Эксоцман
на главную поиск contacts

О том, как начинать и вести преобразование школы

Опубликовано на портале: 05-08-2004
Директор школы. 1993.  № 5. С. 40-56. 
Многим из директоров хорошо знакомо чувство неудовлетворенности состоянием учебного процесса и вообще всех дел в своей школе. Видимо поэтому так часто появляются всяческие инициативы, имеющие несомненно благую цель добиться улучшения, все перестроить и все переделать. Но в большинстве случаев запала хватает лишь на почин, который, увы, довольно быстро угасает. Почему это происходит? В статье рассматриваются проблемы модернизации учебного процесса, улучшения качества образования. При подготовке статьи были использованы материалы американских коллег: Артура Стеллера и исследователей Стэндфордского университета (США).

Многим из директоров хорошо знакомо чувство неудовлетворенности состоянием учебного процесса и вообще всех дел в своей школе. Видимо поэтому так часто появляются всяческие инициативы, имеющие несомненно благую цель добиться улучшения, все перестроить и все переделать. Но в большинстве случаев запала хватает лишь на почин, который, увы, довольно быстро угасает. Почему это происходит? Не потому ли, что полные самых добрых намерений педагоги хватаются за любые концепции, многообещающие программы и модели, но механически добавляют их к уже действующим в собственной школе, не думая при этом, как они согласуются друг с другом, на какую общую цель они направлены. Именно в этом и беда «лоскутного» подхода к построению инновационной школы. Давайте помнить, что рождение нового, любая перестройка есть сложный процесс, требующий огромных моральных и организационных усилий, процесс к тому же не столь скорый по времени, а главное - осуществляемый последовательно, упорно, методично, через ухабы и рытвины, взлеты и падения.

И еще - нельзя любую, даже самую прекрасную модель или программу просто взять и перенести в свою школу, не увязав все и вся с местными конкретными условиями и возможностями, не выяснив досконально, что подходит, а что нет. Прежде чем приступить к осуществлению какой-либо инновации, десятки раз спроси себя и своих коллег: а стоит ли?

И только убедившись, что да, действительно стоит,. что, невзирая на известную долю риска, есть не только желание, но и силы, возможности, приступайте к делу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТАРТОВЫХ УСЛОВИЙ

Итак, директор, заручившись поддержкой единомышленников из числа учителей и родителей, решает начать преобразования. И возникает вопрос: «С чего начать?», «Как построить новую модель школы?» Создается штаб реформ (или стратегический комитет, впрочем название не имеет значения), члены его на первом этапе не избираются, а просто объединяются по желанию самые активные сторонники новшества. О создании штаба (комитета, группы) объявляется на собрании учащихся, родителей, педсовета. После этого начинается первый этап - определение стартовых условий.

Школе предстоит определить «свое лицо» и для этого собирается информация по истории школы, сведения об учащихся, о членах школьного коллектива, о материальных возможностях школы и имеющемся оборудовании, социальной и культурной принадлежности родителей, данные о посещаемости, результаты тестов и другие показатели успеваемости учащихся, об основных проблемах школы. На процесс сбора, отработки и обсуждения базовой информации может уйти от нескольких недель до нескольких месяцев, но такой самоанализ позволит школе определить свой статус на старте (потом его будет полезно сравнить с последующими результатами, чтобы проследить динамику развития).

Важно, чтобы все члены школьного коллектива активно участвовали в сборе данных, это даст им возможность в полной мере ощутить свою причастность к процессу реорганизации и ответственность за его результаты. Как отмечает Джон Дьюи: демократическое образование подразумевает веру в потенциал как детей, так и взрослых, в их особенность понять и даже, в некоторой мере, изменить окружающий мир. Люди начинают осознавать этот свой потенциал, когда в качестве членов групп они начинают играть активную роль, вникая в суть общих проблем.

Следующий шаг - создание своей модели инновационной школы, выработка концепции ее деятельности по всем направлениям, определение конкретных, рассчитанных на длительный период целей. При этом целесообразно ориентироваться на долговременные и комплексные изменения в программах, процессе обучения (формах, методах и средствах), организованной структуре учебного заведения.

И здесь нужны совместные усилия учителей и родителей, администрации и учащихся, а также привлечение общественности - руководителей народного образования, предприятий, социокультурных сфер, окружающих школу (искусство, печать, наука, экологические структуры и т. п.). Организационно этот процесс можно представить через серию больших и маленьких собраний, где педагоги постараются представить и описать такую школу, которая будет работать на учеников, на учителей, на общество, удовлетворять родителей. Полезно провести анкетированный опрос, максимально подключив к этому в качестве респондентов всех заинтересованных лиц. Вот примерные вопросы: «Какие знания, навыки и качества мы хотим видеть у выпускников школы?», «В какую школу я хотел бы отдать своего ребенка?», «Что нужно сегодня знать и уметь подростку, чтобы быть социально защищенным на старте деловой карьеры?», «Какой мы видим школу через 5-6 лет?», «Что мы хотим сделать: лицей, гимназию, «новую», но обычную школу или колледж?» и т. п. На выработку концепции может уйти одна-две недели, включая процесс широкого опроса, серии собраний, а затем анализа материалов и проектирования нового эффективного учебного заведения. Вполне понятно, что создание новой школы требует дополнительных ассигнований. Бюджетное финансирование, которое еле-еле дает жизнь традиционной школе, естественно, не позволит добиться серьезных преобразований. Все направления развития новой школы должны быть обеспечены в финансовом плане - это одно из важнейших условий успешности. Необходимо спонсорство, как материальное, так и научное. В первом случае привлекаются заинтересованные лица из коммерческих структур, общественность, во втором - научные кадры региона.

После того, как выбрана модель новой школы необходимо наметить стратегические направления, по которым целесообразно начать работу в первую очередь, поскольку обычно школа одновременно (свидетельство тому данные, полученные и в России и в США) может плодотворно работать лишь в 3-4 направлениях инноваций. Возможно, возникновение споров - это вполне закономерно и естественно. Почти одновременно с выделением приоритетных направлений необходимо сопоставить избранную нами концептуальную модель с базовыми стандартами образования Российской Федерации; привести в соответствие с новыми позициями все нормативные документы; продумать, какие документы (приказы, положения, новые штатные расписания и т. п.) необходимо разработать, чтобы не возникло осложнений с существующим законодательством и т. п., и все это согласовать с органами народного образования. Именно на этом этапе синтезируются и сводятся воедино все направления деятельности и создается настоящая модель школы - рабочая, сочетающая фантастические мечтания с реалиями базового содержания образования. Теперь последние организационные действия нашего, во многом «самозваного» штаба состоят в подготовке подробного хорошо иллюстрированного таблицами и плакатами сообщения - доклада о новой школе, о концепции, о направлениях деятельности в ближайшие годы и на перспективу. Весь коллектив школы (учителя, учащиеся, все сотрудники и, конечно, администрация), родители, общественность, приглашаются на презентацию модели. Если представляемая концепция всесторонне и глубоко продумана, построена с учетом специфики школы, местного и регионального окружения, национальных особенностей и т. п., то на презентации будут вполне закономерные вопросы, но не возникнет потребности в ее корректировке. Однако возможен вариант, когда что-то будет упущено. Тогда обсуждение вдвойне полезно, оно позволит внести коррективы и своевременно учесть недоработки.

После презентации можно сказать, что процесс принятия решения закончен. Впереди этап реализации намеченного.

ПЕРВЫЕ ШАГИ РЕАЛИЗАЦИИ

Начало преобразований относится к тому моменту, когда после презентации, на том же собрании избирается штаб по реализации модели новой школы, уточняются его функции. В каждой конкретной школе в зависимости от ее спецификации, концепции и местных условий, в него могут быть выбраны от 6 до 12 человек, впрочем, число это определяется потребностями школы. Каждый из штабистов будет заниматься одним направлением, а возможно, кто-то начнет работу и на перспективу, вокруг каждого из них создаются рабочие группы, из числа учителей и родителей, которые могут быть мобильными по составу и, по мере выполнения отдельных заданий, расширяться или сокращаться.

Изначально привлекая к участию в работе всех, кто занят составлением учебных программ, их реализацией, а затем и оценкой, можно добиться единства действий и большой активности участников перестройки.

Работа по реализации поставленных целей строится с учетом трех руководящих принципов, которые в свою очередь базируются на целом ряде основных моментов, без которых невозможна комплексная перестройка учебного заведения.

Первый принцип - единство целей. Здесь подразумевается согласование родителями, учителями, учащимися и школьной администрацией всех поставленных задач, стоящих перед школой, на решение которых должны быть направлены старания всех и каждого. Цели должны быть четкими и диагностируемыми; активными, работающими на каждодневную практику.

Второй принцип - доверие и ответственность, подразумевает способность инициаторов 'и всех участников процесса преобразований принимать важные решения, касающиеся обучения и воспитания, брать на себя ответственность и за их реализацию, а также брать на себя ответственность за все последствия. Это особенно важно для формирования нового активного члена нового сообщества - эффективной школы, ибо сегодня в сложной российской обстановке и учителя, и родители, и учащиеся, и школьное руководство чаще всего возлагают вину за плачевные учебные показатели друг на друга или на «независящие от них обстоятельства».

Школа представляет каждой группе участников свою роль в процессе преобразований, а группа в полной мере несет ответственность и за учебный процесс и за результаты. Такого рода подход требует переориентировки на условие «школа сама принимает решение», что возможно лишь при широком вовлечении учителей, родителей и общественности, а также при коренном изменении роли администрации.

Это, наверное, самая трудная проблема. Ведь руководителю порви сложно дать свободу действий какой-либо группе реформаторов, возникает желание изменить что-либо силой своего авторитета, а такое вмешательство сразу зачеркивает и доверие и, как следствие, ответственность.

Третий принцип - опора на сильные стороны, он подразумевает задействование всех ресурсов, которые все участники процесса преобразований (учителя, ученики, родители, школьная администрация и 'общество) могут вложить в перестройку. Сильные стороны всех «преобразователей» являются главным источником ресурсов для создания эффективной школы.

Немаловажным фактором (побудительным мотивом) в активности участников процесса преобразований является выбор девиза школы, который не должен быть пустой фразой. Можно привести примеры из американской практики: «Приверженность к качеству», «Превосходное исполнение», «Здесь работает команда», «Каждый - победитель».

Итак, избранный штаб реализации модели новой школы создал рабочие группы, их участники прониклись новыми идеями и начинают работу. Структура руководства экспериментом создана. Затем необходимо разработать четкие планы работы с определением задач, выделением исполнителей, уточнением критериев оценки результатов - методик эксперимента по всем направлениям, где будут инновации. Здесь надо найти ответ на множество вопросов. Как лучше организовать подготовку методик? Как вести работу в группах более эффективно? Каждая группа работает в определенном направлении, но каждый ее участник пока еще видит проблему по-своему. Например, в школе решили открыть гимназические классы, но с профильным физико-математическим направлением. Как вести отбор в эти классы? С какого класса вводить дифференцированное обучение? Как учесть кадровый потенциал школы и макросоциума? К чему должен стремиться коллектив школы? На что ориентированы выпускники? Как они будут социально защищены на рынке труда, если не смогут поступить в ВУЗ? Что хотят видеть в своих детях родители? Какие люди нужны сегодня государству и обществу? И гак по каждому направлению. Масса вопросов и масса субъективных ответов, а нам нужны объективные.

Для анализа и мониторинга (отслеживания) каждой конкретной проблемы группы начинают работать в плане научно-педагогического исследования, стараясь глубоко вникнуть в суть проблемы, которую они сами для себя выбрали. К сожалению, часто методические задачи, предлагаемые для изучения администрацией, учителя решают очень поверхностно, лишь чтобы отчитаться. Это объясняется тем, что выбор направления исследования «спущен сверху». Во-вторых, благодаря активному анализу и задействованию сильных сторон каждого члена группы, рождается новое видение и новые знания по проблеме. И, в третьих, в каждой школе благодаря анализу и мониторингу решение проблемы идет по пути оптимизации именно в данных конкретных условиях.

Процесс анализа и мониторинга проблемы может занимать от недели до года - все зависит от сложности проблемы и поставленных задач. В любом случае от работы группы выигрывает школа - ведь в результате изысканий рождается специфическое решение, которое подходит к условиям школы, а это позволяет максимально приблизиться к желанному результату.

Работу группы над определенным проблемным направлением можно разбить на три этапа. Имеется в виду первоначальная работа по составлению методики эксперимента.

Этап 1 - выработка гипотезы. Группа панорамно рассматривает область проблемы, все ее пересечения с другими проблемами школы. Может быть предложена масса рабочих гипотез - все они не отвергаются, а анализируются. Затем формируется общая гипотеза группы и каждый член коллектива выбирает себе задачу, за которую он будет нести ответственность.

Этап 2 - «мозговой штурм». Идет выработка путей решения проблемы, каждый член группы, вдумываясь в свою конкретную задачу, изучая опыт и практику других, предлагает свое видение, свою идею. Идет обсуждение всех возможных идей.

Этап 3 - разработка методики эксперимента. На мозговом штурме было много различных предложений, их обсудили, выделили ге, что позволяют максимально приблизиться к модели новой школы, заложенной в концепции. Теперь с учетом специфики школы составляется методика эксперимента - план действий. Каждая группа дает свои предложения в общешкольную методику эксперимента и штаб реформ, рассматривает все результаты, составляет общий план (методику) и разрабатывает экспериментальный учебный план. Так начинается реализация проекта новой школы.

Одновременно с экспериментальным учебным планом уточняется, а если еще не создан, то разрабатывается Устав новой школы, который принимается на общем собрании (конференции) коллектива. Этап реализации требует четкой организации управления экспериментом. Опыт наших американских коллег из Стэндфордского университета говорит о том, что для того, чтобы работники экспериментальных школ освоили принципы руководства процессом изысканий, чтобы это стало частью их каждодневной жизни, целесообразно сконцентрироваться на трех основных моментах: четкая организация времени, навыки коллегиального принятия решений, система полезных собраний. Рассмотрим каждый из этих моментов. Часто педагогов гнетет трата внеурочного времени на различного рода собрания и другие мероприятия. Эксперимент требует роста профессионального мастерства, а это в свою очередь порождает необходимость изыскания дополнительного времени и на подготовку к обучению, и на работу в группе. Поэтому в плане нужно продумать и новый временной режим, продумать, как систематически выкраивать время на работу по реализации экспериментальной программы. Видимо придется распустить какие-то ненужные комиссии, советы; объединить похожие мероприятия; ввести укороченные рабочие дни; создать гибкие расписания; ввести оплачиваемую периодическую сверхурочную работу; расширить контракт с учителями и т. п.

Во-вторых, возможна более эффективная работа в группах, когда ее члены приобретают достаточные навыки коллегиального принятия решений. Обычно педагоги в школах работают изолированно друг от друга, их роль в принятии сколь - нибудь значимых решений по содержанию, формам и организации учебного процесса практически сводится к нулю. Авторитарная педагогика не способствует формированию навыков коллегиального принятия решений, корректного обмена информацией и идеями. Весьма полезны поэтому для педагогов в экспериментальных школах деловая игра и небольшой курс, позволяющие освоить навыки группового принятия решений. Если есть возможность помощи со стороны педагогической науки (например, в роли научного спонсора выступают работники кафедр местного педагогического института), то можно попробовать сотрудничество руководителя группы с советником-ученым. Такие советники смогут дать объективный совет и осуществлять дополнительный контроль за работой групп.

В-третьих, в экспериментальных школах необходимо совсем по-иному проводить собрания. Нужны полезные, творческие регулярные собрания руководителей групп, штаба реформ. Их периодичность должна быть отработана в каждой школе с учетом ее специфики, но можно посоветовать следующее: группы и руководители групп собираются еженедельно, штаб заседает раз в две недели, общешкольные собрания проводятся раз в квартал (если нет срочной необходимости). Главное, чтобы такие собрания проводились не для галочки, не для выполнения плана, а для активной совместной работы.

Все вышесказанное относится к работе руководящего экспериментом коллектива, но во главе этих единомышленников стоит главный зачинщик всех школьных реформ - директор. Его роль в новой школе тоже отличается от традиционной. Директор становится настоящим лидером коллектива, полностью отвечающим за координацию принятых школой решений; обеспечивает условия для их выработки; гарантирует их «материально-техническое» обеспечение в виде информации, повышения квалификации школьного персонала, оценки, реализации и ресурсов обучения.

Попробуем нарисовать портрет хорошего директора новой экспериментальной школы. Это активный слушатель и участник, человек, который способен распознать и развивать таланты своих работников, он умеет направлять все усилия школы на осуществление ее экспериментальной миссии, умеет эффективно работать с родителями и общественностью, предан ученикам и переживает за их успехи и неудачи, может создать стимулы для всех участников эксперимента, способен упорядочить все возможные и невозможные ресурсы в коллективе и, главное, является «хранителем мечты». Последнее очень важно не только в период побед, но особенно - в периоды временных разочарований и неудач. Директор поддерживает возникающие в новой школе традиции, напоминает о девизе, постоянно не дает забывать в коллективе об общей «мечте».

__________________________________________
* При подготовке статьи были использованы материалы американских коллег: Артура Стеллера и исследователей Стэндфордского университета (США).

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Маргарита Владимировна Курбатова, Наталья Павловна Дудченко
Университетское управление. 2003.  № 3(26). С. 61-68. 
[Статья]
Валерий Данилович Лобашев, Александр Михайлович Федоров
Среднее профессиональное образование. 2010.  № 4. С. 2-5. 
[Статья]
Мария Михайловна Акулич
Университетское управление. 2005.  № 5(38). С. 50-57. 
[Статья]
Анна Владимировна Лебедева
Среднее профессиональное образование. 2010.  № 3. С. 30-32. 
[Статья]
Владимир Владимирович Мельник
Университетское управление. 2005.  № 5(38). С. 58-63. 
[Статья]
Анатолий Николаевич Яковлев
Университетское управление. 2005.  № 6(39). С. 77-81. 
[Статья]
Martin Gibson, Андрей Юрьевич Афонин
Университетское управление. 2004.  № 4(32). С. 53-66. 
[Статья]