Эксоцман
на главную поиск contacts

Делегирование полномочий: преимущества, которыми мы не всегда пользуемся (продолжение)

Опубликовано на портале: 07-10-2004
Директор школы. 2002.  № 4. С. 3-6. 
Статья продолжает рассмотрение проблем делегирования полномочий директором школы. В характерной для нашего времени ситуации быстрых и не всегда предсказуемых изменений ему никак не обойтись без делегирования, без передачи части своих обязанностей, прав и полномочий подчиненным. Каковы же преимущества такого разделения управленческих функций?

См. также:
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (начало)
Делегирование полномочий: чем делимся, а что оставляем за собой? (окончание)

Объем работы директора школы, который стремится к тому, чтобы его учебное заведение развивалось, необычайно велик. В характерной для нашего времени ситуации быстрых и не всегда предсказуемых изменений ему никак не обойтись без делегирования, без передачи части своих обязанностей, прав и полномочий подчиненным. Каковы же преимущества такого разделения управленческих функций?

Что выигрывает директор?

Во-первых, вы получаете возможность сократить продолжительность своего рабочего дня - не от зари и до зари, а в разумных и посильных пределах. А освободившиеся часы использовать более рационально, в том числе и на повышение уровня компетентности педагогов. Во-вторых, избавившись от рутинной и мелкой работы, вы сможете сконцентрироваться на наиболее важных делах, осуществление которых зависит только от вас. В-третьих, гораздо быстрее принимаются те или иные управленческие решения, поскольку люди, которым вы доверяете их принятие, гораздо ближе, чем вы, к выполнению самой работы, лучше знают все ее детали. В-четвертых, делегирование развивает управленческие и педагогические способности учителей, создает для них дополнительную мотивацию, повышает удовлетворенность трудом и формирует чувство ответственности за состояние дел в школе. В-пятых, педагоги все больше и активнее включаются в совместную деятельность по развитию школы, а это создает хорошие предпосылки для организации эффективной командной работы, и в то же время повышает ваш авторитет в коллективе. Делясь частью своих полномочий, вы лучше узнаете подчиненных, тем самым побуждая их к самосовершенствованию и творчеству. Особенно важно делегирование для руководителя, стремящегося активизировать в коллективе процессы самоуправления. Чем большее число педагогов обладает правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы будет выполнен. Чем большему количеству учителей будет поручено «думать» о проблемах школьной организации, тем более эффективной окажется управленческая деятельность. Очень часто бывает так, что прежде равнодушный к общешкольным заботам сотрудник, получив те или иные полномочия и поставленный перед необходимостью брать на себя ответственность, меняет отношение к делу, начинает трудиться в полную силу.

Почему мы отказываемся от выигрыша?

Как видите, преимущества делегирования налицо. Но что же подчас мешает нам пользоваться ими на благо как самим себе, так и общему делу?

Мешает прежде всего приверженность некоторых руководителей к так называемому патерналистскому поведению, когда мы ощущаем себя этаким отцом-благодетелем, ответственным не только за школу, но и за каждого работника. С одной стороны, такое поведение дает учителям чувство защищенности и формирует положительный образ руководителя, который только и способен как-то решить их проблемы, особенно если школа находится в малом городе или сельской местности. Но, с другой стороны, увеличивается объем вашей работы, а это гасит желание учителей проявлять какую-то инициативу. Педагоги не стремятся самостоятельно решать возникающие проблемы, а действуют по принципу: «Вот приедет барин, барин нас рассудит».

Делегирование, как уже отмечалось, может решить многие проблемы руководителя, однако далеко не всегда оно используется, и зачастую иные управленцы не решаются поручать педагогам даже простейшие задания. Вообще-то, только на первый взгляд кажется, что делегировать легко. Например, достаточно сказать учителю, что вы от него ждете, и дать возможность сделать ту или иную работу. Но на самом деле не все так просто. Скажем, вы дали подчиненному какое-то поручение, он взялся его выполнять и не справился по тем или иным обстоятельствам. Дело оказалось проваленным, а отвечать за провал пришлось вам.

Причин, сдерживающих применение делегирования, много. Это, прежде всего, чисто психологические причины. Руководитель, особенно недавно назначенный, не знает сильных и слабых сторон своих сотрудников и, как правило, предполагает у них нехватку умений для выполнения порученного им дела, недостаток способностей, нежелание рисковать.

Некоторые стремятся получить удовольствие от того, что лично решают ту или иную задачу. Знал я одного школьного директора, который всегда приходил за полчаса до начала первого урока и лично проверял наличие сменной обуви у учащихся. Конечно, эту элементарную процедуру мог с успехом выполнить дежурный учитель, но директор всегда все делал самолично. Видимо, испытывал удовлетворение. Зачастую нам мешает приверженность неким традициям. Иной директор рассуждает примерно так: «Руководители школы всегда сами делают это (например, составляют тарификацию на следующий учебный год или подбирают колер краски для окрашивания учебных кабинетов). Значит, и я должен действовать так же». Мешают опасения, связанные с боязнью потерять возможность контролировать ход дела, как только мы выпустим его из собственных рук. Очень часто такие опасения приводят к тому, что директор просто «тонет» в мелочах, упуская существенные стороны деятельности.

Не будем сбрасывать со счета и присущий некоторым руководителям эгоизм. «Я - единственный, кто заботится о благе школы. Тружусь, как пчела, и поэтому всегда перегружен. Все должны видеть это и ценить меня». Случаются и проявления показной заботы о педагогах. «Не хочу перегружать учителей лишними делами. У них и так маленькая зарплата». Бывает, что нежелание делиться полномочиями вызвано опасением вступить в конфликт с вышестоящим начальником. «Он поручил это лично мне, а я переадресовал кому-то другому».

Еще бытует у многих руководителей представление о том, что дело быстрее выполнить самому, чем поручать кому-то. Им кажется, что время на инструктирование подчиненных перед выполнением задания тратится впустую, лучше посвятить его самоличному выполнению задания. Другие считают, что постоянная занятость работой не оставляет им времени на объяснение заданий и на контроль за их исполнением, так что лучше опять-таки взяться самому. Но дел в школе всегда хватает, и дабы не упустить многое, все-таки лучше потратить время на инструктаж. Правда, следует помнить, что для обучения взрослых людей, особенно учителей, требуется гораздо больше усилий, чем просто для организации работы коллектива. Одна из наиболее распространенных причин нежелания делиться властью - это страх, вызванный опасением того, что человек, который взялся за выполнение вашего задания, выполнит его лучше, чем вы сами. Значительная часть управленцев даже сами себе боятся признаться, что педагоги что-то понимают не хуже, а то и лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто же не требует, чтобы он досконально разбирался в каждом из школьных дел. Профессиональный авторитет руководителя измеряется не глубиной знания отдельных сфер деятельности, например, методической работы, а умением создать в школе такие условия, при которых каждый учитель может наилучшим образом проявить свои способности. Руководитель, который стремится быть в курсе всех деталей работы своей организации, концентрирует у себя большое количество информации, но не имеет времени анализировать и использовать ее, рано или поздно теряет контроль над ситуацией. Подчас имеет смысл правдиво признаться, что вы не знаете, как решать ту или иную задачу. Зато тогда, когда в следующий раз вы скажете, что знаете единственно приемлемое решение, его воспримут с доверием.

Однако психологические причины - не единственные в ряду, сдерживающие использование делегирования. К препятствиям на пути его применения следует отнести несформированность у педагогов представлений о целях совместной деятельности. К субъективным причинам отказа от использования делегирования относится неумение руководителя объяснять свои поручения. Такое в педагогическом коллективе, где практически всегда управленцы имеют высшее образование, кажется странным. Однако нередко директор, выдав первоначальные указания, задает учителю вопрос: «Все ли вам понятно?» Можно не сомневаться, что в девяти из десяти случаев учитель ответит: «Да». Ведь в таком вопросе он чувствует сомнение в его способностях. Поэтому лучше, когда этот же вопрос формулируется иначе, к примеру: «Достаточно ли четко я это вам объяснил?» Такая формулировка предполагает иное - возможность задать вопрос, если что-то непонятно.

Существуют и объективные причины отказа от делегирования. Так, оно практически невозможно в малокомплектных школах, где в подчинении у директора находятся всего несколько учителей.

* * *

Делегировать очень трудно. Главная трудность заключается в том, что необходимо достичь равновесия: не поручать слишком много и слишком мало, не контролировать чересчур сильно и чересчур слабо. Это, конечно, непросто. С одной стороны, вам нужно доверять подчиненным, а с другой - руководить ими. Предоставляя подчиненным свободу в действиях, в то же время нельзя допускать ошибок, сбоев в работе. Как решается такая сложная проблема? Об этом - в следующем номере.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Исак Давидович Фрумин
Директор школы. 1999.  № 6. С. 3-11. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Г. Л. Фриш
Директор школы. 2003.  № 4. С. 38-42. 
[Статья]
Исак Давидович Фрумин
Директор школы. 1995.  № 6. С. 9-15. 
[Статья]
John H. Zenger, Ed Musselwhite, Katheleen Hurson, Craig Perrin
[Книга]
Z. Aycan, Rabindra N. Kanungo, Manuel Medonca
Applied Psychology An International Review. 2000.  Vol. 49. No. 1. P. 192 - 221. 
[Статья]
Андрей Бондович Бакурадзе
Директор школы. 2002.  № 2. С. 15-20. 
[Статья]