Эксоцман
на главную поиск contacts

Организационная культура: реализация на практике

Опубликовано на портале: 10-08-2004
Директор школы. 1995.  № 4. С. 3-8. 
В прошлых номерах (втором и третьем за 1995 г.) мы познакомились с понятием организационной культуры, с ее типами и уровневой моделью оценки. Сегодня поговорим о том, как же различные виды культуры реализуются на практике. Как, например, та или иная культура реагирует на внешние воздействия, скажем, на инновационные новшества, которые проводятся вышестоящими органами. Организация с ролевой культурой относится к ним достаточно позитивно. Время реакции определяется временем «переписывания ролей»: созданием новых правил, инструкций. техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новых задач. Происходит это по одним направлениям довольно скоро, по другим - дольше. Особенно велики временные затраты, когда речь идет не о «переписывании» более или менее привычных «ролей», а о «написании» ранее совершенно неведомых. Так, к примеру, сегодня школу поставили перед необходимостью не только учить, но и во многих случаях разрабатывать новое содержание образования, то есть заниматься наукой. Потребовался довольно длительный срок, чтобы «написать роль» для человека, который должен координировать и возглавлять эту деятельность. Так возникла фигура заместителя директора по научной работе, ставшая уже привычной для большинства учебных заведений.

Особенности реакции

Как, например, та или иная культура реагирует на внешние воздействия, скажем, на инновационные новшества, которые проводятся вышестоящими органами.

Организация с ролевой культурой относится к ним достаточно позитивно. Время реакции определяется временем «переписывания ролей»: созданием новых правил, инструкций. техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новых задач. Происходит это по одним направлениям довольно скоро, по другим - дольше. Особенно велики временные затраты, когда речь идет не о «переписывании» более или менее привычных «ролей», а о «написании» ранее совершенно неведомых.

Так, к примеру, сегодня школу поставили перед необходимостью не только учить, но и во многих случаях разрабатывать новое содержание образования, то есть заниматься наукой. Потребовался довольно длительный срок, чтобы «написать роль» для человека, который должен координировать и возглавлять эту деятельность. Так возникла фигура заместителя директора по научной работе, ставшая уже привычной для большинства учебных заведений.

Отметим, что ролевая культура не ориентирована на выработку собственных инноваций, именно в ее рамках наиболее часто реализуется лозунг: «Ты придумал, ты будешь делать, ты и будешь наказан, если плохо сделал».

Реакция культуры «клуба» (или, как мы ее будем в дальнейшем называть, - «ордена»} зависит исключительно от отношения руководителя. Спущенное «сверху» новшество может быть отвергнуто в явной или неявной форме (возможно, например, высказывание типа: «Мы должны выполнить эту формальную процедуру и забыть о ней»). Но при позитивном отношении руководителя внешняя идея может быть реализована быстро и творчески.

Весьма специфична реакция организации, имеющей культуру, ориентированную на деятельность. При достаточно негативном отношении к внешним инновациям она способна вырабатывать свои собственные. Время, необходимое для этого, однако, сравнительно велико (групповые обсуждения, создание команды, реализация командного стиля работы), но инновационный процесс в большей степени непрерывен. Трудно диагностируема реакция организации с культурой, ориентированной на человека (индивидуальная). Кто-то способен начать деятельность в новом направлении, другие не способны. При отсутствии достаточного уровня коммуникаций нет и суммарной реакции организации.

С помощью уровневой модели

Рассмотрим возможности анализа организационных культур с помощью уровневой модели, о которой мы рассказывали в предыдущем номере. Аналитические техники этой модели позволяют не только обнаружить и диагностировать доминирующую культуру организации, но и получить картину реализации ее на практике. Говоря об этом. мы частично используем материал статьи «Демократия, демократизация. авторитаризм» («Директор школы» №5 за 93 г., с. 1-6), в которой рассматривались, правда, под другим углом зрения, варианты управленческих стратегий.

Подчеркнем, что предлагаемые формы реализации организационной культуры (будем в дальнейшем называть это субкультурой) могут возникнуть при наличии любого из четырех типов по Харрису (см. № 3, 1995 г.). Изменяя их, вообще решая какую-нибудь проблему, каждая организация в зависимости от типа культуры будет использовать различные инструменты.

Например, можно обнаружить субкультуру, которую условно назовем «Субкультурой неудач». Для нее характерны: грязное, разрисованное здание, многочисленные случаи отмены занятий без достойной замены (наверное, вам приходилось слышать фразу: «Учительница русского заболела, пойди погуляй с ними немного»), большое число прогулов, опозданий.

У педагогов и учеников - низкий уровень взаимных ожиданий. Учителя убеждены, что они обучают детей, которые в основном и не стремятся получить хорошее образование, да и не способны к получению глубоких знаний. Объясняют они это чаще всего тем, что школа находится в неблагоприятном районе. Ну а дети и их родители в свою очередь полагают, что в эту школу не идут педагоги высокой квалификации. При этом климат в организации может быть весьма комфортным. Устойчивой традицией является невмешательство в дела коллеги, высокий уровень терпимости.

Общие цели - пережить это трудное время с минимальным уровнем личного дискомфорта. Героями подобной организации, как правило, являются те, кто умеет хорошо выглядеть, затрачивая на это минимум усилий.

Еще один тип субкультуры можно условно назвать «Субкультурой академических успехов». Для нее характерны следующие признаки.

Общее ожидание учителей: высокого уровня успехов могут достигнуть все ученики. Разделяемое убеждение - упорная совместная работа обязательно принесет свои плоды.

Символы - большое количество информации об успехах на досках объявлений, списки лучших на видном месте, поддержка успеха, отсутствие критики, большое количество дополнительных занятии, высокий уровень дисциплины.

Ритуалы - собрания, на которых вручаются награды лучшим ученикам, выступления бывших учеников с рассказами о своих успехах.

Фольклор - истории о том, например, каким образом одному из классных руководителей удалось настолько увлечь класс учебой, что родители жалуются - детей не выгонишь гулять! Или в лаборантской был произведен опыт с потрясающими результатами. Лаборантской, правда, больше нет, но опыт очень интересный!

Субкультура такого рода довольно часто возникает как культура отдельной группы, класса. При определенных условиях ее удается создать успешному классному руководителю.

Еще один тип субкультуры можно назвать «Субкультурой воспитания и развития человеческого потенциала» (академические успехи + личностное развитие). Или «Субкультурой возрождения». Для нее характерен следующий набор признаков. Взаимные ожидания - наличие значительного потенциала у каждого учителя и ученика.

Ритуалы - демонстрация взрослыми своих талантов (если в данной школе концерт, то капустник делается силами учителей, и это является очень характерным признаком).

Символы - большое количество изображений мужчин и женщин, достигающих успехов.

Герои - победители (учащиеся и учителя) не только в академической, но и в других областях. Разница с предыдущей субкультурой - в отсутствии акцента на академические успехи.

Отметим, что сегодня эта субкультура часто провозглашается, однако на практике весьма редко реализуется.

Еще один, нередко встречающийся тип - «Субкультура войны».

Чем он характеризуется?

Ожидания - несогласованны и часто полярны. Каждая группа педагогов, метод объединения изолированы, имеют свою структуру, свои ожидания. Педагоги работают независимо друг от друга, не обращая внимания на непрерывность опыта учеников.

В разговорах и шутках администрации преобладает военизированная лексика.

Ритуалы - обмен враждебными замечаниями на педсовете. В качестве примера можно привести такую, может быть, знакомую ситуацию: раздраженный учитель литературы на педсовете весьма горячо говорит о том, что всю последнюю неделю дети на его уроках занимаются только физикой, так как преподаватель физики дал им 100 задач, которые должны быть сделаны, иначе их не допустят к зачету. Реакция физика на раздражение коллеги весьма недвусмысленна - он доволен положением дел, дети наконец заняты его предметом.

Фольклор - легенды о том, как «достали» одного из педагогов. Используя инструменты уровневой модели, вы можете обнаружить и множество других вариантов. Подчеркнем, что на практике любая культура может быть реализована как позитивно, так и негативно.

Подведем некоторые итоги

Итак, типология организационных культур Харрисона не единственная, хотя и относится к разряду наиболее распространенных.

Нет заведомо плохой, неэффективной или, напротив, хорошей, эффективной организационной культуры. Любая из них (ролевая, ордена, деятельности, индивидуальная) на практике может быть реализована и в положительном, и в отрицательном варианте (субкультура неудач, академических успехов, возрождения, войны и т.д.). Скажем, ролевая может иметь вид культуры неудач, а может оказаться воплощенной в школу с сильной ориентацией на академическую подготовку. Культура деятельности может быть представлена в школе с высоким уровнем ориентации на воспитание личности, а случается, реализуется в организации, где различные группы учителей находятся в сильной конфронтации друг с другом.

При решении возникающих проблем каждая из культур пользуется характерными только для нее инструментами. Например, учитель физики обнаруживает, что плохая успеваемость учащихся седьмого класса по его предмету связана с неразвитыми вычислительными навыками. Перед ним открываются несколько вариантов действий:
- действовать самостоятельно (постараться восполнить пробел после или во время уроков);
- предъявить претензии учителю математики, предложив ему ликвидировать пробел:
- создать группу заинтересованных преподавателей, которые хотели бы работать по решению данной проблемы;
- проинформировать родителей о сложившейся ситуации с тем, чтобы они приняли меры;
- ничего не делать, сосредоточившись на качественной стороне преподавания предмета (школа имеет, например, гуманитарный уклон);
- сделать проблему общешкольной с тем, чтобы на всех уроках и вне их в различных формах уделялось бы внимание развитию этого навыка,
- предложить ужесточить контроль за выработкой 'этого навыка, требовательнее проводить соответствующий экзамен;
- информировать или не информировать руководство о существовании проблемы.

Какой способ решения проблемы будет выбран учителем и поддержан коллегами и руководством определяется господствующей организационной культурой. Каждое из этих решении может быть вполне эффективно, однако в каждой из организационной культур будет выбрано и поддержано вполне определенное решение.

В заключение еще раз подчеркнем, что нет культуры (по Харрису) хорошей или плохой, каждая может быть достаточно эффективной. Важно, на наш взгляд, диагностировать сегодняшнюю культуру своей организации и соотнести ее особенности с теми задачами, которые стоят перед школой, с ее миссией. В зависимости от типа задач, которые вы хотите решить для вас и вашего коллектива, может оказаться наиболее эффективной та или иная культура.

Литература
Б. Котткамп, Материалы семинара «Лидер XXI века», август 1993 г.
К. Ушаков «Организационная культура: понятие и типология», «Директор школы» №2, 1995 г.
К. Ушаков «Организационная культура: уровневая модель оценки» «Директор школы» №3, 1995 г.
W.K Hoy, C.J. Tarter, R.B. Kottkemp. Open school/healthy school.1991 г.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Z. Aycan, Rabindra N. Kanungo, Manuel Medonca
Applied Psychology An International Review. 2000.  Vol. 49. No. 1. P. 192 - 221. 
[Статья]
Christopher Stephen Barnard, John S. Nix
[Книга]
Аркадий Ильич Пригожин
Общественные науки и современность. 2016.  № 6. С. 53-66. 
[Статья]