Эксоцман
на главную поиск contacts

Делегирование полномочий: правило, которое нельзя забывать (окончание)

Опубликовано на портале: 07-10-2004
Директор школы. 2002.  № 5. С. 16-20. 
Автор завершает цикл статей о таком важном аспекте деятельности школьного руководителя, как делегирование части полномочий своим сотрудникам. Существует главное правило на этот счет: давая подчиненному то или иное задание, надо непременно наделить его, во-первых, полномочиями, необходимыми для выполнения данной работы, а во-вторых, ответственностью за ее результаты и последствия.

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (начало)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (продолжение)

Сегодня мы завершаем разговор о таком важном аспекте деятельности школьного руководителя, как делегирование части полномочий своим сотрудникам. Существует главное правило на этот счет: давая подчиненному то или иное задание, надо непременно наделить его, во-первых, полномочиями, необходимыми для выполнения данной работы, а во-вторых, ответственностью за ее результаты и последствия.

Забвение или игнорирование этого правила чревато не только «провалом» конкретного дела, но и дезорганизацией всего управления. Вот только один пример.

Близилось начало учебного года. Директор школы поручил своему заместителю по учебной работе внести коррективы в режим организации образовательного процесса, связанные с долгожданным переходом на занятия в одну смену. Завуч, человек знающий и опытный, к тому же и прежде отвечавший за расписание уроков, подготовил соответствующий документ и предполагал доложить о нем на августовском педсовете. Но тут вдруг случилось непредвиденное. Директор потребовал, чтобы предварительно с документом познакомились все заместители и руководители методических объединений и высказали лично ему все замечания. А он уже решит, какие из них достойны внимания, а какие нет. На резонную реплику зама о том, что именно ему, а не кому-либо другому, придется в течение учебного года заниматься «диспетчерской» работой, категорично возразил: «Пока что я руковожу коллективом и сам предложу педсовету окончательный вариант. Ваше дело - в дальнейшем следить за его соблюдением и всегда согласовывать со мной любые изменения». Такое отношение, конечно, обидело завуча, но обида была недол-гой. В какой-то степени его все это даже устраивало. И впредь, когда нужно было решить весьма непростой вопрос, требующий изменить расписание «не в пользу» того или иного учителя, он шел к директору и с чистой совестью предлагал ему отдать соответствующее распоряжение. И лишь после этого вносил изменения, а на все претензии и жалобы отвечал: «Я здесь ни при чем, это решение начальства!» Так, директор, лишив своего заместителя самостоятельности, ограничив его полномочия, взвалил на свои плечи и ответственность за действия, которые, по здравому смыслу, надо было бы выполнять подчиненному.

Диапазон делегирования

Выступая перед сотрудниками, мы часто призываем их повысить чувство ответственности за свое дело, но призыв останется лишь призывом, если мы не подкрепим его конкретным поручением и не откажемся от соблазна регулярно давать указания по любому поводу и вмешиваться во все и вся. Главная проблема, которую необходимо решить руководителю, заключается даже не в том, чтобы найти подчиненных, желающих и способных взять на себя ответственность за то или иное дело. Самое важное - избавить сотрудников от мелочной опеки, больше доверять им. Предвижу возражения: «Как я могу передать кому-либо ответственность за происходящее в школе? Ведь я отвечаю за каждого учителя и ученика». Но, скажите, согласны вы как директор лично возместить ущерб, нанесенный школе потому, что учитель труда неправильно эксплуатировал станки в мастерской? Или готовы вернуть ученику свои деньги за пропавшую у него в школьной раздевалке шапку? Ответ, несомненно, будет почти мгновенным: «Безусловно, нет, я то здесь при чем?» Правильно, вы не должны отвечать за чужую вину. Просто необходимо уяснить для себя, что вы реально отвечаете за происходящее лишь тогда, когда непосредственно можете повлиять на те или иные события. Но чтобы не расплачиваться за ошибки и промахи других, следует конкретно определить ответственных за проведение того или иного дела, регулярно проводить инструктажи и прочие мероприятия, предписанные нормативными актами. Однако это тема совсем другого разговора. Для осуществления же эффективного делегирования вам необходимо четко обозначить его диапазон. В диапазон делегирования входят: во-первых, набор задач, которые должен решить работник, во-вторых, его самостоятельные действия и права, необходимые для совершения этих действий, и, в-третьих, ответственность их за последствия.

Вернемся к приведенному выше примеру. Как должен был действовать в такой ситуации директор? Как мы помним, предстояло внести коррективы в организацию образовательного процесса, связанные с переходом школы на односменные занятия. Задача состояла в том, чтобы создать максимально комфортные условия для обучения и работы, исключающие значительные перегрузки учеников и педагогов, и при этом обеспечить соблюдение всех требований к организации образовательного процесса. Не допускать срыва уроков по причине отсутствия ведущих учителей; так же рационально использовать школьные помещения как в течение учебного дня, так и во время проведения занятий педагогами дополнительного образования. Для этого заместитель директора должен был иметь как минимум следующие права: разработать и лично представить на утверждение педсовета проект решения о соответствующих изменениях, принять или отклонить замечания и пожелания учителей по поводу составления расписания; самостоятельно производить замены педагогов; контролировать соблюдение режима работы школы со стороны персонала.

При наличии таких прав на его плечи ложится ответственность за рациональное распределение учебной нагрузки учащихся и педагогической нагрузки учителей по дням недели, за целесообразность вносимых в расписание изменений, за то, чтобы образовательный процесс соответствовал всем необходимым требованиям. Но всю ответственность директор взял на себя, и при таком раскладе завуч, человек, по своей должности более, чем кто-либо в школе, имеющий отношение к организации учебного процесса, остался как бы в стороне. Взяли вверх директорские амбиции и пострадало дело.

При реализации делегирования необходимо четко разграничить диапазоны того, что призваны осуществлять лично вы и ваши непосредственные подчиненные: заместители, руководители кафедр, психолог. Традиционно такое разграничение закрепляется в должностных инструкциях. Однако составленные когда-то давно документы не учитывают особенности мотивации и уровень квалификации призванного исполнять их сотрудника. Для этого нужно либо переписать инструкции «под» конкретного человека, либо разграничить диапазоны на уровне неформальных соглашений. Но «переписывание» инструкций «под сотрудника» зачастую приводит к тому, что одни направления работы оказываются «за бортом», а другие - в диапазоне сразу двух и более равных по формальному статусу работников. Неформальное же разграничение диапазонов в силу сложившихся взаимоотношений между сотрудниками возможно далеко не во всех школах.

Что советуют специалисты

Но разграничение диапазонов не единственное условие эффективности делегирования. Важнее поведение руководителя по отношению к подчиненному. Вот что советуют на этот счет германские специалисты в области управления Г. Беме и Р. Хен.
• Прямая обязанность руководителя - определить цель и сроки деятельности, осуществив это при непосредственном участии сотрудника, которому мы даем задания. Далее нужно обеспечить его информацией, необходимой для выполнения делегированного задания, особенно исходящей из вышестоящих органов. Это, разумеется, снизит значение информации как источника власти, но педагог лучше осознает значимость предстоящей ему работы.
• Не предпринимайте никаких действий в диапазоне, который вы делегировали подчиненному. Исключение составляют случаи, когда он нарушает правила поведения, принятые при осуществлении делегирования (о них пойдет речь ниже).
• Поощряйте сотрудников к открытому высказыванию своего мнения по проблемам, связанным с делегированными полномочиями, не обижаясь, если оно оказывается не совсем приятным для вас. Очень часто критические возражения компетентного педагога позволяют определить или уточнить направления дальнейшей деятельности.
• Ваше мнение может расходиться с мнением сотрудника, но постарайтесь не навязывать его, если, конечно, подчиненный не выходит за пределы признанного вами диапазона свободы его действий. Возможно, вам видится иной, нежели сотруднику, способ решения проблемы, но отдайте предпочтение его предложениям, поскольку он несет ответственность за результаты. Не следует давать советы сотруднику, излагать «мысли вслух», это является скрытой формой воздействия.
• Избегайте своего участия в сов-местной деятельности по выработке решения. «Коллективные действия» руководителя и подчиненного, как правило, не способствуют делегированию, так как первый в такой ситуации чаще всего старается решать проблемы, которые могут быть успешно решены и без его участия.
• С другой стороны, не поручайте подчиненным решения задач, которые входят в сферу вашей компетенции.
• Не скупитесь на положительные оценки действий сотрудника, если видите его усердие и повышение эффективности в работе, стимулируйте его желание повысить свою квалификацию. Но не бойтесь в случае необходимости и критиковать те или иные действия. Однако пусть критика носит конструктивный и корректный характер, не содержит оценочных суждений относительно личности подчиненного. Свои критические замечания делайте без свидетелей.

Что требуется от сотрудников

Применение делегирования предъявляет определенные требования не только к руководителю, но и к подчиненному. От него требуется самостоятельность в принятии решений и в действиях, способность идти на риск, соблюдая при этом, разумеется, требования законодательства и существующих инструкций. Ему должно быть присуще «предпринимательское поведение», то есть постоянное желание что-то изменить в своей деятельности и активно действовать на предоставленном ему «поле» самостоятельной работы. Конечно, время от времени надо информировать руководителя о происходящем. Возможно, если этого требует дело, просить дополнительных полномочий, однако в обычной ситуации нет нужды подробно сообщать начальнику обо всем, что делается.

Сотрудник, выполняющий поручение руководителя, сам решает, кого из коллег информировать о ходе работы, кого привлекать к ней. К примеру, если руководителю методического объединения учителей русского языка и литературы поручена подготовка и проведение Пушкинской декады в школе, то он должен не ждать специальных указаний свыше по поводу привлечения к ней преподавателей других предметов, а решать все самостоятельно.

Очевидно, что далеко не каждый педагог и даже заместитель директора готов к осуществлению делегирования. Более всего для этого подходят сотрудники, для которых значимыми являются потребности в достижениях и влиянии.

* * *

В условиях отсутствия ощутимого притока молодых кадров в сферу образования и необходимости удержания в ней квалифицированных специалистов делегирование в определенной мере помогает решать эту проблему. Школа, которая предоставляет учителю возможность как можно полнее раскрыть свои способности, реализовать на практике свои знания и умения, позволяющая действовать самостоятельно и брать на себя ответственность, обладает значительной притягательной силой для инициативных и амбициозных педагогов. Именно они в наибольшей степени способны обеспечить развитие вашего учебного заведения.

В заключение выскажу одну, возможно, спорную мысль, в какой-то степени связанную с предметом нашего разговора. Мне думается, что для того, чтобы оценить деятельность руководителя школы, не нужны тесты и анкеты, объемные показатели и бесконечные проверки. Нет нужды досконально изучать его профессиональную квалификацию и особенности характера. Просто надо на протяжении определенного периода проследить за тем, как работают педагоги. Если они четко понимают, что и зачем делают, за что отвечают и какие дела могут самостоятельно довести до конца, можно не сомневаться - они работают под началом хорошего руководителя.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Исак Давидович Фрумин
Директор школы. 1999.  № 6. С. 3-11. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Г. Л. Фриш
Директор школы. 2003.  № 4. С. 38-42. 
[Статья]
Исак Давидович Фрумин
Директор школы. 1995.  № 6. С. 9-15. 
[Статья]
John H. Zenger, Ed Musselwhite, Katheleen Hurson, Craig Perrin
[Книга]
Z. Aycan, Rabindra N. Kanungo, Manuel Medonca
Applied Psychology An International Review. 2000.  Vol. 49. No. 1. P. 192 - 221. 
[Статья]
Андрей Бондович Бакурадзе
Директор школы. 2002.  № 2. С. 15-20. 
[Статья]