Эксоцман
на главную поиск contacts

Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры (окончание)

Опубликовано на портале: 16-09-2004
Директор школы. 1997.  № 4. С. 25-30. 
Статья продолжает начатый в предыдущем номере разговор о проблемах организационной культуры в образовательных учреждения.

См. также:
Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры (начало)

Какой из подходов работает и когда?

Если изменение культуры означает изменение принятых методов работы, то полезными, возможно, окажутся стратегии адаптации новых структур, процедур, ресурсов и т.п. Однако в профессиональных организациях методы деятельности лишь до определенного предела подчиняются правилам и инструкциям. Значительно большее значение имеют взгляды людей на то, каким образом должна выполняться работа. Если это так, то стратегия разума, апеллирующая к убеждениям, должна оказаться достаточной. Когда можно продемонстрировать, что в условиях существующей культуры многие возможности остаются нереализованными или даже используются во вред, работники довольно легко соглашаются адаптировать свой образ мышления и стиль деятельности.

Однако упомянутая взаимосвязь едва ли когда-либо была продемонстрирована с достаточной убедительностью. Культура отражает представления самого глубокого уровня. Как мы уже говорили, она определяется совокупностью представлений о работе, которые невозможно сформулировать, они проявлялись в прошлом в виде реакции на вызовы со стороны времени, и это в большинстве случаев была реакция совсем не тех людей, что занимают посты в настоящее время.

В ходе радикальных изменений широко используются стратегии обучения или, как их еще называют, стратегии переподготовки. Последнее название лучше отражает суть: отказ от сложившихся стиля деятельности и образа мышления, усвоение новых. Организуется обучение всего персонала сверху донизу без отрыва от производства. Иногда это обучение связано с овладением новыми навыками, освоением методов работы, например, обучение финансовому планированию. Более часто-с формированием нового менталитета, умением по-новому действовать в привычных ситуациях, например, выполнение школьным директором функций скорее предпринимателя, чем администратора.

«Мягкое давление» - еще одна из известных стратегий. Осуществляемое в форме установления новых правил, оно необходимо потому, что люди привыкли к тем гарантиям, которые им предоставляла старая культура, к предсказуемости поведения руководства и коллег по работе, и большинство из них совсем не склонны добровольно от этого отказываться. Помимо сказанного отметим, что эффективность любой стратегии во многом зависит от совокупности факторов: характера доминирующей культуры, возраста организации, остроты потребности в изменениях и длительности пребывания действующего руководящего состава на своих постах и успешности, с которой организация ведет свои дела.

Итак, прежде всего - о доминирующей культуре, ибо каждая по-своему воспринимает изменения. Рассуждая на этот счет, воспользуемся одной из классификаций. «Культура Зевса» (или - Ордена). Руководитель подобен пауку, сидящему в центре паутины. Изменение культуры осуществляется через смену кадров или кадровые перестановки. Смена руководящих кадров в условиях, когда назревает необходимость преобразования культуры этого типа, более вероятна по сравнению с культурами других типов. «Зевс-культура» невосприимчива к рациональным аргументам, она склонна к харизме, к облеченной доверием личности мессианского типа. «Культура Аполлона» (или - Ролевая) - это культура ролей, где основное внимание уделяется соблюдению формальностей. Она более восприимчива к легитимной власти. Роль «мессии» в данной культуре также важна, но уже больше по причине высокого должностного положения. Смена процедур, правил и структур является естественной реакцией культуры этого типа на осознание необходимости изменений. Изменению качества кадрового состава, будь то замена работников или переподготовка, придается меньшее значение. Для носителей «Аполлон-культуры» наградой является повышение статуса, выражающееся в предоставлении различного рода привилегий.

«Культура Диониса» (или - Звездная), когда организация существует для персонала и никак иначе. Трудно поддается какому-либо влиянию. Ее носители - множество никак не связанных друг с другом людей, знающих цену своей профессиональной компетентности и способных поддерживать ее на высоком уровне. Любые попытки повлиять на них извне, через харизму лидера или через установление правил, однозначно расцениваются как посягательства и вызывают неудовольствие. Самое сложное испытание, ожидающее носителя «Дионис-культуры» при переменах, заключается в том, что ему нужно будет перестать «работать в организации» и начать «работать на организацию». Изменение культуры должно войти в плоть и кровь индивидуума, и если он на это неспособен, то не остается ничего иного, как избавиться от него. «Культура Афин» (или - Деятельности) -это культура, где превыше всего ставится результат. Управление изменением включает в себя перепостановку задач. Носители данной культуры восприимчивы к аналитическим выводам экспертов и сравнительному анализу результатов. Изменение возможно только в том случае, когда «объективный» анализ убедил персонал в необходимости по-иному взглянуть на ситуацию. Сложность в том, что адекватные предпосылки изменения должны формироваться в условиях доминирующей культуры. Как ни парадоксально, но настоящий перелом при переходе, например, от культуры ролей к культуре задач, может быть достигнут только при условии восприимчивости людей к изменениям конкретных стратегий и методов работы. Для того чтобы организация с «Аполлон-культурой» превратилась в организацию с «культурой Афин», люди должны, например, больше внимания уделять сравнительному анализу результатов и меньше беспокоиться по поводу нарушения правил выполнения тех или иных процедур. В «переломный момент», когда старая культура потеряла устойчивость и появилась возможность внедрения чего-то нового, огромное значение имеют действия руководства. Если на данном этапе поддержку сверху получат старые методы работы и старый образ мышления (какие бы на то ни были причины), то критический период развития организации минует и возможность изменения будет упущена.

Возраст организации.

Выделяют три периода в жизни организации. Анализ механизмов, с помощью которых могут быть осуществлены преобразования ее культуры, позволяет определить, какой из периодов организация переживает. В первом периоде доминируют нормы и ценности лидера. Организация развивается, и сотрудники поддерживают между собой дружеские связи. На данном этапе укрепление культуры имеет жизненно важное значение, а потому какие-либо изменения затруднены.

Во втором периоде начинают складываться субкультуры. Былое единство несколько отступает на второй план. Преобразования осуществить проще, хотя субкультуры могут довольно крепко держаться своих профессиональных «корней». На данном этапе более часты масштабные, планомерные изменения, но нередки также и «пошаговые» мелкие модификации. Последние представляют собой едва заметные изменения в подходах к решению проблем и в характере принимаемых решений. Теперь уже всем становится понятным, что сегодня - не то, что вчера, но никто не может сказать, когда и каким образом это произошло. Тем не менее, руководство, беря на вооружение такую стратегию, должно понимать, на что идет, поскольку «пошаговые» модификации требуют последовательности. Важную роль на этом этапе играют также кризисы, скандалы (методы работы и реакции на события, которые обостряют ситуацию) и убедительные мифы. Важнейшим для изменения культуры является последний период, когда некоторые стили поведения и образы мышления утратили функциональность, но люди все еще сохраняют приверженность им, потому что они ассоциируются со славным прошлым. Изменить культуру в этот период трудно, но необходимо, ибо становится ясно, что времена отстраненности не за горами. Руководителю, как и прежде, нужно бороться за доверие людей, оказывать им поддержку с тем, чтобы у них не возникало соблазна вернуться к старому. Одновременно он должен отрезать им все пути к отступлению. Корни культуры подчас столь глубоки, что необходима полная ее смена. А такое не всегда под силу уже сложившемуся руководящему составу. Иногда культура охватывает сразу несколько предметных областей. Изменить ее очень трудно, поскольку в конечном итоге на карту оказывается поставленным само пребывание в стенах организации отдельных ее членов. Изменение несет в себе угрозу существованию организации, ибо в течение долгого времени она часто полагалась на определенные стили поведения и образы мышления, раз за разом подтверждая свою им приверженность. Чем дольше действует руководящий состав, тем безоговорочней принимаются как данность определенные аспекты культуры. А уж если действия организации успешны, то и подавно. Когда же под давлением изменившихся обстоятельств, несмотря ни на что, изменение культуры становится необходимым, с этим трудно смириться. Разумная аргументация в таких ситуациях обычно не помогает. При наличии запаса времени могут помочь стратегии переобучения, но гораздо чаще требуется применение более жестких методов, таких, как принуждение, структурные преобразования и замена ключевых фигур. Риск возврата к старым стилям действий всегда сохраняется, если прежние люди остались на своих местах. Старые подходы могут снова вернуться к жизни в условиях кризисов, в ситуациях, для которых еще не успели разработать новые правила.

Изменение культуры - тема многих публикаций. Некоторые из них преисполнены оптимизма, их авторы считают, что перемены можно осуществить поэтапно, добиваясь осознания, декларируя стратегически важные ценности, демонстрируя различия между старым и новым и предпринимая действия, сопровождаемые непрерывным мониторингом. Однако все еще расходятся взгляды по вопросу о том, можно ли, и если да, то до какой степени, планировать эти изменения и управлять ими. На этотруднодать простой и однозначный ответ. Возможности, безусловно, скромны, хотя при определенных обстоятельствах ими можно с успехом пользоваться.

Беда в том, что не всегда удается легко предсказать, в каком направлении пойдут изменения. Так, например, рост автономности школ вовсе не влечет за собой автоматического формирования культуры, более ориентированной на предпринимательство. Напротив, многие школы становятся негибкими и зависимыми, упорно и тупо цепляясь за старый стиль работы. В лучшем случае можно говорить о том, что автономность создает условия для обсуждения доминирующей культуры, открывает возможности для изменения структур, стратегий, административных отношений и всего остального, что составляет питательную среду культуры, освобождая пространство для чего-то нового. Но направлять культуру в то или иное русло совсем не так просто, как это кажется экспертам по организационному развитию.

Из концепции культуры однозначно следует, что организация - это не вещь, не своеобразная машина, которую можно изготовить, контролировать и перестраивать. Однако соблазн восприятия организации как вещи все еще присущ многим руководителям. Такое, к примеру, происходит в том случае, если к организациям, финансируемым из госбюджета, к каковым относятся и школы, применять используемый в коммерческих предприятиях метод составления управленческих и организационных установок. Может ли культура школы без обиняков требовать от работников гибкости, ориентированности на удовлетворение потребностей рынка, готовности рисковать и просчитывать издержки? Вопрос спорный! Действительно ли выполнение перечисленных требований позволяет, не выходя за границы выделенного бюджета, максимизировать искреннюю заботу об учениках? Нельзя утверждать, что противоположное мнение не может быть истинным. В отсутствии «культуры предприимчивости» люди могли бы прекратить задаваться вопросом: а действительно ли они делают то, что требуется?

Доминирующая культура есть в равной мере продукт конфликта и консенсуса в решении проблем. Это компромисс, пребывающий по самой природе в состоянии неустойчивого равновесия. Именно по этой причине культура удивительно изменчива, из чего, правда, не следует, что ее легко изменить.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Евгений Борисович Моргунов
[Книга]
Trevor Williams
Sociology of Education. 1975.  Vol. 48. No. 4. P. 432-456. 
[Статья]
Н. Белюгова
Директор школы. 1999.  № 4. С. 24-30. 
[Статья]
Владимир Васильевич Томилов
[Книга]
Давид Львович Константиновский, Владимир Николаевич Шубкин
[Книга]