Эксоцман
на главную поиск contacts

Конкуренция: реальность, с которой придется считаться

Опубликовано на портале: 24-09-2004
Директор школы. 2000.  № 7. С. 16-23. 
Статья предлагает читателям задуматься о проблеме конкуренции в школьном образовании. Так, сравнительно недавно школы не имели проблем с набором первоклассников. А через несколько лет, как известно, количество школьников сократится почти вдвое, так что нас ожидает серьезная конкуренция за учеников. Готовы ли мы к ней?

В период перехода к рыночной экономике изменились условия, в которых существует система образования. Так, сравнительно недавно школы не имели проблем с набором первоклассников. Более того, вне зависимости от качества работы все они получали примерно одинаковое государственное финансирование, удовлетворяющее минимальные потребности. Но сейчас даже в относительно благополучном Санкт-Петербурге большинство учебных заведений испытывают недостаток денежных средств, а у некоторых из них уже возникли проблемы с формированием первых классов. Через несколько лет, как известно, количество школьников сократится почти вдвое, так что нас ожидает серьезная конкуренция за учеников. Готовы ли мы к ней?

В условиях конкуренции школа может как существенно усилить свои позиции (например, такие, как сохранение контингента учеников, профессионализм преподавателей, успехи учащихся, финансирование), так и оказаться вытесненной по этим и другим показателям на задворки. Успешное существование возможно лишь в том случае, если руководство учебного заведения сумеет грамотно, с учетом законов рыночной экономики, в соответствии со сложившимися условиями и собственными ресурсами, выбрать и реализовать стратегию своего развития.

Выбор стратегии

Мы постарались выяснить, насколько руководители школ готовы к стратегическому планированию и как они видят методологию этого вида деятельности. Сама идея такого планирования в значительной степени разработана в маркетинге, поэтому прежде всего рассмотрим основные экономические понятия и их «преломление» в сфере образования.

В маркетинге стратегическое планирование фирмы (предприятия) начинается с определения миссии организации. Под миссией школы, гимназии, лицея мы будем понимать их место и функцию в системе общественных отношений. Например, миссия школы может быть сформулирована так: интеллектуальное, творческое развитие и социализация одаренных школьников. При ее формулировании должны быть учтены состав школы, предшествующий опыт, потребности общества и региона.

После определения миссии формулируется стратегическая цель развития, под ней в данном случае мы понимаем систематическое совершенствование работы и реформирование, выражающееся в улучшении заранее намеченных объективных показателей. Многие из этих показателей могут быть «измерены». Например, число учеников, получивших дипломы олимпиад; количество преподавателей, имеющих ученые степени; уровень оплаты труда в сравнении со средним по региону; количество компьютеров, и т.д. Конечно, при формулировании цели не стоит переоценивать значение статистических данных, но вместе с тем следует помнить, что качественный скачок в развитии происходит в результате количественного накопления тех или иных ресурсов.

Цель развития должна соответствовать ряду требований. Эти требования удачно «зашифрованы» в литературе по менеджменту аббревиатурой SMART. Стратегическая цель должна быть: specific - точной, однозначной; measurable - поддающейся измерению; attainable - достижимой; relevant - соответствующей особенностям производства (образовательного процесса, методического и материального обеспечения и т.д.); time - bounded - запланированной во времени.

В соответствии со стратегической целью ставятся и соответствующие стратегические задачи, они также должны соответствовать сформулированным выше требованиям.

Общепринятые модели стратегического планирования коммерческого предприятия предполагают следующие действия по выбору стратегии. Сначала определяется позиция предприятия в «пространстве», в котором по осям «Х» и «Y» откладываются соответственно: «темпы роста рынка - относительная доля рынка», «привлекательность рынка - относительное преимущество на рынке» и т.п. В соответствии с этой позицией выбирается стратегия предприятия, например: «…поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход».

Для образовательного учреждения возможно применение следующего подхода к формулированию стратегической цели. Прежде всего нужна постоянная самооценка конкурентоспособности предприятия. В частности, необходимо определить сегмент рынка и рыночную нишу, которую оно занимает. При этом важно понять отличие сегмента от ниши. Сегмент - это некоторым образом выделяемая производителем часть рынка, группа потребителей, имеющих некоторые общие признаки. Ниша - специфическая, освоенная фирмой часть сегмента, свободная на какой-то период от конкурентов. Например, сегментом рынка школы являются абитуриенты технических вузов. Нишей же может стать «эксклюзивное» сотрудничество с каким-либо высшим учебным заведением с целью подготовки стабильного (по количеству) контингента поступающих. Впрочем, ниша может и не относиться непосредственно к данному сегменту, ею, например, может быть система туристско-спортивной работы с учащимися, служащая привлекательным обстоятельством для весьма широкого круга учащихся и их родителей.

Стратегия развития определяется, исходя из соответствия запросов данной группы потребителей (родителей и учеников) и возможностей школы. Скажем, для профильной школы при выборе дальнейшего пути развития возможно определить свою позицию (маркетинговый термин - «позиционировать») в пространстве «перспективы отрасли знаний - конкурентоспособность», а затем намечать стратегию развития данной области. Например, оценив собственную конкурентоспособность в преподавании предметов физико-математического направления, сформулировать, допустим, такую стратегическую цель: добиться высококачественной предпрофессиональной подготовки большинства выпускников в области физики, информатики, математики. Достижение этой цели измеряется тем, что выпускники школы получают высокие баллы по этим предметам в школе и на олимпиадах, выбирают соответствующие вузы, куда поступают с высокими оценками, да и в дальнейшем проявляют себя как квалифицированные специалисты в науке и на производстве. Если школа имеет лишь предпосылки к достижению этой цели, то фиксировать ее достижение можно после трудоустройства (окончания вуза) выпускников, то есть через 5-7 лет. В значительной степени эта цель уже достигнута традиционно «сильными» физико-математическими школами. Но и им предстоит разрабатывать стратегические планы, чтобы удержать свои позиции «ведущих фирм». В соответствии с миссией и стратегической целью ставятся тактические задачи. В нашем примере - это, видимо, повышение квалификации преподавателей физики, математики, информатики и прием на работу профессионалов более высокой квалификации; совершенствование материальной и, в частности, лабораторной базы, создание системы дополнительного финансирования высококлассных преподавателей, взаимодействие с профильными вузами.

Некоторые тенденции

Как же относятся директора школ к стратегическому планированию? Ответ на этот вопрос мы попытались получить на семинаре, проходившем в Московском районе Санкт-Петербурга. Назывался он весьма многозначительно: «Новые подходы к управлению школой в условиях современного общества». К сожалению, к нам «вернулось» лишь немногим более трети розданных анкет. Видимо, пока еще руководители школ (а именно они участвовали в семинаре) не готовы к ответу. Полученные нами данные не претендуют на высокую точность, однако позволяют выявить некоторые тенденции.

Так, отвечая на вопрос о распределении директорских функций по степени важности («самая важная», «менее важная» и так далее), наши респонденты на первое место поставили «разработку образовательной программы и ее реализацию, изучение контингента учащихся и родителей, их запросов, рекламу своей школы». А вот «разработка стратегии развития и управление процессом реализации плана» наряду с «организацией финансирования» оказались на втором месте. Достаточно большое количество (треть) респондентов поставили на первое место функцию «руководство маркетинговой политикой», что свидетельствует о понимании ими важности данного вида деятельности, однако объективно маркетинг является вторичной задачей руководителя по отношению к разработке стратегии.

Выясняя, насколько директора школ осознают тот сегмент или нишу, которую занимает в системе образования их школа, мы задали такой вопрос: «назовите, пожалуйста, показатели, по которым ваша школа превосходит многие остальные». Ответили лишь 47 процентов. Кто-то указал в качестве показателя превосходства: «наличие платных образовательных услуг», что никак нельзя считать отличием, поскольку такие услуги в той или иной степени оказывают все школы района. Один респондент честно признался, что не знает ответа, другой указал преимущество, которое вряд ли можно отнести к сильной стороне, выделяющей школу в конкуренции (с точки зрения учеников и родителей) - превосходство над другими по количеству районных конкурсов, в которых участвовали педагоги (не по числу побед в этих конкурсах, а лишь по факту участия).

Лишь четверть заполнявших анкеты указали признаки, по которым школа действительно может превосходить остальные. Говорим «может», поскольку анонимность анкеты не позволяет достоверно установить, что указанные преимущества в действительности являются таковыми, хотя данные, видимо, объективны. Например, директор лицея (он в районе один) указал на более высокое качество знаний выпускников, что подтверждается их систематическими победами на олимпиадах всех уровней и стопроцентным поступлением в ведущие вузы города. Таким образом, можно сделать вывод о том, что большинство директоров на сегодняшний день не очень знакомы с конкурентами даже в собственном районе. Ну а насколько они осознают миссию своей школы? Был в нашей анкете и такой вопрос: «сформулируйте, пожалуйста, роль своей школы в системе общественных отношений». Предлагались варианты ответа: а) «такая же, как у всех школ: обучение и воспитание», и б) кроме обучения и воспитания…», далее предлагалось дописать, что именно. Почти треть выбрала вариант «а», половина - «б». Удивило, что многие не дали даже стандартного при такой постановке вопроса ответа на первый вариант.

Нам показались наиболее удачными такие формулировки: «формирование активной жизненной позиции учащихся, социализация»; «профильная допрофессиональная подготовка школа - вуз». Можно сделать вывод о том, что многим руководителям школ целесообразно сформулировать миссию своего учебного заведения, это поможет им более осознанно планировать дальнейшую деятельность.

На уровне «тактического управления»

Прежде чем привести ответы на остальные вопросы, сформулируем уровни управления школой (как, впрочем, и любым другим учреждением). На наш взгляд, существует три уровня: первый - оперативное управление, второй - тактическое планирование, третий - стратегическое планирование.

Оперативное предполагает принятие решений по текущим проблемам, например, заменить заболевшего преподавателя, отремонтировать лопнувшую батарею и так далее. Руководитель, действующий лишь на этом уровне, вряд ли приведет организацию к значительным успехам.

Тактическое и стратегическое планирование предполагает целеполагание и постановку задач в соответствии с поставленными целями. Наш опрос показал, что лишь половина школ имеет стратегические планы развития. Отсюда можно сделать вывод: управление многими школами осуществляется лишь на оперативном или тактическом уровне. А это в условиях конкуренции не сулит успеха.

Каким видят директора школ стратегические цели и задачи развития? На этот вопрос ответили лишь немногим чуть более половины респондентов. Наиболее удачный, на наш взгляд, ответ, в целом удовлетворяющий сформулированным выше критериям, таков: «развитие индивидуальных способностей учащихся в условиях многопрофильной школы». Правда, такая формулировка более напоминает миссию, чем цель, но она примерно одинаково понимается большинством. К тому же в данном случае результат поддается измерению - он (с известными оговорками) определяется успехами учащихся в олимпиадах, на конференциях и так далее. Другие цели, сформулированные в анкетах, носят слишком общий характер. Например, цель «создать школу радости для учителей и детей» кажется нам неоднозначной и трудно измеримой. (Для одного ученика «радость» - получить пятерку как награду за труды, для другого - посмотреть вместо уроков телевизор). При этом, конечно, сама идея школы, где ученики учатся с удовольствием, заслуживает серьезного внимания и разработки.

Более или менее точно наши респонденты сформулировали тактические задачи. Например, реализация образовательных стандартов, развитие психолого-педагогической службы, совершенствование материально-технической базы. Отметим, что эти задачи соответствуют стратегической цели: развитие творческих способностей педагогического коллектива и учащихся. В некоторых анкетах тактические задачи сформулированы менее четко и более напоминают стратегическую цель. Например, «создание творческого коллектива». Отметим, что в тех анкетах, где задачи сформулированы более конкретно, они точнее соответствуют цели. Анкет, в которых цель и задачи соответствуют друг другу, оказалось лишь около четверти. Как видим, абсолютное большинство руководителей работает на уровне «тактического управления». Поэтому нам кажется вполне уместным поговорить об отличиях стратегического планирования от тактического. Стратегическая цель, во-первых, является более общей, соответственно планирование, как мы уже говорили, предполагает определение миссии организации, разработку соответствующих целей и тактических задач. Организация, администрация которой не сформулировала миссию и стратегию развития, может добиться успехов лишь на относительно небольшом временном интервале. Во-вторых, при стратегическом планировании ресурсы учреждения в целом рассматриваются как переменная величина. Они могут быть существенно изменены количественно и качественно. Так, например, в качестве стратегии развития школы можно выбрать создание комфортных условий обучения. При этом потребуется совершенствование материальной базы, но это лишь один из изменяемых ресурсов. Очевидно, что в такую школу придут другие ученики, нежели в учебное заведение, ориентирующее своих выпускников на науку. Опыт показывает, что здесь соберется иной педагогический коллектив, чем, скажем, в физико-математическом лицее. Очевидно также, что особенности методики обучения должны соответствовать контингенту учащихся.

Иной стратегической целью может служить следующая: обеспечить подготовку большинства выпускников к поступлению в несколько ведущих университетов (по одному или нескольким профилям). Для ее достижения потребуется решить такие тактические задачи, как отбор наиболее квалифицированного персонала, организация дополнительных занятий с учащимися, создание системы материального стимулирования персонала высокой квалификации. Как видим, при разработке стратегии развития администрация должна принимать во внимание все или большинство имеющихся ресурсов. Тактические же изменения относятся, как правило, к одному из них.

Третье и, возможно, важнейшее отличие стратегического плана от тактического состоит в том, что он строится на более длительный срок. Максимальный срок тактического плана - это год-два. Стратегия же развития определяется на максимально длительный в данных условиях срок - пять и более лет, что заставляет гораздо шире и глубже посмотреть на задачи школы и педагогического коллектива. На наш взгляд, сегодня в образовании могут быть предложены следующие стратегии: ориентация учащихся на науку (этой стратегии придерживаются традиционно «сильные» физико-математические школы); привлекательность процесса обучения и ориентация учащихся на занятие бизнесом (этой стратегии придерживаются некоторые негосударственные школы); создание комфортных условий обучения; создание всем учащимся равных возможностей для развития своих способностей (этой стратегии придерживается, например, ряд гимназий). Формулирование стратегии является прерогативой администрации школы, и этот список, конечно, может быть существенно расширен.

Боязнь реального соперничества

Итак, конкуренция становится реальностью. Как же руководители школ относятся к ее перспективе? Мы убеждаемся, что абсолютное большинство директоров субъективно ощущают конкуренцию со стороны своих коллег. Особенно в вопросах государственного финансирования они опасаются (и не без оснований), что не будут перечислены на их счет положенные суммы или даже окажется снятой часть имеющихся средств. Конкуренцию наши респонденты в общем-то считают делом полезным, полагая, что она стимулирует творческий поиск, не дает успокоиться на достигнутом, заставляет все время думать об эффективности работы, о привлекательности учебного заведения для учащихся и родителей.

Отметим, что, по их мнению, государство (в лице органов образования) никоим образом не должно препятствовать конкуренции, но обязательно регулировать этот процесс. Каким образом? Большинство считает, что наряду с микрорайонным набором в школы следует разрешить и конкурсный набор. Часть респондентов (20 процентов) полагает, что необходимо более жестко контролировать соответствие знаний выпускников профильных классов требованиям стандартов углубленного образования и изменять этот профиль в случае несоответствия. Предлагается и такая форма регулирования, как «целевое финансирование с учетом структуры микрорайонов».

Но особенно показательны ответы на вопрос о том, какой должна быть степень соответствия между успехами учащихся школ (например, на олимпиадах) и финансированием? Более половины (54 процента) считают, что финансирование должно быть одинаковым, независимо от успехов учащихся, другие (31 процент) допускают, что разница должна быть, но незначительная, по мнению третьих (15 процентов), эту разницу следует все же сделать более весомой. О чем это говорит? Да о том, что более половины директоров «побаиваются» реального соперничества, хотя и понимают пользу конкуренции. Любопытно, что одинаковое финансирование предпочитают директора общеобразовательных школ, а ответившие, что разница должна быть незначительной и даже значительной - руководители инновационных учебных заведений.

* * *

Подчеркнем еще раз - данные нашего исследования отнюдь не претендуют на истину в конечной инстанции, но они еще одно свидетельство того бесспорного факта, что российским школам предстоит жить в условиях весьма сурового соперничества - такова реальность, диктуемая нашей, хоть и несовершенной, но все же во многом рыночной экономикой.

Потому-то в круг директора школы все больше будет входить забота о конкурентоспособности. А ее мощным механизмом являются стратегическое планирование, которым, увы, пока владеет лишь небольшая часть наших администраторов.

Так что не очень-то еще готовы мы жить и работать в условиях конкуренции. Думается, органам образования следует обратить более серьезное внимание на повышение квалификации руководителей школ в области маркетинга и менеджмента.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Екатерина Александровна Лосева, Наталья Сергеевна Павлова
Общественные науки и современность. 2017.  № 4. С. 16–26. 
[Статья]
K. Разминене, M. Тваронавичене
TERRA ECONOMICUS. 2017.  Т. 15. № 2. С. 109-121. 
[Статья]
Светлана Георгиевна Кирдина, Джон Холл
Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований). 2017.  Т. 9. № 1. С. 6-26. 
[Статья]
Гюзель Фатеховна Юсупова
Journal of Institutional Studies (Журнал институциональных исследований). 2016.  Т. 8. № 4. С. 123-141. 
[Статья]
Александр Лукич Гапоненко, Александр Павлович Панкрухин
[Книга]