Эксоцман
на главную поиск contacts

«Обезьяна» на вашем плече

Опубликовано на портале: 16-09-2004
Директор школы. 1997.  № 6. С. 72-76. 
Статья посвящена проблемам отношений руководителя и подчиненных в организации сферы образования. Вопрос, на который многие из нас ищут, но не всегда находят ответ.

В 1974 году вышла в свет весьма оригинальная статья(1), посвященная проблеме управления рабочим временем. И хотя написана она в контексте 70-х годов, сама проблема остается актуальной и сегодня. Позаимствовав у авторов статьи метафору «обезьяна на плече», поговорим о сложном искусстве делегирования полномочий и функций. ...Всем известно, что лошадь- самое благородное из животных, прирученных человеком. Известно и то, что, приручив лошадь, человек тут же сел на нее верхом. Но тогда получается, что человек- самое благородное существо, прирученное обезьяной: ведь именно обезьяна забирается на плечо человека, а не наоборот. Каким же образом человеческое стадо - в основном его управленческая элита - становится для обезьян «рабочим скотом», на которого можно вспрыгнуть в любой момент? Ответ следует ниже.

При чем тут зоология?

Проблемы, связанные с обезьянами, заключаются в их естественной склонности перепрыгивать с одного плеча на другое. Конечно, далеко не все руководители проявляют свою естественную склонность взваливать собственные заботы на плечи сотрудников. Чаще они сами становятся жертвами этого изощренного механизма, позволяющего жить беззаботно, перепоручив дело другому. Как утверждается в упомянутой статье, большинство руководителей уделяют своим сотрудникам гораздо больше времени, чем они думают. Происходит это потому, что неосознанно руководители соглашаются с «замаскированным мандатом», навязанным им подчиненными. Подобная ситуация не поддается моментальной диагностике, а заинтересованные лица, то бишь подчиненные, сами никогда не признают, что дело обстоит именно так, а не иначе. Ибо если суть менеджмента состоит в том, чтобы уделять время своим сотрудникам и подчиненным, то это вовсе не исключает всевозможных злоупотреблений. Представим себе такую ситуацию. Проходя по школьному коридору, директор сталкивается с одним из своих подчиненных и радушно приветствует его. Подчиненный отвечает ему тем же, но при этом пользуется моментом, чтобы «обезьяна» перепрыгнула на плечо начальства: «Добрый день, господин директор! А вы знаете, у нас тут проблема. Дело в том, что...» Постепенно директор вникает в суть проблемы, но сейчас у него нет времени и вообще он остерегается скоропалительных решений. Поэтому он прерывает собеседника примерно следующими словами: «Спасибо за то, что вы меня поставили в известность. Сейчас я спешу, но подумаю об этом, и мы вернемся к нашему разговору». Что же произошло?

«Эффект обезьяны»

Ясно, на чьем плече сидела «обезьяна» до этой встречи и где она оказалась после нее. Смирившись с тем, что она оказалась на его плече, директор попал в подчинение к своему подчиненному. Ведь фактически тот поручил директору заняться проблемой, а директор пообещал отчитаться о принятых мерах. Вполне вероятно, что некоторое время спустя, дабы убедиться, что директор не забыл об их разговоре, подчиненный заглянет к нему в кабинет и скажет: «Кстати, а как там с нашим делом?» Это называется «контрольная проверка».

В конце рабочего дня после деловой встречи с другим сотрудником директор завершает разговор фразой: «Ну что ж, до того как принять меры по этому вопросу, составьте-ка мне короткую записку. Только не больше странички!» Казалось бы, все идет как надо! «Обезьяна» сидит на плече подчиненного -теперь его очередь действовать. ан нет! «Обезьяна» - существо слишком подвижное, чтобы долго усидеть на одном месте. Сотрудник строчит ту самую страничку и вручает ее директору. Теперь слово за ним. Если директор не среагирует быстро, то получит от подчиненного записку с напоминанием (еще один способ контрольной проверки!). Чем больше директор будет тянуть с ответом, тем больше нетерпения будет проявлять подчиненный, а его мнение о шефе будет все более критичным.

На следующий день но время рабочего совещания директор обещает поддержать проект, который он только что поручил группе сотрудников. Расставаясь с ними, директор бросает: «Если я могу быть полезен, дайте мне знать!» Вроде бы распространенная форма предложения своей поддержки. Но в момент, когда директору «дадут знать», ему следует быть очень бдительным, потому что известно, как ведут себя «обезьяны». Затем наш сердобольный директор встречает еще одного сотрудника, недавно переведенного в эту школу. Директор предлагает встретиться, чтобы обговорить рабочие обязанности новичка, и уточняет: «Сделаем так: я составлю нечто вроде предварительного проекта, и мы вместе обсудим его». Поняли, где пристроилась «обезьяна»? Новичок уже не несет полной ответственности за свою работу. Мало того, он просто вынужден бездействовать в ожидании «предварительного проекта». А вечером, когда все сотрудники разошлись по домам, наш директор принимается за их работу и очень боится, как бы те не начали проявлять вполне понятное нетерпение. Каждый вечер директор посвящает перенасыщенному менеджменту, который не оставляет ему времени для выполнения своих прямых обязанностей. Его упрекают в задержке обещанных материалов, в отсутствии целостного видения положения дел в школе, в невнимании к людям, в стремлении все сконцентрировать в своих руках. Так продолжается до того дня, когда он просто сваливается с ног и... его приходится откачивать! Руководители школ часто жалуются на то, как трудно давать подчиненным поручения. Уже в самом начале своей карьеры руководители чувствуют, что властные полномочия делегируются куда легче, чем ответственность. В последние годы немало директоров школ было вынуждено уволиться из-за ошибок, допущенных подчиненными, на которых они не смогли оказать ощутимого влияния. Все это отнюдь не способствует ни делегированию, ни децентрализации.

Кому и как давать задания

Тем не менее, выполняя функции руководителя, мы постоянно занимаемся делегированием: либо поручаем сотрудникам определенные задачи, либо «делегируем» собственное время, чтобы самим выполнить эти задачи. С другой стороны, нужно признать, что современный руководитель не может обойтись в своей работе без небольшой коллекции приматов. В противном случае руководитель рискует изнемочь под тяжестью «тефлонового управления», когда все «скользит и не держится». Часто мы хотим стать руководителями, потому что у нас огромное желание самим принимать решения. Добившись этого, мы быстро привыкаем довольствоваться немногим, ощущаем тяжесть задач, осознаем необходимость сотрудничества. Но чтобы иметь настоящих сотрудников, нужно давать им задания, создать атмосферу доверия и с уважением относиться к инициативам каждого. Нужно делать поручения, самому не отлынивая от работы, следить за выполнением, не наступая человеку на пятки, помогать сотруднику, не подменяя его. В этом заключается искусство менеджмента! «Обезьяны» будут висеть гроздьями на плечах у руководителя, если он не признает за подчиненными право на инициативу. Однако при этом он должен обеспечить четкость и ясность негласного контракта. Когда сотрудник говорит: «У нас возникла проблема!», это означает, что он считает инициативу разделенной хотя бы частично между руководителем и сотрудником. То есть «обезьяна» сидит одновременно на двух разных плечах, а значит - с трудом поддается дрессировке. В такой ситуации важно сразу оговорить, кому принадлежит «обезьяна», иначе она неизбежно достанется директору.

Как ужиться с «обезьянами»

Вслед за этим следует уточнить уровни инициативности руководителей и подчиненных и разрешить сотрудникам самостоятельно контролировать свою работу. При этом не следует забывать, что у каждого работника школы свой предел «инициативных мощностей». В соответствии с пятью видами принятия инициативы, сформулированными в упомянутой статье, можно: ждать, пока скажут, «что делать» (самый низкий уровень); спросить, «что делать»; предложить самому, «что делать», а затем приступать к действию; действовать, поставив об этом в известность непосредственное начальство; наконец, действовать, исходя из собственных соображений, и вовремя отчитаться о проделанном (самый высокий уровень). Чтобы в дальнейшем повысить ответственность персонала, руководитель должен обеспечить менеджмент, соответствующий самому низкому уровню принятия инициативы. В процессе контактов, предполагаемых этим уровнем, можно увидеть, как «обезьяны» покидают насиженные места. Несмотря на все старания руководителя поощрять инициативу и самостоятельность, ему приходится уживаться с целым питомником приматов. Как только разгораются события, тут же появляются «обезьяны». Поэтому мы сочли целесообразным сформулировать некоторые правила поведения:
- В ходе учебного года наступают периоды масштабной миграции «обезьян», и руководитель должен учитывать это для эффективной организации своего рабочего расписания.
- Каждую «обезьяну» следует либо накормить, либо уничтожить.
- Популяция «обезьян» не должна превышать теоретически допустимого порога. Для этого руководитель должен быть уверенным, что его подчиненные или начальство не подсунут ему плохо дрессированную «обезьяну».
- Кормление одной «обезьяны» не должно занимать более пятнадцати минут. Если по истечении этого времени руководитель решает продолжить кормление - значит «обезьяна» ему нравится. В таком случае по окончании кормления руководитель должен удостовериться в том, что именно он - хозяин «обезьяны».
- Кормить «обезьян» разрешается только в ходе деловых встреч. Руководитель не должен попасть в засаду, устроенную голодными «обезьянами», только потому, что ему нравится процесс кормления.
- «Обезьяны» получают корм прямо на месте либо по телефону. Нельзя принимать «обезьян», отправленных по почте, в противном случае они останутся в вашем кабинете в ожидании следующего приема пищи.
- Каждая «обезьяна» должна получать корм в заранее обусловленный час и по своей собственной инициативе. Иначе она может подохнуть с голоду после жуткой агонии.

Перевел с французского Борис Карпов

______________________________________
1) William Oncken Jr. And Donald Wass «Management time: Who’s got the monkey?». - Harvard Business Review, № 52, - 1974.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Ирина Александровна Лиман
Университетское управление. 2005.  № 5(38). С. 31-39. 
[Статья]
Дмитрий Семенович Львов, Валерий Григорьевич Гребенников, Баграт Айкович Ерзнкян
Экономическая наука современной России. 2000.  № 3-4. С. 5-21. 
[Статья]
Joshua D. Angrist, Daron K. Acemoglu
NBER Working Paper. 1999.  No. 7444.
[Статья]
Вера Евстафьевна Андреева
Университетское управление. 2005.  № 5(38). С. 40-43. 
[Статья]
Владимир Алексеевич Зернов
Высшее образование в России. 2004.  № 9. С. 52-58. 
[Статья]
Константин Александрович Аксенов, Борис Исаевич Клебанов, Наталья Вадимовна Гончарова
Университетское управление. 2004.  № 2(30). С. 54-57. 
[Статья]
Ирина Николаевна Щербо
Директор школы. 2003.  № 2. С. 7-13. 
[Статья]