Эксоцман
на главную поиск contacts

«Бюрократы» и «неформалы»: откуда они берутся и почему конфликтуют

Опубликовано на портале: 08-09-2004
Директор школы. 1998.  № 6. С. 30-36. 
Статья посвящена проблемам конфликтов в школе. Очевидно, что в любой организации, в том числе и в школе, почти неизбежно столкновение интересов, потребностей, разнообразных мотивов. Возможно, именно через противоречия и идет развитие. Сегодня много говорится о стилях руководства, о том, как управлять коллективом и мотивировать сотрудников, однако гораздо меньше внимания уделяется вопросам межгруппового взаимодействия и межгрупповых конфликтов. А ведь эффективное управление каждой группой имен решающее значение для деятельности организации.

Формальные и неформальные группы

Любая организация состоит из нескольких групп. Часть из них создается руководством. Это - формальные группы (назовем их для краткости «бюрократы», имея в виду лучшее и достойное значение этого слова). Обычно существует три основных типа таких групп. Командная группа, состоящая из руководителя и его непосредственных подчиненных. В школе - это директор и его заместители. Второй тип - рабочая (целевая) группа. Обычно она состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием, к примеру, преподавателей одного предмета (или цикла сходных дисциплин), входящих в состав методического объединения. Эта группа отличается от командной тем, что у нее больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Она дальше от «высокого начальства», но имеет с ним непосредственную связь через своих представителей, которые могут оказывать непосредственное, а иногда и значительное влияние на процесс управления школой. Кроме того, целевые группы являются некой прослойкой, связующей руководство и непосредственных исполнителей, и при правильно построенных взаимоотношениях повышают степень понимания и доверия между ними. Третья группа - комитет, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Они могут называться советами, комиссиями и т.д. В школе - это профсоюзные комитеты, различные ревизионные комиссии и т.п. Другая часть групп образуется спонтанно, из людей, вступающих в регулярное взаимодействие. Это - неформальные группы (условно назовем их «неформалами»). Создаются они не по воле руководства, а просто потому, что сотрудники общаются за чашкой кофе, за обедом в столовой и после работы. Так рождается множество дружественных, неформальных групп. При определенных условиях они могут стать в организации доминирующей силой, способной свести на нет все усилия руководства.

Часть конфликтов, возникающих в школе, - это споры между «бюрократами» и «неформалами». Вот, к примеру, мне довелось наблюдать, как в одной из школ возник конфликт между директором, завучем, методистом, председателем аттестационной комиссии и группой преподавателей, подавших заявки на присвоение квалификационной категории. «Бюрократы» были заинтересованы в присвоении меньших категорий по двум причинам. Первая, связанная с экономией фонда заработной платы, была явной и всеми осознаваемой. Вторую, как я полагаю, осознавали далеко не все - она касалась негативных личностных установок и была связана с соперничеством в борьбе за большее влияние и власть. «Неформалы» соответственно претендовали на большую зарплату и большее уважение. Победили «бюрократы», применив грубый нажим, а также тактику «кнута и пряника», внесшую раскол в ряды своих оппонентов. Но «конфликтная область» не ограничивается борьбой между «бюрократами» и «неформалами». Поскольку в школе существует целый ряд неформальных групп, то возможны конфликты и между ними.

Прежде чем переходить непосредственно к психологическим закономерностям межгруппового конфликта, давайте немного разберемся в том, какими являются сами формальные и неформальные группы, из кого они состоят, как и ради чего формируются.

Почему они возникают?

Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Основные причины: желание трудиться, получать заработную плату, соображения престижа. А вот причины для вступления в неформальные группы и организации не осознаются, хотя принадлежность к ним может дать нам психологические выгоды, не менее важные, чем материальные. Что же движет нами в этом случае? Самая первая причина - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Дело в том, что большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов, поэтому рядовые сотрудники часто вынуждены обращаться к организациям неформальным, чтобы обрести эти контакты. Вторая причина -необходимость в помощи. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Но многие педагоги боятся этого, считая, что директор или завуч плохо подумает о них. Другие боятся критики. Более того, в каждой школе есть множество неписаных правил, касающихся мелких процедурных вопросов. Например, какой продолжительности должен быть перерыв на кофе. Каково отношение директора к болтовне и шуткам. Как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение. В этих и подобных ситуациях педагоги часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Скажем, новый учитель, скорее, попросит другого учителя объяснить ему, где хранятся журналы, какие требования предъявляются к их заполнению. Молодые учителя, как правило, стремятся участвовать в уже сложившейся группе, где есть опытные педагоги, для того, чтобы поскорее войти в коллектив. Такая помощь полезна и тому, кто ее получил, и тому, кто ее оказал. Оказавший помощь приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Третья причина - потребность в защите. Члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от всего, что причиняет им вред. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Учителя могут объединиться против школьной бухгалтерии, якобы «зажимающей» надбавки, экономящей средства не на том (и не на тех!). При этом используются такие способы, как собрания для выработки путей противодействия «врагам», а в ряде случаев и забастовки. Еще более важное значение приобретает защитная функция,когда педагоги не доверяют своему руководству.

Четвертая причина -потребность в общении. Педагоги хотят знать, что происходит вокруг них, особенно если это затрагивает их работу. К сожалению, во многих школах система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных ту или иную информацию. Принадлежность к неформальной организации открывает и доступ к неформальному каналу поступления информации. Это по большей части слухи, сплетни, но такова реакция на медлительность или нежелание руководства своевременно сообщать подчиненным все, что касается их работы, ее перспектив. Часто люди присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Чаще всего мы испытываем симпатию к тем, кто выполняет аналогичную работу, с кем вместе ходим обедать, обсуждаем свои учительские и личные дела. На работе мы склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Правда, также следует учесть, что людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребности в компетентности, защите, уважении и т.д.

Свойства «неформалов»

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и не похожими на организации формальные. Они в ряде случаев имеют прямое отношение к управлению, оказывая сильное влияние на его эффективность. Во-первых, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами.

Именно они устанавливают нормы и эталоны поведения, довольно четко сформулированные правила относительно характера одежды, приемлемых видов работы и протокола. К примеру, молодая учительница, пришедшая на работу в мини-юбке или джинсах, вызовет негодование у обычно строго одетых учителей в возрасте и больше уже не будет появляться в таком виде. Естественно, чтобы укрепить соблюдение норм, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех же, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, способен повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений. Нередко случается, что директор школы говорит и рекомендует одно, неформальный лидер - прямо противоположное, а учитель мечется между ними, попадая в еще один очередной стресс. Особенно активны неформальные организации при обсуждении предполагающихся или фактических перемен. Именно в таких организациях наблюдается тенденция к сопротивлению всяческим новшествам, поскольку они могут нести в себе угрозу их дальнейшему существованию. Например, преобразование школы в лицей может привести к появлению большой группы новых сотрудников, а следовательно, и к распаду неформальной группы или организации. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти. Кто-то из учителей идет в завучи, кто-то начинает «копать» под стареющего директора бывшей школы, заявляя, что для руководства лицеем он (она) уже не годится, и т.п.

Руководство может ослабить это сопротивление, поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.

Причины разногласий

Неформальные группы могут выступать не только против руководства, но и вступать в конфронтацию друг с другом. А это существенно отражается на психологическом климате в коллективе. По моим наблюдениям, при решении формальных задач в расчет чаще всего принимаются цели неформальной организации, потребности ее лидеров и рядовых членов. Удивительно, но среди интеллигентных учителей нередко вспыхивают скандалы, напоминающие по накалу страстей драку «стенка на стенку». Мне пришлось быть свидетелем того, как при распределении новой школьной мебели разгорелся непримиримый спор между историками и физиками. Все попытки разумного компромисса были отвергнуты, хотя в роли арбитров выступали директор и завуч. В итоге те, кому досталась более престижная мебель, приняли решение арбитров с восторгом, а проигравшие, сочтя себя оскорбленными, затаили злобу и на соперников, и на руководителей. Более того, возникли конфликты и среди «проигравших», они стали вымещать друг на друге свои обиды. Причин конфликтов между группами много. Это и способы оценки работы, и различные взгляды на пути достижения общих целей. И, наконец, просто личные конфликты. Вот типичный пример - в школе необходимо провести несколько открытых уроков. Две неформальные группы - «молодые» и «опытные» педагоги - затевают тяжбу. Первые считают, что открытые уроки должны давать опытные педагоги, у них можно поучиться. Вторые уверены в том, что они уже «себя показали», пусть теперь потрудятся молодые. Теоретически все группы работают ради одной и той же цели, хотя, конечно, все они открыто или тайно соперничают за власть, влияние, результаты и достижения. В умеренных дозах такая строго контролируемая конкуренция, несомненно, полезна, но в противных случаях она вызывает многочисленные конфликты, причиняя людям страдания и делая их работу бессмысленной. Когда же директор школы явно оказывает предпочтение одному коллективу - фавориту, который получает больше наград, чем другие, последние, конечно, чувствуют себя униженными и будут бороться, отстаивая свое достоинство.

Как же поступить директору шкалы?

Если директор школы не смог предупредить нежелательный конфликт и он разразился в полную силу, можно предпринять несколько шагов. Первый из них - постараться смягчить характер конфликта, затушевать его остроту и продолжать работать, как ни в чем не бывало. На время это успокоит людей, но неразрешенные до конца конфликты либо вновь продолжаются в приглушенном виде, либо обостряются, порождая другие проблемы.

Второй способ - привлечь для разрешения конфликта третью сторону. Успех здесь полностью зависит от мастерства арбитра. Но если он безоговорочно склоняется в пользу одной стороны, то другая, возмутившись, будет всячески препятствовать осуществлению найденного решения. Компромисс может на время ослабить напряженность, но источник недовольства и будущих конфликтов, которые могут принять самую неожиданную форму, останется. Лучше всего, если третейский судья поможет противникам войти в контакт и понять друг друга. Третий подход - предложить спорящим вместе поработать над одним и тем же заданием, возможно, что совместная работа и поможет им пересилить враждебность. Поставив группы в условия неизбежного сотрудничества, можно смягчить или даже разрешить конфликт.

Например, учителей может объединить борьба с другими учебными заведениями за присуждение статуса экспериментальной школы с соответствующими льготами. Четвертый способ - открытая конфронтация, когда обе группы признают существование проблемы и обсуждают ситуацию. В этом случае от участников требуется высокое мастерство общения, поэтому предложенный метод труден и достаточно неудобен, но он пользуется общим признанием как наиболее эффективный. Однако будем помнить, что в определенных ситуациях конфронтация недопустима, ибо есть конфликты с нулевым результатом, в которых одна сторона может победить только за счет поражения другой. Другое дело, если имеется множество решений, из которых могут извлечь пользу все участники.

Заметим, что применить конкретный способ разрешения групповых конфликтов в чистом виде невозможно из-за огромного количества факторов, присутствующих в групповых взаимоотношениях. Необходимо учитывать все, что известно о группе вообще и о каждом, кто в нее входит, об их характерах, отношениях, реакции на события. Все эти факторы взаимосвязаны. Невозможно предложить один, самый эффективный способ справиться с конфликтом. Конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждой попытке их разрешения должен предшествовать тщательный анализ. Самое большее, что может сделать директор школы, - постараться сформировать группы так, чтобы не возникало нежелательных разногласий. А для этого необходимо знать о множестве факторов, влияющих на конфликты, испробовать все оправдавшие себя в других случаях методы, быть достаточно гибким, чтобы предвидеть результаты своих действий, и применять, если потребуется, все новые и новые подходы.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Василий Демьянович Кобяков
Директор школы. 1997.  № 5. С. 14-18. 
[Статья]
Вадим Валерьевич Радаев
Социологический журнал. 1994.  № 2. С. 149-157. 
[Статья]
Р.Б. Гительмахер, Ю.П. Субботин
Социологические исследования. 1992.  № 7. С. 83-93. 
[Статья]
Татьяна Константиновна Кравченко
Вопросы образования. 2005.  № 1. С. 163-177. 
[Статья]
Александр Валерьевич Литвинов
Вопросы образования. 2006.  № 3. С. 102-121. 
[Статья]
Вадим Валерьевич Радаев, Константин Сергеевич Фурсов, Вадим Вячеславович Мельников
Вопросы образования. 2005.  № 1. С. 178-198. 
[Статья]
Григорий Викторович Андрущак
Вопросы образования. 2006.  № 1. С. 215-231. 
[Статья]