Эксоцман
на главную поиск contacts

Директор школы: руководитель или лидер?

Опубликовано на портале: 22-09-2004
Директор школы. 2000.  № 1. С. 3-9. 
Статья посвящена проблемам соотношения понятий лидер и руководитель в сфере образования. В обыденном сознании руководитель всегда - лидер, а лидер - априори руководитель. Но так ли это на самом деле, если рассматривать вопрос с научной точки зрения? Оказывается, что однозначного ответа здесь не существует.

Руководитель может быть, а может и не быть подлинным лидером реальной группы, да и лидер может занимать позицию руководителя, а может в формальной (официальной, должностной) иерархии быть и рядовым членом коллектива. Итак, понятия «руководитель» и «лидер» не тождественны. Попробуем разобраться в этом неравенстве.

Формальная и неформальная стороны вертикали

Кто же может претендовать на ранг руководителя? Пожалуй, единственным необходимым и в то же время достаточным основанием для подобных претензий может служить должностной статус. В этом смысле директор школы, пока он исполняет данную роль официально, полностью соответствует подобному званию. Не станем брать на себя ответственность за однозначность подобного вывода и отошлем читателя к более авторитетному мнению.

В книге «Психология. Словарь» (1990 г.) под редакцией А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского читаем: «Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности». Если обратиться к функциональным обязанностям директора школы, то, опуская отдельные частности, именно подобные задачи перед ним и поставлены.

Таким образом, как бы внешняя заданность, внешняя сила, внешняя поддержка и есть главное основание властной позиции руководителя. В этом смысле формальная сторона «вертикали» во взаимоотношениях педагогического коллектива более чем прозрачна, но любому, хотя бы косвенно причастному к внутришкольной жизни, очевидно: нередко именно неформальные отношения являются решающими и определяющими в системе взаимодействия «учитель - учитель». Система этих отношений как важнейшую компоненту включает и взаимосвязь «директор - педагог». Казалось бы, эти отношения вполне могут строиться на паритетных, равноправных началах. Но в психологии известно: любая реально функционирующая группа, помимо взаимоотношений по вертикали, порождает систему неформального подчинения. Другими словами, практически неизбежно выстраивается неофициальная структура, возглавляемая лидером, который совершенно не обязательно имеет официальный статус, чем-то отличающийся от рядового члена педагогического коллектива.

Обратимся все к тому же психологическому словарю: «Лидер - член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях; индивид, который способен играть центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе». Итак, как видим, каждое из этих понятий в психологической науке, а значит, и в реальной жизненной практике, имеет свое особое, самостоятельное значение. В то же время при сравнении позиций лидера и руководителя становится очевидно, что, несмотря на различное происхождение их властных полномочий (лидер получает их как бы из рук самой группы, а руководителю они вручаются именем более широкой социальной общности), их задачи если не совсем однотипные, то во всяком случае не взаимоисключающие.

Итак, что называется, договорившись о терминах, можно наконец приступить непосредственно к ответу на вопрос: гарантирована ли директору-руководителю лидирующая позиция в педагогическом коллективе, «обречен» ли он на неудачу в попытках достичь лидерства или ситуация в каждом конкретном случае по-своему уникальна? Рассмотрим различные варианты развития ситуации.

Ситуации совпадения позиций

На первый взгляд возможны всего две родовые ситуации для директора-руководителя: либо он одновременно является лидером педагогического коллектива, либо эту позицию занимает другой педагог. Но если учесть, что неформальный лидер также не однотипен (деловой лидер ориентирован на задачу, а эмоциональный - на создание комфортной, благоприятной атмосферы внутри группы), то, во всяком случае, теоретически, как это демонстрирует реальная школьная жизнь, и практически вполне возможны пять вариантов ситуации, первая, вторая и третья из которых относятся к руководителю-лидеру, а четвертая и пятая - к руководителю-«нелидеру». Рассмотрим каждое из возможных сочетаний.

Первое сочетание. Руководитель - деловой и эмоциональный лидер. В этом случае не существует ни одной сферы жизнедеятельности педагогического коллектива (касается ли это профессиональной деятельности учителей или их внутригрупповой эмоциональной жизни), в которой единственным лицом, чье мнение учитывается прежде всего, принимается с готовностью и при этом не вызывает какого бы то ни было неприятия, является именно директор. Он занимает позицию некоего «божества». В данном случае все три основания межличностной значимости задействованы в полной мере - привлекательность (отношение «симпатии-антипатии» - эмоциональный лидер), референтность (отношение значимости мнения в силу компетентности - деловой лидер), власть (отношение по «официальной» вертикали - руководитель). Если кому-то посчастливилось хотя бы недолгое время работать в педагогическом коллективе, возглавляемом таким директором, можно с уверенностью сказать, что он побывал в уникальных условиях господства власти авторитета. В этих обстоятельствах беспрекословное подчинение руководителю базируется прежде всего на его личных заслугах и личностных достоинствах, властная позиция здесь оказывается хоть и не лишней, но никак и не определяющей опорой авторитета. В этом случае, как правило, в педагогическом коллективе отсутствует оппозиция, во всяком случае, конструктивного характера. Одной из главных особенностей оценки таким руководителем вверенного ему коллектива и стиля своего руководства является, с одной стороны, позитивное суждение о своих коллегах и видение перспектив развития группы, а также приписывание себе излишне авторитарного (при реально коллегиальном) стиля принятия решений. Как показывает школьная практика, потеря по тем или иным причинам подобным директором официального статуса и переход его в ранг рядового учителя, помимо неизбежных сложностей для нового руководителя, не влечет за собой потери личного авторитета бывшего директора. Основаниями значимости подобного руководителя являются власть, референтность и аттракция. Второе сочетание. Руководитель - деловой лидер. Понятно, что такая ситуация качественно отличается от вышеописанной. При этом она в определенном смысле маргинальна. С одной стороны, налицо определенное совпадение формальной и неформальной структуры группы. Директор школы, будучи руководителем, уже в силу своей должностной ипостаси, заданной извне, получает и от самой группы, как бы изнутри, подтверждение своей высокой позиции (он неформальный лидер), когда дело касается решения профессиональных задач. В то же время он - не единственный глава педагогического коллектива, и есть еще кто-то, не обладающий никакими формальными полномочиями, но при этом задающий эмоциональный тон и ритм внутригрупповой жизни. В этих обстоятельствах решающим является то, с группой какого уровня развития мы имеем дело. Если это учительское сообщество, ценностные приоритеты которого связаны именно с профессиональной деятельностью, то ситуация никак не может быть оценена как конфликтная. Сама психологическая атмосфера и климат в подобной группе предопределяют выдвижение такого эмоционального лидера, который в своих устремлениях не противопоставлял бы себя деловому лидеру-руководителю, не видел бы возможности комфортного существования своих коллег вне связи с успехом педагогической деятельности. Принципиально иное положение дел складывается в педагогических сообществах низкого социально-психологического уровня развития, когда главной целью их существования и благоденствия является спокойная жизнь, не отягощенная стремлением к учительскому успеху. Здесь уже не избежать острого противостояния и противоборства эмоционального лидера и руководителя, без жестких организационных (управленческих) санкций которого становится невозможным по сути дела существование реального педагогического коллектива. В данном случае скорее всего вопрос может решиться лишь в логике «кто кого». Основаниями значимости такого руководителя являются лишь «референтность» и «власть». Третье сочетание. Руководитель - эмоциональный лидер. Подобный ролевой «гибрид» может родиться лишь в условиях незаинтересованности большинства педагогов школы в результатах своей профессиональной активности. Сколько-нибудь стабильным положение такого директора может быть только в случае, когда его стремление «не выносить сор из избы» даже в ущерб основным задачам образовательного учреждения разделят его столь же невзыскательные коллеги. Как правило, именно в таких педагогических коллективах и возникает конструктивная оппозиция во главе с деловым лидером, ориентированным на учебно-воспитательные цели, заданные социумом. Удержаться в позиции руководителя директору школы можно только с опорой на авторитет власти, которую он имеет в глазах лояльного по отношению к нему большинства учителей. Основаниями его значимости являются только «власть» и «привлекательность».

Запас тактических решений

Итак, мы кратко обозначили три возможные ситуации совпадения позиций руководителя и лидера в группе. Подобное жесткое «разведение» в случае, когда руководитель не обладает статусом лидера, не совсем оправданно. Поэтому, определяя четвертый и пятый варианты возможного соотнесения главенствующих позиций в формальной и неформальной структурах педагогического коллектива, имеет смысл, отслеживая их содержательные отличия, все же анализировать обстоятельства жизнедеятельности таких сообществ в едином ключе.

Четвертое и пятое сочетания. Руководитель-«нелидер». Представим себе, что, помимо директора-руководителя, педагоги с той или иной мерой готовности признают авторитет еще одного человека - учителя, являющегося одновременно их деловым и эмоциональным лидером. Здесь следует специально обратить внимание на одно немаловажное обстоятельство: появление подобного неформального лидера практически всегда означает итог уже произведенного в ходе напряженной совместной профессиональной деятельности выбора и, как правило, выбора негативного.

Выдвижение «комплексного» лидера (делового и эмоционального одновременно) из рядовых членов педагогического коллектива, по сути дела, является отказом в признании лидирующей позиции директора-руководителя. Такой выбор происходит, если так можно выразиться, не благодаря, а вопреки ролевому, а точнее, должностному раскладу внутригрупповых сил. В этом случае директор школы как бы изначально поставлен своими подчиненными в позицию большей принадлежности к вышестоящим инстанциям, чем к собственно педагогическому коллективу. Другими словами, в сознании рядового учителя такой школы демаркационная линия в системе «мы - они» проходит между педагогическим коллективом и директором. А последний оказывается в роли первоочередной мишени борьбы и критики «рядового учительства» и «начальников-чиновников» от образования. Более того, в этих обстоятельствах чаще всего директор и «комплексный» лидер - противники, их союз в школьной практике - скорее исключение из правила, чем обычная ситуация. При этом они оба в большей мере заинтересованы в сохранении противостояния, так как в условиях «мира» каждый из них не столько идет на компромисс, сколько теряет в борьбе за социальное влияние: директор должен отказаться от безоговорочного властного приоритета, связанного с принадлежностью к «начальству», в обмен на призрачное право считаться «своим», а лидер, не приобретая формальных властных прерогатив, рискует потерять статус лучшего из «своих».

На первый взгляд может показаться, что качественного различия между ситуациями, когда директор-руководитель не является лидером и в одном случае вынужден учитывать влияние на педагогическое сообщество одного члена группы (являющегося одновременно деловым и эмоциональным лидером), а в другом - двух своих подчиненных (делового и эмоционального лидера), попросту не существует. Действительно, оба варианта демонстрируют несовпадение формальной и неформальной структур группы. И все же принципиальное различие этих двух случаев существует.

Конечно, вполне возможно такое положение дел, при котором не только внешне, но и внутренне, содержательно характер межличностных отношений в обоих случаях, по сути дела, идентичен. Но, как правило, в условиях господства в педагогическом коллективе триумвирата - руководитель, деловой лидер, эмоциональный лидер - директор имеет не векторный, а «веерный» запас тактических решений. В отличие от жесткого диадного противостояния с комплексным лидером, он в случае «триадного» управления педагогическим коллективом получает возможность тактически входить в сиюминутные, временные и устойчивые перемирия и союзы с тем или иным лидером группы, а стратегически на постоянной основе удерживать позицию властного «патриарха» триумвирата. Если директору школы удастся успешно претворить подобный план руководства учительским сообществом в жизнь, именно он будет владеть полномочиями реального арбитра во вполне возможном споре эмоционального и делового лидеров, а в сознании рядовых членов педагогического коллектива будет представлен в качестве символа устойчивости и стабильности сообщества.

Самые общие ориентиры

Итак, мы попытались описать наиболее типичные позиции, в которые может попасть директор школы. Совершенно очевидно, что в реальности «чистые» варианты этих позиций достаточно сложно не только вычленить, но и встретить. Также понятно, что простая констатация обыденных управленческих ситуаций вряд ли может заинтересовать практиков, хотя для самодиагностики положения в системе межличностных отношений «педагог-педагог» подобный алгоритм для директора школы - не лишний. И все же, наверное, напрашивается естественный вопрос: что делать и как поступать в той или иной из описанных выше ситуаций? Сразу оговоримся: универсальный совет здесь дать невозможно, панацеи не существует уже хотя бы потому, что все описанное выше не является «картинками» социальной болезни. Это скорее описание обыденности, традиционных обстоятельств, а значит, самой что ни на есть «нормы» школьной действительности. Но, несмотря на это, самые общие ориентиры могут быть обозначены.

Во-первых, следует отказаться от иллюзии того, что директору во что бы то ни стало необходимо стать, быть и оставаться лидером педагогического коллектива. В ряде случаев, особенно тогда, когда большинство учителей не воспринимает успех в своей профессиональной деятельности как личностно значимый, а, следовательно, группа по большому счету и не представляет собой педагогический коллектив, а скорее является номинальной, диффузной общностью, руководителю необходимо удерживать такое сообщество хотя бы в логике подчинения «управленческой вертикали». Здесь демаркационная линия между «мы - они» должна проходить в логике «мы - педагоги», а не «мы - приятели, работающие вместе». В подобной ситуации группообразующим фактором может стать прежде всего власть (позиция руководителя); если это удалось, то на втором этапе - еще и референтность (деловой лидер), и уже в случае полной победы - аттракция (эмоциональный лидер).

Во-вторых, можно привести целый ряд примеров из реальной педагогической практики, наглядно демонстрирующих, каким образом примиренческая позиция руководителя в отношении к популистской активности лидера приводит к полной деморализации педагогического сообщества и профессионально-личностной деградации учителей. В данном случае принцип «плохой мир лучше хорошей войны» не работает. В ряде случаев жесткое противостояние между руководителем, ориентированным на решение задачи, и лидером, исповедующим попустительский стиль жизни педагогического коллектива, является необходимым условием «профессионального выживания» как группы в целом, так и каждого ее члена.

В-третьих, следует отказаться от иллюзии по поводу того, что руководитель - «один в поле воин». Никогда и ни в одном педагогическом коллективе (за исключением тех случаев, когда сам руководитель не считает себя в действительности членом сообщества) не складывается ситуация полной изоляции директора. Поэтому его изначальный путь - от поиска поддержки внутри школы до полной переориентации на вышестоящие структуры с целью поддержания порядка, не может быть оценен иначе, чем неоправданно преждевременная капитуляция или обреченный на поражение вызов. Кстати, в данном случае вряд ли стоит осуждать и этически выверенные попытки руководителя использовать неизбежную шероховатость взаимоотношений между деловым и эмоциональным лидерами группы.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Н. Белюгова
Директор школы. 1999.  № 4. С. 24-30. 
[Статья]
Владимир Иванович Новиков
Общественные науки и современность. 2007.  № 5. С. 150-158. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Е. А. Александрова, Татьяна Васильевна Фролова
Директор школы. 2003.  № 6. С. 18-26. 
[Статья]
Исак Давидович Фрумин
Директор школы. 1995.  № 6. С. 9-15. 
[Статья]