Эксоцман
на главную поиск contacts

В основе - справедливость

Опубликовано на портале: 16-09-2004
Директор школы. 1997.  № 3. С. 29-32. 
В статье речь идет об одной из интересных теорий мотивации - о теории справедливости. В ее основе лежит положение о том, что поведение человека в процессе деятельности зависит от справедливости оценки его работы. Знакомство с теорией справедливости и моделью Портера-Лоулера позволяет сделать вывод о механизме трудового поведения персонала, исходя из которого сотрудник в случае недооценки своей деятельности будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.

В двух предыдущих номерах мы познакомили читателей с некоторыми теориями мотивации. Сегодня пойдет речь еще об одной из них - о теории справедливости.

Одной из наиболее интересных теорий мотивации персонала представляется нам та, в основании которой лежит положение о том, что поведение человека в процессе деятельности зависит от справедливости оценки его работы. Именно сравнивая свой труд и его оценку руководителями с трудом и аналогичной оценкой коллег, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным. Конечно, такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей и т.п. Ну а несправедливость, коли уж работник решил, что она по отношению к нему проявлена, порождает психологическое напряжение. Верность этого подтверждается сегодняшним положением российского учительства, которое ощущает дискомфорт из-за низкой заработной платы. Нередко педагоги жалуются на то, что их труд оценивается ниже, чем равный по интенсивности и эффективности труд коллег. И потому часто возникают требования обнародовать информацию о суммах заработной платы, различных надбавок и премий всех учителей школы. В странах Западной Европы и Северной Америки такие данные не вызывают столь живого интереса, разглашать их не принято. Очевидно, что материальное вознаграждение является для наших учителей более важным как в силу нынешней ситуации, так и под влиянием исторически присущих россиянам духа коллективизма и обостренного чувства справедливости.

Величина заработка работника - результат совокупного восприятия им отдельных вознаграждений и может включать в себя такие, компоненты, о которых руководители не имеют представления. Например, равномерное распределение нагрузки учителя по рабочим дням может восприниматься отдельными педагогами как поощрение, о чем директор и его заместитель могут даже не подозревать. Как говорилось выше, личное вознаграждение сравнивается с тем, которое получили другие. Зачастую такое сравнение основывается на отдельных данных, а иногда и просто на слухах, и потому бывает однобоким и крайне субъективным. Значит, руководителям очень важно сообщать своему коллективу об успехах работников, обязательно подчеркивая, какой ценой они достигнуты. Это необходимо для формирования правильного представления о трудовых затратах и вкладе сослуживцев в общее дело.

Немаловажно восприятие личных затрат работника, куда, помимо непосредственных затрат (усилий, времени и т.д.), включаются персональные параметры, такие, как квалификация, общий педагогический стаж и стаж работы и данной школе, возраст, социальный статус. Причем руководителям следует помнить, что подчиненный сам, независимо от мнения окружающих, формирует набор своих затрат, своего вклада. Оценив свои затраты и полученное за них вознаграждение с затратами и вознаграждением других, он и определяет норму, то есть отношение затрат к вознаграждению. Если личная норма равна норме сослуживцев, то он ощущает, что его оценили вполне справедливо. Это верно и для случая, когда работник получает меньшее вознаграждение, чем коллега, но ему очевидно, что тот потратил больше усилий. Если норма затрат и вознаграждения работника ниже, чем желательная, то он думает, что недополучает положенное. Если же норма выше, считает вознаграждение более чем достаточным.

При равенстве норм затрат и вознаграждений сотрудники испытывают чувство удовлетворения трудом и желание работать качественно. Однако если общий уровень результатов и эффективности школы низок, а учителя удовлетворены своим положением, то такое равенство вряд ли может устраивать руководителей учебного заведения.

Чувство неудовлетворенности может возникнуть и тогда, когда работник перевознагражден. Например, по мнению творчески работающего педагога, его эксперимент не удался, но тем не менее он получает такое же вознаграждение как в случае успешного завершения работы. Это зачастую вызывает внутренний дискомфорт. Представление педагога об оценке своего труда как несправедливой приводит к негативным последствиям. Учитель может сократить время подготовки к занятиям, отказаться от применения передовых педагогических технологий, анализа проведенных уроков. Часто это находит выражение в расхожей фразе: «В таких условиях, за такую зарплату я и не собираюсь перерабатывать». В результате снижается качество труда учителя, что в конечном итоге сказывается и на эффективности работы школы. Возможен другой вариант - педагог предъявляет претензии администрации школы по поводу несправедливого, как ему кажется, отношения. Чаще всего это выражается в требованиях увеличить педагогическую нагрузку, предоставить дополнительные льготы, улучшить условия труда, аттестовать на более высокую категорию. Руководители школы оказываются перед дилеммой: либо удовлетворить претензии учителя хотя бы частично, либо отказать ему. Здесь важно точно знать, насколько основательны эти претензии, ибо мнения руководителей и коллектива могут быть разными, и администрация, поощрив одного педагога, вызовет напряженность и даже конфликтность в отношениях с другими, если они сочтут, что вклад их коллеги явно завышен. Еще один вариант поведения педагога в случае несправедливой оценки - переоценка им самим своих возможностей. Он может решить, что неверно представлял уровень своих способностей, а это понизит его уверенность в себе и приведет к уменьшению интенсивности труда. Иногда учитель начинает осознавать или заставляет себя осознать, что оценка руководителя действительно отражает его возможности. Впрочем, другой педагог может действовать иначе. К примеру, постарается заставить коллег либо увеличить трудовые усилия, либо, наоборот, уменьшить. Эффект в этом случае вероятен, если давление будет оказывать группа недовольных своим положением. Возможно и их обращение к руководству школы с целью добиться уменьшения вознаграждения сослуживцев. Вероятна и такая реакция учителя на несправедливость, как изменение объекта для сравнения. Педагог может посчитать, что лицо или группа лиц, с которыми он себя сравнивает, находятся в особых условиях, скажем, в личных связях и контактах с руководителями, и решив, что с ними не следует тягаться, выберет себе для сравнения более подходящий объект. Наконец, возможен вариант, когда педагог покидает школу, в которой, как ему кажется, его недооценили. Исходя из теории справедливости, руководителям образовательных учреждений необходимо разработать четкую, понятную всем систему стимулирования работников, определить, какие именно факторы влияют на вознаграждение. Особенно важна, дабы избежать слухов и кривотолков, информация о том, кто, за что и какое поощрение получает. Отсутствие подобной информации приводит к сомнениям в объективности руководителей школы, обвинениям их в предвзятости, стремлении утаить интересующие сведения. Необходимо не только стремиться к честному распределению различных вознаграждений, но и иметь ясное представление (путем бесед, наблюдений, анкетирования) о том, насколько справедливыми или несправедливыми считают их педагоги. Теория справедливости и теория ожидания, о которой шла речь в предыдущем номере, объединяются в комплексную модель мотивации, созданную Л. Портером и Э. Лоулером. Согласно ей, результаты деятельности организации зависят от приложенных ее членами усилий, способностей и характера сотрудников, осознания ими своей роли. А уровень усилий работника определяется возможностью получения вознаграждения и его ценностью.

Модель Портера-Лоулера устанавливает и соотношение между вознаграждением и результатом труда. Работник удовлетворяет свои потребности через получение вознаграждения, но вознаграждения могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним относятся чувство удовлетворения от сделанного, самоуважение, компетентность. К внешним - похвала руководителя, премия, продвижение по работе. Удовлетворение же является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Еще одно важное обстоятельство, вытекающее из исследования модели мотивации Портера-Лоулера, заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работника, а удовлетворение деятельностью - к результативному труду.

Знакомство с теорией справедливости и моделью Портера-Лоулера позволяет сделать вывод о механизме трудового поведения персонала, исходя из которого сотрудник в случае недооценки своей деятельности будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Н. Белюгова
Директор школы. 1999.  № 4. С. 24-30. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Дмитрий Семенович Львов, Валерий Григорьевич Гребенников, Баграт Айкович Ерзнкян
Экономическая наука современной России. 2000.  № 3-4. С. 5-21. 
[Статья]
Александр Евгеньевич Рябов
Директор школы. 2002.  № 3. С. 3-9. 
[Статья]
Вадим Борисович Ольшанский, Наталья Юрьевна Волжская
Директор школы. 2000.  № 9. С. 19-28. 
[Статья]
Борис Григорьевич Литвак
[Книга]