Эксоцман
на главную поиск contacts

Через комбинацию «мысли и действия»

Опубликовано на портале: 03-08-2004
Директор школы. 1993.  № 3. С. 55-60. 

Статья профессора Колумбийского университета Джоди Спиро посвящена проблемам планирования. Собственно, эта проблема не является для нас чем-то новым, но вот понимание планирования, его ценности, как показал анализ, в сегодняшней западной культуре является иным. В чем основная ценность процесса планирования а большинстве случаев в нашей ситуации? Конечный результат, который может быть материально выражен в большем или меньшем количестве истраченной на него бумаги, нервов, времени, физических сил. Но вот план сделан, отдан в вышестоящие инстанции, доложен на коллективе. Какова его дальнейшая судьба? Увы, печальна, устойчивой характеристикой наших планов является их хроническое невыполнение. Причем это отнюдь не значит, что мы работаем хуже, чем намечалось «хотя и такое возможно». просто быстро меняются обстоятельства нашей жизни, нашей школы, и то, что казалось таким целесообразным в сентябре, может оказаться совершенно ненужным зимой.

Чаще всего наши традиционные планы умирают сразу же после того, как создаются, будь то региональные программы развития, планы деятельности роно или школы. Исполнители наших планов, педагоги, прочтя или выслушав их, идут в свои классы и закрывают за собой двери. И за этими сотнями, тысячами закрытых дверей делают свое дело, далеко не всегда в соответствии с «освященными планами». Эти закрытые двери хоронят наши наметки, и мы, за редким исключением, не в состоянии помешать этому, лишь осознавая как печальную необходимость выполнять свою должностную обязанность, стараемся оградить наших подчиненных от последствий собственного планирования, достигая в написанных документах истинных дипломатических высот. Л во всем мире планирование является основным содержанием деятельности управленца. Как же сделать так, чтобы за закрытой дверью осуществлялся План? В поисках ответа необходимо вернуться к ценностям планирования. Анализ успешно реализуемых планов, как наших, так и зарубежных, позволяет сделать однозначный вывод - план реализуется в том случае, если основной ценностью этой деятельности является сам процесс планирования. Планирование рассматривается как непрерывный процесс, в который вовлечен, в той или иной степени, весь персонал учреждения. И организация такого процесса «для этого существуют специальные технологии, различные стратегии и тактики2» и есть основная задача управленца.

Таким образом, планирование, в таком понимании, есть непрерывное обсуждение профессиональных проблем, согласование точек зрения на идеалы, цели, средства. Причем этот процесс должен происходить по определенным правилам, с учетом определенных закономерностей. Статьей Джоди Спиро мы открываем серию материалов, посвященных такому типу планирования.



О КОЛЛЕГИАЛЬНОМ ПЛАНИРОВАНИИ

Эффективнее всего выработка новых стратегий и программ происходит при широком вовлечении в процесс планирования людей с самым различным статусом Непосредственное участие рождает в людях чувство ответственности за выработанную стратегию или программу, за их конечный результат, делает* их ^хозяевами» собственного труда. Все это служит хорошим стимулом для участников, т.е. они получают возможность проанализировать те или иные перспективы, прийти к пониманию и правильной оценке различных точек зрения, проверить правильность тех или иных предположений, вывести конфликтную ситуацию на поверхность и творчески использовать ее и, наконец, составить схему действий и скооперироваться с другими участниками. В таком процессе раскрываются потенциальные возможности работников, что способствует развитию взаимоуважения, позволяет людям поделиться друг с другом давно вынашиваемыми предположениями, критически переосмыслить прежний опыт и дает возможность самореализации.

ПОЧЕМУ ОНО ВАЖНО?

Потому что в процессе планирования высвечивается желаемое направление, развиваются стратегии и вырабатываются критерии оценки результатов. За последние десять лет стало очевидно, что планирование является «стратегическим» моментом, характеризующимся широким участием людей в динамическом процессе, которым одновременно и связан с применением на практике, и требует активности.

Для организации важность планирования постоянно возрастает по нескольким причинам. Прежде всего она обусловлена внешними факторами, такими кик демографические изменения внутри страны, возрастание роли мировой экономики, растущие взаимосвязи с остальным миром, рост конкуренции и давления извне. Но есть и внутренние причины: нехватка финансовых ресурсов, необходимость организационных новаций, воздействие сильной личности или же стремление повысить качество. Еще одна причина - распоряжения вышестоящих инстанций и правительства.

Отсутствие планирования может вызвать антагонизм, что может, в свою очередь, привести к неправильной или неверно выбранной стратегии, потому что «если вы не знаете, к чему идете, то очень трудно выбрать верные средства добиться цели» (Mager). Митцберг пишет что «ни один из аспектов управления не требует столь целостного и последовательного мышления, чем создание стратегии для разрешения сложной и запутанной ситуации». Поэтому планирование должно стать процессом выявления и обсуждения многих возможных перспектив и стратегий. Участники должны стремиться к единой цели, иметь ясное представление о желаемом результате, чувствовать общую заинтересованность и сознавать себя хозяевами конечного плана. В силу сказанного, планирование должно отличаться общей вовлеченностью, что гарантирует обязательное и ответственное отношение к выработанному плану, вдохновляет участников и обеспечивает столь важный момент, как заинтересованность участников, и, наконец, облегчает рассмотрение и оценку альтернативных возможностей и помогает сформировать нужные «коалиции».

Эффективное планирование достигается через комбинацию смысли и действия» (Bryson). Сюда может входить анализ предыдущих моделей (Bennis, Mintaberg), оценка слабых и сильных сторон (Steeples), а также неформальные взаимодействия, ибо «стратегии могут складываться, не будучи сформированы» (Mintzberg).

Оптимальное планирование порождает «обучающее содружество» (Bennis), т.к. планирование - это «деятельность, внутри которой непременно происходит развитие» (Ackoff).

Сотрудничество является неотъемлемой стороной планирования, потому что взаимоотношения между людьми там чрезвычайно важны (Peterson), а разногласия часто являются источником громадного творческого потенциала. Попытка заставить этот потенциал работать и составляет главное содержание сотрудничества (Агау).

Сотрудничество может быть использовано как эффективный способ порождения идей и стратегий, решения конфликта (там, где существует конструктивный подход к разногласиям), выработки общих концепций, стимулирования ответственного отношения среди участников, рассмотрения альтернативных возможностей и определения переменных условий.

ПОЧЕМУ ОНО НЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ДОСТАТОЧНО ШИРОКО?

Хотя пользу сотрудничества в планировании признают все, но осуществляется оно редко. Почему? Возможно, потому что сотрудничество сопряжено с определенным риском, связанным, с одной стороны, с ранее существовавшим диктатом организации, а, с другой - с динамикой процесса внутри самой группы планирования.

Сотрудничество может подорвать отношения подчиненности в том виде, в котором они диктуются иерархической структурой организации. В режиме сотрудничества никто не может принимать решения без содействия всей группы. Также существует немалый риск и на межличностном уровне.

Группа может выйти из-под контроля из-за конфликта или различия во взглядах, из-за несогласия с директивными указаниями вышестоящего руководства. Группа может выработать нежелательные новые направления (которые будут отложены в сторону руководством) или же увязнуть в конфликте и не выработать никакого плана вообще.

Если случится нечто подобное, то это нанесет большой вред плану и программе в целом, взаимоотношениям между членами группы и между руководством и группой. Другими препятствиями на пути коллегиального планирования могут оказаться нехватка времени, скептицизм участников.

В настоящей статье предлагается такой процесс коллегиального планирования, который предполагает разнообразие вариантов как средство вдохновить участников планирования, сделать план многомерным и как способ внушить доверие к новой стратегии или программе. Основные принципы мы приводим из литературы по планированию. Раздел ^методики» мы составили по литературе об обучении взрослых - дисциплины, которая во многих случаях здесь оказывается полезной. Приводимый нами процесс уже был реализован и подвергнут оценке в нескольких разных контекстах.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Процесс коллегиального планирования служит оптимальным способом подхода к сложным проблемам осуществления изменений или же разработки новых программ. Процесс этот состоит в том, чтобы свести вместе людей, которые имеют некоторый опыт и заинтересованность в новой программе, и вовлечь их в выработку требуемых стратегий. Климат взаимоуважения здесь является крайне важным фактором (Knowles).

Причем он не всегда существует априорно, а создается в процессе работы, поскольку сам процесс коллегиального планирования способствует возникновению взаимного уважения и доброжелательности даже между прежде враждебно настроенными по отношению друг к другу участниками.

Активное участие всех членов группы является ключевым моментом, так как только оно может обеспечить разнообразие перспектив, заинтересованное и ответственное отношение и позволяет учесть все контекстуальные переменные. Количественные данные необходимы лишь как инструмент объективного анализа, но никак не в качестве некой конечной и неоспоримой инстанции. Необходимыми моментами также являются критическое мышление, последовательность действий и тщательное обдумывание (Brooktiela, Mezirow).

В работе должны быть учтены интересы как каждого участника, так и всей организации. Поставленная цель и пункты программы должны быть четкими. Все высказываемые предположения должны быть проверены, а обсуждения и достигнутые соглашения тщательно задокументированы. Должны быть представлены возможности неформального взаимодействия участников.

Таким образом, существует по крайней мере восемь основных стадий разработки процесса коллегиального планирования:

- суммирование предварительной работы;

- определение потребностей (как участников планирования, так и организации относительно той программы или стратегии, которую предстоит выработать);

- подготовка пунктов обсуждения и определения желаемых результатов;

- определение предназначения, целей и задач вырабатываемого плана (стратегии);

- выявление тех препятствий, которые могут встать на пути выполнения потенциального плана;

- определение критериев оценки плана/стратегии;

- групповая оценка (в письменном виде) выбранных стратегий в плане желаемых результатов.

МЕТОДЫ

Первый шаг - это подобрать подходящую группу. Идеальный размер группы 10 - 15 человек, что создаст оптимальные условия для того, чтобы участники могли открыто обмениваться взглядами. Группы большего размера могут подразделяться на меньшие уже в ходе обсуждения. «Адекватная* группа - это такая, где объединяются люди разных взглядов. Особенно важно включить в ее состав тех, на которых даже при их несогласии с превалирующей точкой зрения можно было бы положиться при выполнении окончательного плана. Необходимо иметь точки зрения нескольких людей, которые бы подходили к вопросу с разных сторон. Прежде чем приступать к планированию, ответственный должен оценить «готовность» (Horsey and Blanchard) группы. Под «готовностью* подразумевается предыдущий опыт аналогичной работы, желание работать вместе и взять на себя ответственность за конечный результат, знания и опыт в области обсуждаемого вопроса. Для «готовых» групп уже не нужно все тщательно расписывать заранее, в то время как группы с меньшим опытом такого рода деятельности или желанием сотрудничать нуждаются в более строгом структурировании деятельности.

В работе используются нежесткие методы, которые всячески способствуют критическому осмыслению участниками их предыдущего опыта, и оценке разнообразных перспектив, проверке своих предположений, обсуждению и выходу из возможных конфликтных ситуаций. Эти методы помогают определить потребности, уяснить цели и принять решения. Все методы работы должны быть четко увязаны с уровнем ее «готовности». Это ключевой момент. Существует несколько способов облегчить «критический анализ» опыта и предположений и «разморозить» предыдущие перспективы.

Этими методами достигается один и тот же конечный результат (критический анализ), но каждый из них «срабатывает» лучше в конкретной группе, так как методы подогнаны к уровню их «готовности».

При использовании этих рекомендаций следует иметь в виду, что уровень «готовности» группы изменяется по мере того, как она продвигается в работе. Руководитель должен быть готов снизить уровень структурированности действий, если уровень «готовности» возрастает.

Результатом этого процесса является детально проработанный документ, определяющий цели и задачи новой программы. В нем намечается план действий и назначаются ответственные за выполнение пунктов плана и устанавливаются сроки их выполнения. Создается специальная исполнительная группа для контроля и дачи рекомендаций, которая должна формироваться из участников исходной группы планирования. Им должен быть поручен контроль за выполнением плана и осуществление его периодической ревизии.

Такой план всегда более реалистичен и динамичен. Процесс отличается глубокой вовлеченностью участников, учитываются все контекстуальные переменные, обеспечивается организационная поддержка, обеспечиваются согласованность дальнейших действий и четкое представление о направлениях деятельности и стратегиях. Если он правильно осуществляется, то способен вдохновить участников и дать им новые знания и опыт.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Н. Белюгова
Директор школы. 1999.  № 4. С. 24-30. 
[Статья]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2003.  № 4. С. 3-10. 
[Статья]
Б. А. Колтынюк
[Книга]
Андрей Юрьевич Афонин, Martin Gibson
Университетское управление. 2005.  № 7(40). С. 36-44. 
[Статья]
Борис Григорьевич Литвак
[Книга]