

Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой?

Опубликовано на портале: 07-10-2004
Директор школы. 2002.  № 3. С. 14-18. 
Статья посвящена проблемам делегирования полномочий, ведь любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными.

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (продолжение)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (окончание)

«Никто не обнимет необъятное» - утверждает Козьма Прутков, и в справедливости этого афоризма легко убедиться. Любой, даже исповедующий самые жесткие, авторитарные методы руководства, директор школы буквально утонет в повседневной текучке и рутине, если не соблаговолит поделиться какой-то частью своих властных полномочий с подчиненными. Но какими именно? И как, собственно, сделать так, чтобы не пострадало дело?

Что поручаем и что не поручаем?

Для начала важно определиться в том, что именно мы препоручаем, или, выражаясь точнее, делегируем своим сотрудникам. На наш взгляд, имеет смысл делегировать, во-первых, деятельность, требующую специальных навыков (например, знание методики преподавания того или иного предмета). Во-вторых, рутинную работу (сбор тех или иных статистических данных по школе, написание управленческих справок по итогам инспектирования). В-третьих, различные частные вопросы (скажем, организацию дежурства по школе педагогов и учащихся). Целесообразно также поручать подчиненным значительную часть подготовительной работы при организации различных школьных дел (от подготовки педсоветов до досуговых мероприятий). Делегируя педагогу те или иные полномочия, мы, несомненно, оказываем ему доверие, признавая за ним способность выполнить ваше задание. Поэтому имеет смысл делегировать из сферы своей деятельности задачи средней степени важности или такие, которые имеют долгосрочные перспективы. Важно, чтобы при этом они были интересны подчиненному, открывали перед ним более высокий профессиональный уровень. А теперь о том, что не следует препоручать. Ваша и только ваша задача и забота - определение перспективных целей деятельности школы, внесение изменений в структуру управления. Именно руководитель учебного заведения судит о том, надо или не надо вводить какой-либо профиль обучения на третьей школьной ступени. Он же решает, создавать или не создавать новое методическое объединение. За директором школы всегда остается принятие окончательных решений по вопросам кадровой и финансовой политики. Так, его слово является решающим при окончательном распределении педагогической нагрузки в новом учебном году или при финансировании тех или иных расходов школы (в случае, если есть собственная бухгалтерия). Он же осуществляет непосредственное руководство своими заместителями, руководителями структурных подразделений, служб, а также психологами и социальными педагогами, если эти работники не объединены в специальную службу.

За вами и выполнение особо важных задач, таких, как написание новой редакции школьного Устава или какого-то иного документа, регламентирующего жизнь школы, поведение сотрудников и учащихся, отношения педагогов и школьников. Никому нельзя поручить и всякого рода ЧП, скажем, появление в нетрезвом виде на работе учителя физкультуры и принятие решения по этому поводу. Случаются, и нередко, просто срочные дела. Нет времени растолковать подчиненным их суть, подготовить исполнителей и проверить исполнение. Тут уж ничего не поделаешь, надо самому засучивать рукава.

Есть и дела строго доверительного характера. Например, в приватной, один на один, беседе постараться убедить вашего зама по учебной работе проголосовать «за» при аттестации учителя математики на вторую категорию. Конечно, к его работе есть претензии и они обоснованны, но давайте войдем в положение. Человек старается, не будем лишать его перспективы. Такие беседы, естественно, не поручишь никому. Словом, не стараясь «объять необъятное», все же четко и строго определимся: вот это - наша ответственность и задача, а вот это - доверим сотрудникам.

Правила делегирования

А теперь - несколько правил, которых следует, на наш взгляд, придерживаться при делегировании. Перво-наперво подумайте и решите: может ли сотрудник, которому вы даете задание, взяться за его выполнение? По силам ли оно ему? Поручая что-либо, сделайте это заблаговременно, чтобы работник не оказался в «цейтноте» и не был вынужден действовать авральными методами.

Инструктируя сотрудника, постарайтесь морально стимулировать его. Скажем, подчеркните его деловые качества, вспомните предыдущие успехи. Очень эффективен и такой прием: вы внушаете вашему сотруднику мысль о том, что он способен на гораздо большее, чем думает, даже может выполнить это дело лучше вас. Правда, таким средством воздействия надо пользоваться осторожно и не слишком часто. Это чревато тем, что у подчиненного возникнет чувство собственной незаменимости и появятся мысли о малых способностях руководителя. Давая задания, постарайтесь высказать сотруднику ваше личное доверие. А в случае, если речь идет о какой-то рутинной работе, подчеркните его исполнительность и умение качественно и добросовестно выполнять даже самые малоинтересные дела.

Делегируйте работу по возможности целиком, а не в виде незначительных по объему и часто изолированных друг от друга заданий, логика выполнения которых понятна только вам. Целостное задание позволяет работнику представить конечный результат своей деятельности и четко спланировать ход предстоящей работы, осуществляя в ходе ее выполнения самоконтроль. Выдавая задания по частям, вы неминуемо обречете себя на необходимость часто проводить инструктажи, отвечать на многочисленные вопросы, которые будут возникать у педагога по ходу выполнения работы, брать на себя тот или иной объем контрольных функций.

Имеет смысл поручать однотипные задания одному и тому же сотруднику. К примеру, если один из ваших заместителей отвечает за внесение изменений в расписание уроков, то не поручайте кому-то другому подготовить проект распоряжения о распорядке работы школы в предпраздничный день. У первого возникнут сомнения в вашем доверии, а второй может оказаться в стрессовой ситуации. Также остерегайтесь поручать одно и то же дело двум или даже нескольким работникам. Решаясь на это, мы стараемся обеспечить надежность исполнения, но зачастую просто порождаем конфликт.

Не жалейте времени на объяснение смысла и целей задания, давайте как можно более полные и точные инструкции по поводу выполнения предстоящей работы, предоставляя максимально возможную информацию о всех известных вам нюансах дела. Убедитесь, что ваше поручение понято правильно. Помните, что сотрудник сделает именно то, о чем вы ему сказали, а не то, что, по вашему представлению, должно получиться «на выходе».

Постарайтесь обеспечить сотруднику доступ к источникам информации, необходимым для успешной работы. И вообще, дайте ему возможность повысить свою квалификацию. К примеру, поручая заместителю, курирующему работу начальной школы, организовать переход на систему обучения Занкова, не препятствуйте его желанию подучиться на курсах или приобрести соответствующую методическую литературу.

Избавьте работника, которому вы дали задание, от мелочной опеки, не вмешивайтесь без необходимости в его действия. Иначе вы «перечеркнете» все то полезное, что дает делегирование. Вмешательство возможно только в самых крайних случаях, например, тогда, когда действия подчиненного содержат явную угрозу эффективной работе или лично вам. Вместе с тем сотрудник должен быть уверен, что в случае возникновения каких-либо затруднений он всегда сможет получить от вас совет и необходимую поддержку. Поэтому нелишне все же время от времени интересоваться, как продвигается работа.

Контролируйте только конечный результат порученного дела и незамедлительно информируйте работника о вашей оценке. Дайте ему возможность самостоятельно представить результаты своей работы коллективу, например, на педсоветах, совещаниях, в ходе различных мероприятий по обмену опытом.

Как избежать «обратного» делегирования

Не допускайте «обратного» делегирования, когда ответственность за исполнение той или иной работы в конечном счете перекладывается на того, кто и дал поручение, то есть на вас лично. Как это происходит? Случается, что сотрудник, получивший от вас то или иное поручение, не желает брать на себя ответственность. Он чуть ли не ежедневно информирует вас о ходе выполнения задания, спрашивает, насколько верно действует. Вы же часто просто не в силах быстро вникнуть в проблему, других дел много, а предложить работнику самому разбираться со всеми тонкостями и нюансами «не хватает духу». Поэтому вы нередко соглашаетесь с доводами и действиями подчиненного, а значит, и берете всю ответственность на себя. А в случае неудачи уже не имеете морального права спросить с виновного: ведь он же все согласовывал и сверял с вами. Каковы же причины, порождающие «обратное» делегирование? Случается, что работник просто привык к рутинному исполнению всех предписаний руководителя и считает это вполне нормальным, а в случае, когда необходимо проявить собственную инициативу, он просто-напросто теряется.

Бывает и так, что сотрудник не уверен в возможности справиться с поставленной задачей, но отказаться от ее выполнения страшновато - что же тогда подумают о нем администраторы и коллеги? И он ищет прикрытия за спиной руководителя, провоцируя его на принятие нужных решений, на подробные указания.

Бывает и так: сотрудник, почувствовав, что руководитель особенно ценит, когда подчиненные обращаются к его знаниям, способностям, опыту, «прочитывает» в его поведении готовность принять «обратное» делегирование. Почему бы не использовать это себе во благо? Некоторые работники владеют настолько совершенными приемами обхождения руководителя, что им легко удается переложить на него ответственность за самые малозначимые вопросы организации учебно-воспитательного процесса. Так что, если вы считаете, что ваши заместители и педагоги, не получив вовремя ваших ценных указаний, окажутся беспомощными, как слепые котята, если свой высший долг видите в постоянном вмешательстве в работу подчиненных с целью передачи им своего бесценного опыта, то приготовьтесь в одиночку отвечать за все происходящее в школе и не корите окружающих за то, что у вас нет времени ни на семью, ни на друзей, ни на организацию своего досуга.

В дополнение к сказанному выше заметим, что в ситуации делегирования педагоги ведут себя по-разному. В. В. Черкасов в зависимости от поведенческих реакций на этапе инструктирования выделяет четыре типа работников.

Первый тип - «привыкшие к детальному инструктированию». Им необходимо подробно объяснить, что и как следует делать, какие приемы работы использовать, какую методическую литературу читать и т.п. Такие педагоги могут «горы свернуть», сделать значительно больше, чем поручено, но только после того, как получат от руководителя соответствующие разъяснения. Для них характерно «творчество с разрешения», что, заметим, нередко позитивно воспринимается многими управленцами, так как не таит никаких угроз. «Привыкшие к детальному инструктированию» очень чувствительны к оценке своей деятельности, поскольку хорошо представляют степень своих затрат в процессе работы.

Второй тип - «самостоятельные работники». При инструктировании они воспринимают только суть задачи, не придавая большого значения всему остальному. По их мнению, любой начальник не в силах предусмотреть всего, и поэтому в процессе выполнения задания полагаются, как правило, только на себя. Часто такие педагоги ради лучшего достижения поставленной цели берут на себя смелость действовать вопреки советам руководителя. Это, безусловно, раздражает. Но если результат все же оказывается хорошим и при этом не страдает авторитет руководителя, то почему бы не простить смельчакам некоторую строптивость.

Третий тип - «беспокойные исполнители». Едва прослушав инструктаж, они тут же начинают постоянно беспокоить вас по поводу выполнения поставленной задачи. Бесконечные объяснения, как следует делать порученное и чего нужно опасаться, настолько изматывают вас, что вы уже будете не рады самому удачному выполнению своего поручения.

Четвертый тип - «плохо воспринимающие задачи». Они слушают, не вникая в суть задания, а значит, и выполняют все так, как им кажется, надо сделать. Однако кажущееся им и желательное для вас - очень часто разные вещи. Поэтому при инструктировании таких работников нужно почаще переспрашивать, как они поняли тот или иной аспект предстоящего задания. Имеет смысл регулярно интересоваться у них, как идут дела, с какими сложностями приходится сталкиваться.

***

Мы постарались обозначить все «плюсы» и «минусы» делегирования. Чего же больше? Конечно, «плюсов». Но об этом - в следующем номере.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Исак Давидович Фрумин
Директор школы. 1999.  № 6. С. 3-11. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Андрей Бондович Бакурадзе
Директор школы. 2002.  № 2. С. 15-20. 
[Статья]
Андрей Бондович Бакурадзе
Директор школы. 2002.  № 4. С. 3-6. 
[Статья]
Светлана Юрьевна Боруха, Татьяна Михайловна Давыденко, Анастасия Викторовна Истомина
Директор школы. 2002.  № 6. С. 25-30. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 5. С. 3-10. 
[Статья]
Margaret Erstad
International Journal of Contemporary Hospitality Management. 1997.  Vol. 9. No. 7. P. 325 - 333 . 
[Статья]