Эксоцман
на главную поиск contacts

Эволюция организации: продолжение становления

Опубликовано на портале: 10-09-2004
Директор школы. 1998.  № 1. С. 3-6. 
Статья посвящена особому взгляду на организацию школы - с позиций истории и эволюции организации. В основе статьи лежат идеи, высказанные в работах И. Адизеса. Его теория организационной эволюции была предназначена для описания процессов, происходящих в негосударственных, коммерческих производственных предприятиях и фирмах США.

Статья продолжает серию статей о теории организационной эволюции. В первой статье автор исследовал этап зарождения, когда организация (или новация) еще только задумана, затем - о поре, названной «становление - 1», когда идея стала осуществляться и дорогой ценой был достигнут первый успех. Это и есть признак начала новой стадии - «становление - 2».

См. также:
Эволюция организации: зарождение и становление,
Эволюция организации: развитие, расцвет, спад


«Звездный час» лидера

Что же представляет из себя организация на стадии «становление - 2»? В пору зарождения у нас была идея, которая затем в период «становления - I» заработала. Сейчас оказалось, что организация не только выжила, но и успешно действует. Такой, с одной стороны, ожидаемый, с другой - неожиданный успех порождает у руководителя и его сотрудников самонадеянность. Если на прошлой стадии управление организацией складывалось под влиянием тревожных ситуаций, то сейчас, когда налицо первый успех, все большую роль в руководстве играет определенный человек - лидер, заслуживший уважение и полное доверие коллектива.

Можно сказать, что это его «звездный час». Именно ему, его способностям и умениям организация обязана успехом, и теперь сотрудники, стараясь работать как можно лучше, позволяют своему руководителю делать все, что он захочет. Но постепенно ситуация меняется. Лидер, с точки зрения персонала, предлагает и делает слишком уж рискованные или, может быть, даже ненужные вещи. Возникает беспокойство о том, сколь долго может длиться процветание. Пока еще тревога скрывается, не перерастает в открытое противодействие. Но вот происходит срыв, случается неудача, оправдываются скрытые опасения и подрывается то, на чем и держалась организация, - взаимное доверие. И вот что характерно: чем больше успех организации, тем более самонадеянным становится ее лидер, иногда даже чувствующий себя непобедимым. При переходе к «становлению - 2» изменяется видение - от очень узкой, ограниченной перспективы к панораме безграничных возможностей.

Руководитель, а вместе с ним и доверяющие ему сотрудники не видят проблем, им все кажется возможным. Они начинают участвовать в предприятиях и проектах, которые потом оказываются непосильными, пытаются одновременно идти по многим направлениям. Забыты былые трудности. Успех кружит голову. Если удалось реализовать одну мечту, то почему бы не воплотить и другие? И вот уже в школе разом проводятся несколько экспериментов, и каждый из них приоритетный, вводятся новые предметы, опробуются различные учебные планы. Организация быстро растет. Создаются комплексы, присоединяются детские сады и пр. Подобного рода ситуация (ее можно назвать инновационной паранойей) опасна для организации и может привести ее к потере завоеванных позиций, к стагнации. И если на предыдущей стадии руководство сводилось к поискам выхода из непрерывно возникающих кризисных ситуаций, то здесь мы имеем дело с чисто рукотворным кризисом, порожденным завышенной самооценкой, можно сказать, самонадеянностью.

К чему приводят успех и самонадеянность?

Все это имеет и организационные проявления. В прежней ситуации отсутствовала структурная схема организации. Не было списка служебных обязанностей для сотрудников, ибо все слишком быстро и часто менялось. Отсутствовала или по необходимости формально проводилась аттестация, поскольку каждый знал, что делают остальные. Отношение организации к аттестационным процедурам - отрицательное, они, по мнению коллектива, нарушают его единство. Для той стадии, когда многое делалось на уровне ощущений, подобное было нормальным. Для «становления - 2» такое состояние может быть лишь переходным, в дальнейшем оно неизбежно перерастет в патологию. На этой стадии в организации трудится целый ряд людей с различными способностями и системами стимулов. Мы видим достаточно случайный набор решений относительно того, кто, что и за какое вознаграждение (не обязательно материальное) делает. Подготовке, аттестации или системе управления стимулами отводится мало места, ибо организация считает это неактуальным. Нет и системы найма и социализации сотрудников. Берут всех, кто понравится или просто оказался под рукой. Некоторые из них имеют высокую квалификацию, другие еще мало что могут. С конкретной деятельностью те и другие знакомятся по ходу дела. У организации нет ни времени, ни ясно поставленной цели для того, чтобы избавиться от некомпетентности. Успех и самонадеянность, реактивная ориентация на продажу своих услуг (отсюда и расширение объема платных услуг), неопределенность в сфере задач и обязанностей приводят к тому, что интерес к чему-либо держится очень недолго. Руководители перескакивают с задачи на задачу, стараясь одновременно успеть всюду. Как у организации, так и у ее руководителей недостает сосредоточенности. Если такое положение сохраняется, организация может обанкротиться (в прямом и переносном смысле). Чтобы выжить на этом этапе, организация должна разработать политику относительно того, что НЕ НУЖНО делать, а не того, что бы ЕЩЕ сделать. Организация строится вокруг людей, а не вокруг задач. При этом сотрудники кажутся незаменимыми, их неожиданное увольнение ставит перед руководителями неразрешимые, на первый взгляд, проблемы. Организационная память (что и как мы тут делаем) еще недостаточно сформирована. Сотрудники делят обязанности, но их задачи пересекаются. Структурная схема организации подчас выглядит как лист бумаги, по которому походила курица, - во всех направлениях идут пунктирные, прямые и ломаные линии. Сотрудник или даже представитель администрации подчас не может дать определенный ответ на вопрос «Кому вы подчиняетесь?».

Часто задания, даже в руководящей группе, распределяются между свободными сотрудниками без учета их компетенции. Такое управление в соответствии с требованием момента некоторое время срабатывает, но по мере роста организация может превратиться в клубок, который очень непросто распутать.

Время «остановиться и подумать»

Нормальная проблема на стадии «становления - 2» состоит в том, что все является приоритетом. По мере роста, в процессе учебы, проб и ошибок организация учится тому, чего не надо делать. Ну а серьезные ошибки приводят к тому, что организация теряет репутацию, доверие, свою долю на рынке образовательных услуг, и ее выбрасывает на следующую стадию жизненного цикла. Чем больше первоначальный успех и самонадеянность, тем больший кризис ждет организацию. Но это обстоятельство и подталкивает ее к переменам.

Итак, начавшаяся успехом стадия «становления - 2», завершается неудачей и кризисом. Наступает пора «остановиться и подумать» о том, что делать и чего не делать, о развитии соответствующих правил и политики.

Такая «остановка» указывает на появление внимания к административной подсистеме, к административной культуре, о желании сдвинуть организационную культуру «власти» (ордена) в сторону «ролевой». Если же этого не происходит, то организация скатывается к патологии и неизбежно попадает в «ловушку основателя». В этой «ловушке» (речь о ней - впереди) оказываются организации, неспособные развить свою административную систему, институционализировать управление.

Подведем некоторые итоги

Что опасно для организации на этапе «становление - 2»? Избыточное разнообразие деятельности, увлечение инновациями, необоснованность решений руководителя, опасный азарт, отсутствие внимания к административной системе - структуре.

Что нужно руководителю? Умение сдержаться, работать по выбранным приоритетам. Что нормально? По-прежнему высокая концентрация власти, большое разнообразие видов деятельности, высокая самооценка. Новый этап организационной эволюции - «развитие». О нем и поговорим в следующем номере.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Ольга Александровна Романова, Ирина Николаевна Ткаченко
Экономическая наука современной России. 2001.  № 2. С. 23-36. 
[Статья]
Владимир Петрович Горяинов
Социологические исследования. 2001.  № 1. С. 48-56. 
[Статья]
Виктор Иванович Сергеев
[Статья глоссария]