Эксоцман
на главную поиск contacts

«Болезни» организации: симптомы и пути «излечения»

Опубликовано на портале: 02-10-2004
Директор школы. 2001.  № 8. С. 10-15. 
Автор продолжает знакомить читателей с "болезнями организаций", которые С. Кордон описывает как организационную патологию, которая развивается исподволь. Нет четкого разделения между здоровой организацией и немного больной. Количество симптомов лишь постепенно перерастает в качество. Поэтому важно заметить суммацию отдельных симптомов - симптомокомплексы, называемые в медицине синдромами.

Мы уже говорили о том, что организации, как и люди, болеют*. С. Кордон описывает эти «болезни» как организационную патологию, которая развивается исподволь**. Нет четкого разделения между здоровой организацией и немного больной. Количество симптомов лишь постепенно перерастает в качество. Поэтому важно заметить суммацию отдельных симптомов - симптомокомплексы, называемые в медицине синдромами.

Люмпены и мастера

Одним из таких синдромов является «люмпенизация». Кто же такие эти самые люмпены, что их характеризует?

Прежде всего работник-люмпен убежден, что в его жизненном благополучии лично от него ничего не зависит. Все определяет везение, забота начальства (правительства). В неудачах он всегда и во всем обвиняет других. Полученные от руководства или коллег замечания считаются придирками, злобными выпадами врагов и т.п.

Наличие люмпенов среди вспомогательного персонала школы как бы и неудивительно, привычно. Типичный пример: кочегар, который проспал свою котельную (котлы сгорели), а во всем обвинил экономическую ситуацию в стране. Но гораздо страшнее, когда люмпенизации подвергаются более образованные слои - педагоги, музыкальные работники, а то и заместители директора, да и сам первый руководитель. Помимо спихивания любой ответственности на вышестоящих, они ограничиваются формальной квалификацией. Наличие диплома, свидетельства - это все, к чему они стремятся. Это поможет им пройти очередную формальную аттестацию, отсидеться и жить дальше в том же организационном болоте. Такие люмпены, как правило, держатся за свою узкую специализацию. Расширить кругозор, взяться за новый предмет для них дело невозможное.

Как образованные, так и необразованные люмпены работают «от и до», среди них не встречаются не только работоголики, но и обычные нормально мыслящие и трудящиеся люди. Еще одной чертой люмпенов является жадность. Работать меньше - получать больше. Если заработная плата уже кажется не соответствующей современному уровню жизни, смело просить прибавки, абсолютно без какой-либо прибавки в работе. Интересно, что таких людей ни сократить, ни уволить невозможно. Они держатся за свои места, потому, вероятно, что на других их совсем не ждут. Держатся они и друг за друга, локоть к локтю, спина к спине. Как всегда, стоит подумать: а где же находится сам руководитель организации, не своим ли поведением он задает тон другим?

Прямо противоположной категорией является мастер. В отличие от люмпена - мастер главным источником своего положения считает свои профессиональные навыки, способности и трудолюбие. Он интропунитивен (в отличие от экстрапунитивного люмпена) - то есть в причинах своих жизненных неудач винит себя (свое незнание, неумение или лень). Причем, я думаю, справедливо винит, без излишнего самокопания и самообвинений. Сделанные замечания он принимает и анализирует. Мастер потому и становится мастером и им остается, что постоянно стремится иметь реальную высокую квалификацию и совершенствоваться дальше, в том числе овладевая и другими профессиями. Мастер готов много работать, но не бесплатно. Особенно в нынешней рыночной ситуации мастера начинают ценить свой труд. Если работа или оплата перестает мастера устраивать, он уходит сам. Как правило, на место более престижное, чем предыдущее, например, в другие школы с более высоким уровнем заработка, экспериментальные площадки, лицеи и т.д. Возможно, что мастер придет к решению и о смене профессии. Не особенно он держится за место и при сокращении. Мастер - удобный для руководства вариант и в плане управления и сокращения. Вот только кто работать будет вместо него, ушедшего?

Мастера, как правило, являются не только прекрасными профессионалами, но и зрелыми личностями. Характеристики последних разнообразны, точнее, по-разному сформулированы различными учеными-психологами (Г. Олпортом, А. Маслоу, К. Роджерсом). Помимо уже упоминавшихся черт стоит добавить, что зрелая личность имеет широкие границы собственного «я», активно интересуется не только работой, но и политикой, религией и т.д. Зрелый человек способен к теплым, сердечным отношениям, демонстрирует реалистичное восприятие мира, опыт и притязания. Характерна для мастеров и цельная жизненная философия. Наличие зрелых личностей - мастеров-профессионалов - делает и организацию зрелой. Преобладание люмпенов и уход мастеров характерны для стареющей организации. И здесь требуются специальные усилия, направленные на ее возрождение. На наш взгляд, несколько упрощенно описывая решение этой задачи, можно применить два подхода: количественный и качественный. При первом необходимо изменить количественное соотношение мастеров и люмпенов не в пользу последних. Конечно, профессионалов набрать трудно. Необходима суперидея или хотя бы суперусловия. Не случайно консалтинговые фирмы (агентства по подбору персонала) развивают в своей деятельности так называемую «head hunting», то есть «охоту за головами». Ситуация, по крайней мере, может стать нейтральной, если привлечь молодой, не «зараженный» ничем персонал. Далее опыт профессионалов должен быть соединен с новым поколением, например, с молодыми учителями, только что пришедшими в школу и полными энтузиазма в освоении профессии. «Качественный» подход более сложен. Необходимы глобальные перемены в культуре организации, в многочисленных процессах, касающихся коммуникации, стимулирования и оценки труда, обучении и повышении квалификации и т.д. и т.п. Зачастую одной из «качественных» перемен является смена первого руководителя.

Культура власти нового руководителя заставляет люмпенов шевелиться или уходить. К самостоятельному уходу, впрочем, они по-прежнему остаются мало способны, и им тогда надо помочь, загружая работой, проводя контроль, оценку, аттестационные процедуры, сокращение. Естественно, что первый и второй подходы могут сочетаться, дополнять друг друга. «Излечивая» запущенную оргпатологию, уже приходиться прибегать и к «терапии», и к «хирургии», и к помощи внешних профессоров-консультантов. И дай бог, если «больной» все это переживет и вновь помолодеет.

Неформальные группы: уровень развития, групповая мораль

На любых предприятиях, коммерческих и некоммерческих, в банках и в школах работники объединяются в группы. Известно, что группы бывают формальные и неформальные. В данном контексте для нас более интересны неформальные, создающие соответствующий психологический климат и мораль (моральный дух). Группы люмпенов формируют свое, мастеров - совсем иное.

Соответственно, выделяются группы высокого и низкого уровня развития. С. Кордон также называет группы с патологическим уровнем развития***. На наш взгляд, уровню развития группы соответствует та или иная культура организации.

В группах высокого уровня развития существуют хорошие, дружеские отношения, сложившиеся в связи с совместной производственной деятельностью. Соответственно, групповая мораль направлена на достижение целей организации. Авторитет человека в таких группах зависит от его профессионального мастерства и вклада в общую работу. Здесь не любят тех, кто отлынивает от работы. В случае неудачи каждый стремится определить меру своей ответственности. К иным мыслям и мнениям прислушиваются. Результаты работы каждого интересуют всю группу. Если конфликты и случаются, то они носят деловой характер. В наибольшей степени группе высокого уровня соответствует культура задачи (все работают на выполнение единой задачи). Точнее было бы сказать, что культура формирует группу высокого уровня. Именно в ней ценятся инициативность, умение творчески мыслить, профессиональная компетентность.

Для групп низкого уровня развития характерны относительно хорошие отношения между их членами. Они тщательно поддерживают их. Групповая мораль направлена на сохранение и защиту этих отношений. Личное преобладает над общественным, становится главным и определяющим. Здесь уважают людей скромных, общительных, доброжелательных, искренних, а главное - «своих». Не любят тех, кто чем-то выделяется, чье мнение отличается от мнения большинства. Конфликтов стараются избегать. Возникающие же конфликты касаются не производственных, а личных отношений. На наш взгляд, в такой группе преобладает так называемая культура власти, где ценятся хорошие отношения с начальством, оно и правит и ведет к известной только ему цели. Не исключается и возобладание культуры роли, когда деятельность сильно регламентирована, функционально расписана и ценятся безупречное следование организационным процедурам, а также умение избегать риска.

Группы с патологическим уровнем развития направлены против целей организации. Они сплачиваются для того, чтобы оказывать давление на администрацию с целью предоставления членам группы необоснованных (впрочем, иногда и обоснованных) материальных льгот, выплат, премий и т.п. В такой группе существует сильная круговая порука, так что невозможно вычленить и наказать кого-либо. Соответственно, очень сложно разделить и расколоть такую группу. Включения в свои ряды новых членов «монополисты» также не допускают.

Группы с патологическим уровнем развития - это лишь частный случай оппозиционной группы. Такая неформальная организация направлена против формальной - ее правил, отношений, авторитетов, структуры и целей, она максимально противодействует любым ее действиям. На неформальном уровне развивается сложная система отношений, правил поведения, процедур, социального контроля и авторитетов, которые все вместе пытаются нанести максимальный урон формальной организации. По сути, в такой группе развивается своя отдельная организационная культура, более всего напоминающая культуру власти, где все строится на личных качествах и установках соответствующих духу оппозиционной организации. Развито неформальное общение за «кружкой пива», люди принимаются и удаляются по принципу «сошлись или не сошлись характером с лидером (реже лидерами)». Оппозиция, к сожалению, возникает не только там, где «правят бал» люмпены. Наличие в организации другого лидера (лидеров) или интриганов неминуемо приведет к оппозиционному движению. Оно может даже слегка формализоваться, под маской профсоюза например.

В литературе по управлению выделяется категория «профессиональных возмутителей спокойствия», провоцирующих развитие конфликтов в своем коллективе. Условно их можно разделить на две группы.

Первая - тип людей с искаженной под влиянием различных факторов психикой, позволяющей им комфортно чувствовать себя на рабочем месте лишь в условиях постоянной конфликтной ситуации, возникновение которой они осознанно или бессознательно провоцируют.

Вторая - тип людей с вполне стабильной по всем параметрам психикой, намеренно провоцирующих разного рода конфликты для достижения собственных прагматических целей карьерного характера****. Возможно и объединение тех и других в пары, тройки и более сложные конфигурации. Конечно, реальна и иная ситуация - возможно сотрудничество между разными лидерами. И горе тем организациям, где это сотрудничество нарушается. Возникает новая борьба за власть, формируются противоборствующие группировки. Как писал Р. Михельс, «ненависть какой-либо партии направлена в первую очередь не против противников ее собственного видения мирового порядка, а против смертельно опасных соперников в сфере политики, которые конкурируют с ними в достижении той же цели»*****. Для группы не так опасно, если порвавший с ней переходит на сторону противника, другое дело, если он, подобно еретику, образует собственную конкурирующую группу.

Формированию оппозиции, на наш взгляд, могут способствовать и конфликты личного порядка. Причем, по словам Коузера: «Враждебные чувства вероятнее всего возникают в тесных отношениях, и если в таких отношениях возникает конфликт, то он развивается весьма интенсивно»******.

Теории конфликта столь многочисленны, что однозначно выделить их причины трудно, ограничить их только вышеперечисленными просто невозможно. Скорее, следует рассматривать борьбу за ресурсы, личную несовместимость, неприязнь как отдельные факторы, звенья одной цепи.

Да, руководитель школы должен постоянно контролировать трудовые факторы, не допускать правовых и экономических «ляпов». При этом даже в прекрасно финансируемой организации конфликтов не избежать, не контролируя и не учитывая чисто личностные особенности и интересы. Существенным же продуктом конфликта интересов является оппозиция, сконцентрированная в рамках неформальной группы, с которой мы, собственно, и начали разговор. Соответственно, руководство школы должно заботиться о формировании здорового изначально коллектива, об оптимальном составе рабочих групп, а также о формировании такой групповой морали, которая не позволила бы развернуться деструктивным оппозиционным процессам. На мой взгляд, это должно идти через формирование так называемой корпоративной культуры. Школа - тоже своего рода корпорация. Не создав необходимую культуру, директор школы получит культуру хаотично сформировавшуюся, и очень вероятно, совсем не ту, какую хотелось бы иметь. Напомню, что корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большинством. Она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения*******.

Элементы корпоративной культуры направлены на внешнюю адаптацию и интеграцию внутри коллектива. К первым относят цель, программу, клиентов и партнеров. Ко вторым - анализ специфики деятельности, особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников.

Возвращаясь к разговору о группах разного уровня развития, можно сказать, что корпоративную культуру следует изначально ориентировать на формирование групп высокого уровня. Задавая именно такую «планку», можно рассчитывать на соответствующий результат. Необходимыми составляющими должны стать: направленность на достижение целей организации, в частности школы, хотя ее цели, на первый взгляд, и очевидны, они должны быть ясно определены и сформулированы. Существенна направленность на профессиональное мастерство, вклад в общую работу, ответственность, внимание к мнениям коллег, интерес к результатам их работы, деловой характер разногласий.

Может ли быть оппозиция в школах, сформированных по такой модели? Думаю, что в ином, более приемлемом виде может и даже необходима. Не как оппозиция целям, а как конструктивная критика путей их достижения в сочетании с реальными предложениями и последующими совместными действиями. Но это уже совсем другая история.

_____________________
* См.: «Директор школы», 2000, № 9, с. 35-39.
**Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.
***Кордон С.И. Организационная патология. Пермь, 1997.
****Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М., 1997.
*****Цит. по Коузер Л. Основы конфликтологии. - СПб., 1999.
****** Там же.
*******Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 1998.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Н. Белюгова
Директор школы. 1999.  № 4. С. 24-30. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Борис Григорьевич Литвак
[Книга]
Евгений Борисович Моргунов
[Книга]
Вадим Борисович Ольшанский, Наталья Юрьевна Волжская
Директор школы. 2000.  № 9. С. 19-28. 
[Статья]
Dale Mann, Владимир Бриллер
Директор школы. 1996.  № 1. С. 12-20. 
[Статья]