Эксоцман
на главную поиск contacts

Основы менеджмента (Management: an Introduction, David Boddy, Robert Paton)

Опубликовано на портале: 01-07-2004
Санкт-Петербург: Питер, 2000, cерия "Теория и практика менеджмента"
"Основы менеджмента" - очень сильная книга; особый интерес представляют предваряющие каждую тему конкретные ситуации, распределенные по тексту вопросы для обдумывания (как бизнеса, так и приведенной ситуации), заключение к каждой главе, представленное в особом виде: содержание, процесс, контроль и обучение (что авторами называется интегральной структурой менеджмента). Книга насквозь пронизана идеологией управления изменениями. Сильный аромат европейского менеджмента (в том числе из-за европейских бизнес-ситуаций), или, скорее, меньше американизма.

Основы менеджмента

Бодди Д., Пэйтон Р.

Менеджмент и организация
1.1.Введение
1.2. Менеджмент как всеобщая человеческая деятельность
1.3.Менеджмент как особая профессиональная деятельность
1.4.Интегральная структура управления: содержание, процесс и контроль
1.5.Контексты менеджмента: уровни и время
1.6.Менеджмент и менеджеры

ЗАДАЧИ

    К моменту окончания работы над этой главой вы должны уметь своими словами рассказать о теоретических концепциях, с которыми вы познакомились, и:

  1. Различать менеджмент как универсальный вид деятельности и как специализированную функцию
  2. Понимать различия функционального, генерального, линейного и аппаратного менеджмента
  3. Анализировать менеджмент с помощью интегральной структуры
  4. Объяснять влияние на управление организацией различных контекстов
  5. Объяснять значение термина менеджмент
  6. Описывать основные функции организаций
  7. Уметь сравнивать обычные и критические точки зрения на менеджмент
  8. Начинать изучение темы с определения источников идей

GLOBAL INSTRUMENTS
CORPORATION

    Компания Global Instruments была основана группой предпринимателей в 1990 г. Ее создатели преследовали цель организации производства изобретенного одним из отцов-основателей электронного устройства, высоко оцененного быстро растущей отраслью потребительской электроники. Для минимизации издержек производства компания открыла производство в Китае. Спрос на ее продукцию неуклонно возрастал, но сроки исполнения заказов европейских потребителей нередко срывались (в связи с проблемами доставки товаров из Азии). Руководство компании в 1994 г. приняло решение открыть новый завод в Великобритании, на котором были сосредоточены некоторые высокотехнологичные операции по доработке продукции размещенного в Китае производства. Однако в конце 1995 г. конкурирующая компания представила новый продукт, поставивший под угрозу спрос на электронные компоненты нового завода Global Instruments. Под угрозой сокращения оказались 120 рабочих мест.

    В функции штаб-квартиры корпорации входили исследования и новые разработки и маркетинг. Основные акционеры осуществляли жесткий контроль над расходами и деятельностью размещенного в Великобритании производства. Однако команда менеджеров завода полагала, что ее члены прекрасно ориентируются в ситуации на европейском рынке и справятся с возникшими проблемами лучше, чем штаб-квартира. Руководители завода заявили, что возможность развития нового бизнеса была упущена исключительно потому, что основные компании-покупатели должны были работать со штаб-квартирой Global Instruments. С другой стороны, менеджеры завода не имели информации о том, что компания получила финансовую поддержку от Европейского Союза, правительства Великобритании и местных властей, направленную на стимулирование регионального производства и осуществление новых разработок.

    Команду менеджеров завода возглавил известный предприниматель, призванный найти выход из тяжелой ситуации. Один из четырех ее членов, Кэрол Харви, так описывает сложившуюся ситуацию:

    Потеря нашего основного рынка заставила Боба задуматься о том, что нам придется изменить организацию, нацелить ее на разработку новых продуктов. Очевидно, что первоначальная, ориентированная на производство структура не адекватна нашим задачам. Нам следовало сконцентрироваться на продажах и разработке товаров, отвечающих потребностям европейских рынков. Боб обладает даром предвидения и стратегического мышления; он понимает, что товары нельзя производить вечно. Поэтому при реорганизации в фокусе нашего внимания оказались продажи. Пока Майк был занят разработкой новых продуктов, мы работали как субподрядчики. Завод не должен простаивать.


    Практические вопросы

  • О каких типах менеджеров идет речь в этом примере?
  • В чем состоят процессы создания компанией добавленной стоимости или материальных ценностей?
  • Какие события осложнили задачу команды менеджеров компании?

1.1.ВВЕДЕНИЕ

    В этой главе вы познакомитесь со следующими понятиями:

  • Менеджмент как всеобщая человеческая деятельность
  • Управление как профессиональная деятельность
  • Функциональные, общие, линейные и аппаратные менеджеры
  • Менеджер
  • Добавленная стоимость
  • Эффективность и производительность
  • Организации
  • Критическая точка зрения

    Пример компании Global Instruments иллюстрирует некоторые аспекты менеджмента. Для того чтобы получить возможность начать производство необходимого потребителям товара, группа предпринимателей создала необходимую для решения поставленной задачи организацию, которая, используя различные ресурсы, создает некий продукт, стоимость которого превышает цену ресурсов. Достижение целей предприятия предполагает разделение производственных функций и взаимодействие с властями разных уровней в различных странах. Непредвиденное изменение внешней среды оказало отрицательное воздействие на спрос на продукт компании. Возникла управленческая проблема. Имеют ли менеджеры европейского завода компании возможность перераспределить имеющиеся ресурсы и в кратчайшие сроки разработать и организовать производство других, пользующихся спросом товаров?


    Учебный пункт 1.1
Что такое менеджмент?

Попытайтесь в нескольких предложениях описать, что, по вашему мнению, означает понятие менеджмент. Возможно, это окажется весьма полезными, когда вы будете размышлять над случаями, сталкиваясь с менеджментом (когда вам приходится управлять кем-то, или кто-то руководит вашими действиями). Сохраните эти записи, чтобы вернуться к ним позже.

1.2. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ВСЕОБЩАЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

    Требуемые для эффективного управления организацией навыки и умения необходимы не только профессиональной группе людей, которых называют менеджерами. Каждый индивид управляет собственной жизнью, и в этом смысле все мы являемся менеджерами. Колин Хэйлс (Hales,1993) проводит четкое различие между менеджментом как всеобщей человеческой деятельностью и управлением как деятельностью представителей особой профессиональной группы специалистов. Менеджмент как общечеловеческая деятельность распространяется как на семейную и общественную, так и на деловую сферу:

    Когда индивид начинает управлять своей работой, он принимает на себя ответственность за ее цель, исполнение и результат, что требует от него высшего напряжения всех человеческих способностей и использования прошлого опыта как в смысле перспективы (по отношению к тому, что произойдет), рефлексии (по отношению к тому, что происходит), так и ретроспективы (по отношению к тому, что произошло). Таким образом, менеджмент это выражение человеческой силы, возможность активно формировать и управлять миром, а не просто реакция на его проявления (с. 2).

    К. Хэйлс отмечает, что всеобщий человеческий процесс включает в себя пять отдельных, но взаимосвязанных элементов: решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению, распределение времени и действий, необходимых для решения задачи, мотивация или побуждение к действиям, координация отдельных, но взаимосвязанных действий и осуществление контроля над тем, что сделано, чтобы убедиться, что результаты соответствуют намеченным планам. Впоследствии мы более подробно проанализируем данный тезис, а пока отметим: К. Хэйлс считает, что менеджмент обязательный компонент большинства видов производственной деятельности человека.


    Учебный пункт 1.2
Действительно ли менеджмент это всеобщая человеческая деятельность?

Согласны ли вы с аргументами К. Хэйлса о природе управленческой деятельности? Подтверждают ли их какие-либо формы домашней или общественной работы, которую вы выполняли? Можете ли вы выделить в своей деятельности элементы, которые перечислил К. Хэйлс?
Соответствует ли ваш список элементам К. Хэйлса? Чем он отличается?
Менеджмент как всеобщая человеческая деятельность предполагает принятие индивидом ответственности за свою деятельность и сознательные усилия, направленные на достижение определенного результата.

    Исторически человеческий труд (крестьянский, ремесленнический) носил индивидуальный либо семейный характер. Субъекты производства самостоятельно контролировали свое время и другие ресурсы, используемые при производстве товаров или предоставлении услуг. Они решали, что именно производить, как будет организован процесс производства, как или когда будет реализована продукция. Процесс производства товаров и услуг предполагал и обусловливал переплетение, неразрывность менеджмента и труда. И именно так и по сию пору осуществляется множество видов человеческой деятельности. Творческие работники, профессионалы, занимающиеся частной практикой, или индивидуальные частные предприниматели совмещают в одном лице оба вида деятельности управление и труд. Да и каждый из нас, работая в домашнем хозяйстве или добровольно занимаясь различными видами деятельности, сам себе и менеджер, и работник.

1.3.МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОСОБАЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

ПРОИСХОЖДЕНИЕ

    С одной стороны, исторически труд и менеджмент две стороны одной медали, с другой очень часто элементы управления обособляются от непосредственного процесса труда, что предопределяет возникновение особой группы менеджеров-профессионалов. Степень обособления труда менеджеров от труда основных работников различна. Однако подобное разделение труда отнюдь не является единственным способом ведения дел. В каких-то случаях человек специально распределяет роли участников процесса труда, в других случаях объединяет их функции. Граница между управленческим и исполнительным трудом проводится людьми и отличается непостоянством и неопределенностью.

    К. Хэйлс (Hales,1993) приводит примеры такого разделения и объясняет его причины и следствия. Первый шаг к обособлению управленческих функций происходит в тех случаях, когда некие внешние субъекты, такие как частные владельцы капитала или государство, получают возможность установить контроль над ранее единым рабочим процессом. Предположим, что они располагают возможностью аккумулировать капитал, сырье или регулировать доступ к рынкам (то есть ресурсы, необходимые для осуществления рабочего процесса), взимая за право распоряжения ими определенную плату. Таким образом внешние субъекты имеют возможность контролировать те части рабочего процесса, которые определяют цели и результаты производства: принятие решений и планирование работы, заготовку материалов, контроль за ходом процесса труда и реализацию конечной продукции. Следовательно, внешние субъекты принимают на себя ответственность за некоторые элементы менеджмента, а функции непосредственного труда остаются интегрированными с рабочим процессом.

    По мнению К. Хэйлса, вторая фаза отделения менеджмента от процесса труда характеризуется тем, что само управление рабочим процессом входит в сферу ответственности собственников и их агентов (с. 5). Расширение контроля над производственным процессом предопределяет, что к субъекту, прежде поставлявшему материалы и/или закупавшему у непосредственных производителей готовую продукцию, переходит функция прямого найма работников. Независимые производители превращаются в наемных работников, которые продают собственникам капитала свой труд, а не как когда-то его результаты. Установление собственниками капитала контроля над физическими и финансовыми средствами производства предопределяет его распространение на время, поведение и навыки тех участников процесса производства, кто теперь является скорее наемными, чем независимыми работниками. Как наемные работники они имеют собственную точку зрения на то, что они готовы делать. Если их мнение о процессе труда не совпадает с отношением собственников капитала или менеджеров, они могут попытаться привлечь на свою сторону других работников. Впоследствии объединение усилий по достижению общих задач становится одной из функций и проблемой новых, разделенных, наемных работников.

    Та же эволюция имеет место, когда индивид или партнеры начинают собственное дело. Пока в предприятии участвуют один или два человека, функции менеджмента и собственника совмещаются. Владелец или партнеры выполняют все функции управления, необходимые при выполнении работы, также как и саму работу. Если дело расширяется, возникает необходимость в привлечении наемных работников и за выполнение определенных функций менеджмента начинают отвечать исключительно собственник предприятия или партнеры, а роли наемных работников ограничиваются.

    Практические вопросы 1.1
  • Проследите, как процесс выделения менеджмента мог реализоваться в случае с компанией Global Instruments от момента, когда один из партнеров разработал первоначальный продукт (то есть труд и менеджмент были нераздельны).
  • Какие разделения происходили по мере движения Global Instruments к современной структуре компании?

    В фундаментальном смысле менеджмент это всеобщая человеческая деятельность, являющаяся неотъемлемым элементом большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не употребляется. По различным причинам и разными способами произошло обособление управления в функцию специалистов или особую профессию. Степень и форма данного разделения труда непостоянны: в современных организациях распространенной практикой является объединение непосредственного труда и менеджмента.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ МЕЖДУ ОБЛАСТЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА

Менеджмент как особая профессия развивается по мере обособления различных элементов процесса труда, когда выполнение отдельных его функций возлагается не на наемных работников, а на собственников предприятия или их агентов.

    Другая тема, которую затрагивает К. Хэйлс, это специализация (отдельных) областей менеджмента. По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. Обычно выделяют функциональных, генеральных, линейных и аппаратных менеджеров.

    Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы деятельности организации, такие как управление персоналом, исследованиями, маркетингом или производством. Большинство из них являются специалистами в этих областях и имеют опыт практической работы.

Генеральные менеджеры несут ответственность за деятельность подразделения организации.

    Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие как отделение или дочерняя компания, призванные выполнять комплекс функций. Генеральный менеджер несет ответственность за общую деятельность подразделения, следовательно, полагается на управленцев, ответственных за выполнение отдельных функций. В небольшой организации обычно работают один-два генеральных менеджера, которые одновременно управляют и специфическими функциями.

Функциональные менеджеры несут ответственность за выполнение отдельных элементов технической или профессиональной деятельности.

    Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение функции, напрямую связанной с производством или поставкой продуктов или услуг потребителям. В зависимости от уровня они могут управлять работой магазина торговой компании, группы медсестер, департамента по социальной работе или производственной деятельностью предприятия. Деятельность линейных менеджеров оказывает существенное воздействие на работу и имидж организации в целом, так как они и подчиненные им сотрудники непосредственно контактируют с потребителями или клиентами.

Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение деятельности, которая напрямую связана с удовлетворением потребностей потребителей.

    Аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы. Исполнение данных функций не приносит непосредственной прибыли, и ответственные за их реализацию сотрудники не вступают в прямые контакты с внешними потребителями. Их клиентами являются линейные отделы организации. При управлении подчиненными аппаратные менеджеры обычно действуют так же, как линейные менеджеры.

Аппаратные менеджеры несут ответственность за исполнение функций обеспечения деятельности линейных менеджеров.
    Практические вопросы 1.2
  • Какие специализированные функции выполняют менеджеры компании Global Instruments?
  • В чем состоят предпосылки к реинтеграции отдельных функций управления?
  • С какими проблемами сопряжена текущая специализация компании Global Instruments?

     Учебный пункт 1.3
Соответствует ли теоретическое выделение профессиональных групп менеджеров практике бизнеса?

Поинтересуйтесь у практикующих менеджеров функциями, которые они исполняют. В какую профессиональную группу они входят? Приходится ли им совмещать исполнение различных функций управления? Какие требования при этом предъявляются? Различается ли описание различными менеджерами их профессиональной деятельности?

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ МЕЖДУ УРОВНЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА

    По мере роста организации возникает необходимость в должностной иерархии менеджеров. В зависимости от ступеньки, которую занимает в ней управленец, объемы менеджмента и не-менеджмента существенно различаются. Ниже мы рассмотрим должности, связанные прежде всего с выполнением прямых рабочих операций, управлением персоналом, занятым прямыми операциями, управлением менеджерами и управлением бизнесом.

Исполнение прямых рабочих операций

    Менеджеры, ответственные за выполнение прямых операций, заняты умственным и физическим трудом по организации производства и поставок товаров и услуг. Такой труд включает в себя и низкооплачиваемую вспомогательную деятельность, и квалифицированную или техническую работу, и высокооцениваемую профессиональную или творческую деятельность. Нередко функции менеджмента и непосредственного труда не разделяются; в этом случае ответственность по планированию или контролю за некоторыми видами деятельности возлагается на непосредственных исполнителей.

Управление персоналом, выполняющим прямые операции

    Менеджеров, выполняющих данные функции, иногда называют управленцами первого уровня или низшего звена; они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных, принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера (бригадиры) на производстве (супервайзеры), менеджеры отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением небольших компаний). Пример банка Barings показывает, что когда менеджеры высшего звена пренебрегают своими контрольными функциями, это может иметь катастрофические последствия для организации.

Управление менеджерами

    Менеджеры, исполняющие данные обязанности, обычно считаются руководителями среднего звена (весьма многочисленная группа). Их основная функция направление деятельности управленцев низшего звена в русло политики компании. Они проверяют достижение подчиненными поставленных целей, постоянно держат руку на пульсе событий и, в зависимости от ситуации, обеспечивают своим сотрудникам поддержку или оказывают на них давление. Менеджеры менеджеров ответственны за формирование и бесперебойную связь коммуникационных линий, обеспечивающих беспрепятственную циркуляцию информации в организации. Именно они доводят до управленцев низшего звена ожидания руководства, а до менеджмента высшего звена информацию о реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего звена занимает взаимодействие с вышестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии. Некоторые менеджеры очень тесно и часто общаются с управленцами из других организаций, от которых они некоторым образом зависят.


ЧТО СЛУЧИЛОСЬ
С БАНКОМ BARINGS?

    27 февраля 1995 г. рухнул Barings, один из старейших коммерческих банков Великобритании. Его убытки составили более 800 млн. Самое удивительное, что причиной невероятных потерь оказалась деятельность одного из трейдеров Сингапурского отделения банка Ника Лисона. Первоначально высший менеджмент банка попытался свалить всю вину за случившееся на трейдера, действия которого расценивались как злоупотребление служебным положением. Однако расследование инцидента показало, что роли его героев распределялись несколько иначе:

    Правда заключается в том, что Н. Лисон участвовал в торгах несанкционированным образом удивительно то, что менеджеры и контролирующие органы банка не учитывали возможность фиаско и не обратили внимания на тревожные сигналы Два официальных расследования показали, что катастрофа Barings никак не связана с хитроумностью Н. Лисона. Отчет гласит: Катастрофа произошла прежде всего из-за того, что несколько ответственных сотрудников пренебрегли своими обязанностями.

    Во-первых, структура организации не соответствовала современным требованиям Н. Лисон воспользовался неразберихой с предоставлением отчетности региональному и головному офису. Он занимал удивительную должность, на которой нес ответственность как за внешние отчеты, так и за внутренние, что позволяло ему скрывать информацию

    Во-вторых, службе внешнего аудита Barings не удалось предупредить концентрацию власти в руках Н. Лисона, что создало потенциально взрывоопасную ситуацию

    В-третьих, хотя ответственность за управление рисками в банке была возложена на комитет по активам и пассивам необходимость перечисления Н. Лисону огромных сумм никогда не подвергалась сомнению.

    Источник: отрывки из Stonham, 1996.


    Управление бизнесом

    Управлением бизнесом занимается относительно небольшая группа индивидов, несущих ответственность за общее управление и деятельность организации. Высшие менеджеры определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, средства массовой информации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, в то же время направляя основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними агентами. Выполнение прямых операций такими менеджерами занимает минимум времени (впрочем, в небольших компаниях руководители непосредственно вовлечены в рабочий процесс).

1.4.ИНТЕГРАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ: СОДЕРЖАНИЕ, ПРОЦЕСС И КОНТРОЛЬ

    Обычно в управленческой деятельности выделяют три взаимосвязанных блока. Данный подход аналогичен концепции, предложенной К. Хэйлсом (Hales, 1993), и основывается на исследованиях Д. Бодди и Д. Бьюкэнена (Boddy and Buchanan, 1992).

    Менеджмент есть совокупность трех широких областей процесса труда блоков содержания, процесса и контроля. Рабочий процесс осуществляется в контексте, характеризующемся временным и историческим измерениями, и, таким образом, он включает в себя управление взаимосвязями с внешним миром и учет прошлого и будущего. Помните, что термин менеджмент используется здесь в смысле общей деятельности без учета того, как индивиды или группы специалистов выполняют свою работу. То есть управление в данном случае может либо входить, либо исключаться из области единого осознанного труда.

БЛОК СОДЕРЖАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

    Блок содержания менеджмента образуют независимые задачи управления, образующие широкий круг целеполагания труда безразлично, промышленного ли рабочего, индивидуального ли предпринимателя, отдела или организации. Область содержания включает в себя принятие круга решений, направленных на достижение целей управления. Сюда входит большинство рассматриваемых К. Хэйлсом категорий (принятие решения о том, что следует делать, и планирование того, как этого достичь, распределение необходимых времени и усилий, мотивация и координация). Данный подход напоминает модель А. Файоля (Fayol, 1949), в которой функции менеджмента рассматривались с точки зрения планирования, организации, направления, руководства и контроля. Наша концепция менеджмента, в отличие от рассмотренных подходов, исключает функцию контроля, которую мы рассматриваем как особую область управления.

Постановка задач

    В блоке содержания учитываются все направления планируемой работы, включающие в себя прогнозирование тенденций, оценку наличных и потенциальных ресурсов и постановку задач и целей. Осуществление любой осознанной деятельности предполагает обязательный ответ на вопрос о направлении концентрации усилий и ресурсов. Но мы имеем право не определять задачи, принимая мир таким, какой он есть, реагировать на проблемы по мере их возникновения и в момент их возникновения. Данный подход представляется разумным по отношению к организации, использующей небольшой объем материальных ресурсов, в которой занято незначительное число сотрудников. Кроме того, он представляется целесообразным в стабильных условиях рутинной повседневной деятельности, когда усилия по постановке задач могут быть непропорциональны получаемым преимуществам.

    В организации, в которой работает множество сотрудников, имеющих самые разные интересы, или деятельность которой предполагает привлечение дорогостоящих ресурсов, отказ от постановки задач обходится слишком дорого. Ее менеджеры обречены на ошибочные решения, сотрудникам неизвестна конечная цель их действий, растет непонимание, а неопределенность обычно приводит к стрессам. Отсутствие четких задач нередко означает, что сотрудники организации настолько поглощены решением насущных вопросов, что они не обращают внимания на происходящие за пределами их области компетенции события, изменения, новые тенденции. Менеджер строительного проекта так описывает ситуацию, в которой он оказался: Обнаружилось, что мне приходится играть роль "пожарника", а потому я оказался не в состоянии выделять достаточное количество времени на разработку долгосрочных проектов и стратегий. В данном случае издержки организации повышаются, а уровень обслуживания потребителей оказывается значительно ниже потенциально возможного, что обусловливает резкое снижение эффективности использования ресурсов. Именно поэтому так необходимо выделение менеджерами времени и приложение значительных усилий на определение направления движения организации или ее части и формулирование задач, решение которых позволяет достичь поставленных целей.

Планирование процесса достижения целей

    Под планированием процесса достижения целей организации понимается деятельность, направленная на приближение абстрактного плана к условиям реальной действительности (К. Хэйлс называет этот процесс распределением времени и ресурсов), и подготовка к практическим действиям. Она включает в себя определение основных бизнес-процессов, принятие решений в отношении технологий и пр. Идентифицированные потребности преобразуются в структуру, позволяющую распределять и координировать совместную работу. Кто будет нести ответственность за каждый из бизнес-процессов? Как будет координироваться работа менеджеров, ответственных за различные направления деятельности? Если быть более конкретным, менеджерам приходится принимать решения по таким вопросам, как отбор персонала, пересмотр системы оплаты или выбор поставщиков.

Побуждение к действиям

    Побуждение к действиям, по К. Хэйлсу, это деятельность, направленная на стимулирование усилий сотрудников, и принятие ими обязательств, направленных на решение поставленных задач. Иногда ее называют влиянием, направлением или мотивацией. Необходимость побуждения никоим образом не зависит от того, является ли менеджмент объединенным или раздельным процессом. Когда-то индивиду приходилось брать на себя внутренние обязательства по превращению намерений в действия (например, вы планировали заняться в выходные работой с документами и действительно заставили себя выполнить ее). Когда менеджмент отделяется от процесса труда и разделяется в соответствии с вертикальной и горизонтальной специализацией, задача обеспечения принятия обязательств и их исполнения другими людьми существенно осложняется. Человеку необходимо выбрать роль, которую он будет играть в процессе труда. Руководитель не имеет права рассчитывать на то, что подчиненные обязательно будут поступать в соответствии с его предположениями или желаниями. Согласие достигается только в том случае, если баланс власти не оставляет его подчиненным иного реального выбора. Впрочем, правомерно допущение, что подчиненные в такой степени преданы своей работе, что они добровольно делают именно то, что им говорит менеджер.

    Практические вопросы 1.3
  • Какие виды деятельности (которые вы выделили в Практикуме-примере или можете себе представить) менеджеров компании Global Instruments относятся к блоку содержания?

БЛОК ПРОЦЕССОВ

    Под содержанием управления понимается то, что делает менеджер; под процессом то, как это делается. Выделение данного блока менеджмента предопределяется разделением управления и непосредственного труда и углублением специализации управления. В случаях, когда менеджмент и труд тесно переплетены, возникает процесс. Человек, который принимает решение о том, что делать, определяет и как это будет сделано. Отделение менеджмента от труда означает, как отметил К. Хэйлс, что мотивация участников рабочего процесса находится в сфере ответственности специалиста по функциональному менеджменту.


Кэрол Харви из Global Instruments:
Основное внимание я уделяю глобальным вопросам, но не забываю и про другие направления деятельности. Не меньше часа в неделю я работаю с каждым из семи непосредственных подчиненных. Мне кажется, что они положительно воспринимают наши индивидуальные беседы. Мы не только обсуждаем возникающие проблемы, обязанности сотрудников и их достижения, но и оцениваем необходимость повышения квалификации и т. д. Когда я уверен, что подчиненные делают все возможное в отношении своей работы, я могу заниматься другими делами. Очевидно, что любая команда менеджеров постоянно обсуждает перспективы развития компании. Сегодня мои одноклубники сумели определить наши общие приоритеты, в то время как до реорганизации команда состояла из восьми игроков с разными интересами.
    Практические вопросы 1.4
  • В чем состоят проблемы процесса управления с точки зрения менеджера компании Global Instruments?

ВЛАСТЬ ЗА ТРОНОМ?

    Так как высшие менеджеры обязаны удовлетворять комплексу требований, руководители компаний часто весьма зависимы от коллег, обладающих бульшим опытом ведения бизнеса. Предположим, Х предприниматель, возглавляющий небольшую компанию в электронной промышленности. Ее потребители компании нескольких зарубежных государств, предъявляющие высокие требования к качеству продукции и технологии производства. На осуществление контактов с ними уходит бульшая часть времени и энергии Х.

    В данный момент компания не имеет проблем в производстве и реализации продукции. У Х есть работоспособная команда менеджеров, но в наибольшей степени он полагается на стратегические советы своего помощника Y, не имеющего официальной должности менеджера. Y начинал работать в компании с момента ее основания и прекрасно разбирается во всех сложных вопросах, кроме того, он поддерживает постоянные контакты с работниками, занятыми на производстве. Х не принимает ни одного серьезного решения без консультации с Y. Их отношения можно назвать отношениями равных, хотя формально руководителем компании является Х.


    Исходным пунктом изучения процесса управления, вероятно, должны быть заинтересованные группы*, которые поддерживают потребности менеджмента. Менеджеры должны принять решение о том, как стимулировать сотрудничество работников, как будет организовано взаимодействие с поставщиками и потребителями. Выбор достаточно широк: управление может основываться на просьбах или приказах, на демократических или автократических принципах, менеджеры могут уделять большое внимание коммуникациям или быть равнодушными к ним. Но данное решение не ограничивается отношениями руководителя и подчиненных. Специализация функций управления означает, что менеджеры часто нуждаются в поддержке управляющих другими отделами или вышестоящих руководителей. Некоторые менеджеры действуют в одиночку, другие тесно сотрудничают с коллегами, стремясь к достижению консенсуса на каждой стадии принятия решения. Реализация этих процессов влияния и составляет основную область блока процесса управления. В принципе основной вопрос это проблема коммуникаций: будет ли информация свободно перемещаться по организации или доступ к ней ограничивается? То, как менеджеры решают эти вопросы, оказывает огромное влияние на отношение и поведение подчиненных. В свою очередь, оно влияет на степень, в которой управленцы могут выполнять задачи и планы блока содержания.


    Учебный пункт 1.4
Описанный в Практикуме-примере стиль (или процесс) управления распространен в небольших фирмах. Когда вы изучаете какую-либо организацию, не забывайте, что в тени формального руководителя может притаиться незаметная, но весьма влиятельная фигура.

Таким образом, в процессе управления формируются различные культурные стили организации. Например, принципы организации командной работы варьируются в зависимости от особенностей национальных культур. В некоторых странах преобладает автократический стиль управления, когда руководители держатся на расстоянии от других сотрудников, в то время как в других высоко ценятся демократические принципы менеджмента.

КОНТРОЛЬ И ОБУЧЕНИЕ

    Существуют две точки зрения на менеджмент и контроль. Наиболее распространенный подход заключается в отношении к контролю как к относительно техническому вопросу, когда менеджеры наблюдают за развитием событий и оценивают, как реальность соотносится с принятыми ими планами. И в жилищном строительстве, и в медицинских клиниках, и в отделах маркетинга принята практика составления бюджетов; информация о текущих расходах регулярно рассматривается менеджерами, и в случае их несоответствия утвержденным планам принимаются решения о том, как исправить ситуацию. Менеджеры устанавливают уровни запасов, продаж, прибыли и многие другие показатели деятельности организации, отражающие решения, принимаемые в рамках блока содержания. Они могут также контролировать различные стороны блока процессов, например относительно уровня коммуникаций компании. Удовлетворены ли сотрудники отношением к ним менеджеров? Блок контроля включает в себя виды деятельности, которые отслеживает менеджер, и определенные операции, выполнение которых он контролирует. Как конкретные работники и подразделения выполняют возложенные на них обязанности? Своевременно ли сотрудники организации получают точную, необходимую им в работе информацию? В какой степени действия компании соответствуют поставленным задачам? Если реализация планов не вызывает нареканий, работа компании не нуждается в коррективах. Но что, если допущено отставание в производстве продукции или если количество жалоб потребителей в марте намного превышает их среднемесячное количество?


    Финансовый директор компании Global Instruments о контроле:

    Основной фактор нашего конкурентного преимущества издержки, так как наше производство включает в себя полный цикл: разработку новых товаров, производство и распределение. Мы рассчитали бюджет НИОКР и производства нового продукта (используемого в ракетостроении), поэтому для нас критически важна информация о его себестоимости. Менеджмент компании был прекрасно осведомлен об издержках производства продуктов, которые мы выпускали, однако в настоящее время мы заключили контракты с несколькими новыми поставщиками. Наблюдение за производством и расчет реальных издержек осуществляет специально созданная рабочая группа, в которую входят конструкторы, производственники и работники финансового отдела. Мы получаем исчерпывающую информацию о реальной величине издержек.

    Помимо космического продукта мы производим ряд земных товаров (собственной разработки). Руководство компании стремится к полной окупаемости всех наших инвестиций, тем более что в процессе НИОКР был допущен перерасход соответствующих статей бюджета. Мы предполагаем, что прибыль, полученная от реализации новых товаров, компенсирует наши затраты, и хотели бы получить подтверждение наших расчетов до конца квартала.


    Практические вопросы 1.5
  • Какие факторы обусловливают для компании Global Instruments особую важность контроля?
  • Как решения, принятые в блоке содержания управления, повлияли на текущее положение компании?
  • Можете ли вы выделить представленный в данном примере блок процесса управления?

    Осуществляя контроль, руководство компании обязано принимать решения о необходимости внесения определенных коррективов, направленных на выполнение задач и планов. Корректирующее воздействие может быть краткосрочным (решение о выходе рабочих в вечернюю смену), либо решение проблемы потребует намного больше времени (пересмотр системы планирования).

    Пример на высшем уровне управления заседание совета директоров, на котором обсуждается вопрос о соответствии финансового положения компании ожиданиям акционеров, принимающий решение о необходимости корректирующих воздействий.

    Пример на более низких уровнях иерархии менеджер проекта, ответственный за его реализацию, осуществляет контроль, анализируя соответствие реального положения дел с планами, и принимает решение о целесообразности внесения коррективов.

    Аналогично осуществляется наблюдение и контроль в блоке процесса управления. Если в компании было принято решение о демократизации стиля управления или улучшении коммуникаций, оно предполагает необходимость мониторинга изменений. Кроме того, специализация менеджмента затрудняет обучение и обмен опытом сотрудников внутри организации. Возможность обучения в организации является скорее скрытой, чем явной вероятностью. Если ее сотрудники не поддерживают тесных рабочих отношений, обмен позитивным опытом резко ограничивается, а в период ускорения изменений внешней среды возможности непрерывного обучения и повышения квалификации сотрудников становятся важнейшими ресурсами конкурентных преимуществ. Таким образом, обучение сотрудников компании одна из важнейших проблем управления, вопрос, который должен находится под неусыпным коллективным контролем ее менеджеров.

    Радикальные теоретики менеджмента, такие как П. Томпсон и Д. Макхью (Thompson and McHugh, 1995), утверждают, что проблема контроля в управлении выходит за рамки нейтральной, чисто технической проблемы. Они признают необходимость контроля, направленного на поддержание умеренной эффективности деятельности организации. Однако большинство попыток установления всеобъемлющего контроля со стороны менеджмента, с их точки зрения, отражают фундаментальные различия в ролях управленцев и работников на производстве. Контроль сам по себе не является конечной целью, он должен способствовать превращению человеческих возможностей в форму прибыльной услуги или продукта.

    Попытки менеджмента установить производственную субординацию в соответствии со своими требованиями стары, как сами организации. Далеко не всегда контроль является тираническим или осуществляется в явной форме. Особенно коварным радикалы считают относительно ненавязчивые и неличностные формы контроля: компьютерные телефонные центры, предполагающие жесткую технологическую заданность разговоров агентов с клиентами, или прием на работу высокопрофессиональных сотрудников, внутренняя ценностная ориентация которых гарантирует высокую степень соответствия требованиям менеджмента. Другая сторона проблемы состоит в том, что попытки ужесточения контроля со стороны руководства могут встретить противодействие работников. Данное соперничество (как между менеджерами, так и между управляющими и персоналом) непременный атрибут любой организации.

ИНТЕГРАЛЬНАЯ СТРУКТУРА МОДЕЛЬ СПК

    Модель управленческого содержания, процесса и контроля (модель СПК) будет использоваться в наших дискуссиях о проблемах менеджмента на протяжении всей предлагаемой вашему вниманию книги. Ее основные блоки и элементы представлены на рис. 1.1.

1.5.КОНТЕКСТЫ МЕНЕДЖМЕНТА: УРОВНИ И ВРЕМЯ

    Менеджмент осуществляется в организациях, которые сами являются частью более широких современного и исторического контекстов.

УРОВНИ СОВРЕМЕННЫЙ КОНТЕКСТ

    Современный контекст относится внешнему миру, который более полно будет рассматриваться позднее. В данный момент следует отметить, что современный контекст воздействует на все аспекты блока содержания управления постановку задач, формулируемых под влиянием прогнозных оценок, оценку объемов рыночного спроса или политику на более высоких уровнях организации (см. рис. 1.2). С другой стороны, конкретное наполнение блока содержания в свою очередь влияет на внешнюю среду, изменяя представление потребителей об организации, например. Аналогично отражает современный контекст и управление блоком процесса. Структура распределения власти в организации, к примеру, определяет участие в обсуждении задач и планов профсоюзов.


Рис. 1.2. Интегральная модель менеджмента

ВРЕМЯ ИСТОРИЧЕСКИЙ КОНТЕКСТ

    Менеджмент осуществляется в потоке исторических событий, что предполагает признание равного воздействие на него прошлого, настоящего и будущего. Прошлое оказывает влияние на все специальные функции управления. На повседневном уровне менеджмент имеет дело с настоящим, с необходимостью интеграции ресурсов, с координацией различных видов деятельности, с мониторингом текущей ситуации, с выявлением проблем, с производством. Решение оперативных вопросов может включать в себя проверку поставок, техническую деятельность с ресурсами или работу с требованиями потребителей.

    Менеджмент предполагает прогнозирование. Насколько бы ни была благоприятна ситуация в настоящем, насколько эффективно ни было бы текущее производство, менеджеры должны внимательно следить за событиями во внешнем мире и пытаться заглянуть в будущее. Это предполагает проверку существующих систем и их постоянное совершенствование, анализ изменений внешней среды и их воздействия на текущую деятельность. Не следует ли переориентировать деятельность компании? Быть может, целесообразно сконцентрироваться на вопросах экономии ресурсов? В чем заключаются намерения конкурентов? Постановка этих вопросов правомерна для любых видов человеческой деятельности, а ответы на них необходимо найти в процессе управления.

    Работа менеджера осложняется постоянным конфликтом между ежедневными вопросами и долгосрочной перспективой. Рассмотрим пример из деятельности компании Global Instruments.


    Лиза Скотт, специалист по аудиту европейского отделения Global Instruments, на своем опыте убедилась в том, насколько сложна дилемма настоящее-будущее:

    В прошлом отдел маркетинга нашего головного офиса занимался в основном азиатским рынком, не уделяя достаточного внимания Европе. А на нашем британском заводе специалисты по маркетингу вообще отсутствовали. Поэтому мне поручили организовать соответствующую работу.

    Нам необходимо было изучить потребности клиентов и на этой основе приступить к активной разработке новой продукции. Однако массу времени отнимает работа с имеющимися покупателями, заключение новых договоров о поставках. Мне приходится решать повседневные вопросы, работать с потребителями, и я не имею возможности сконцентрироваться на стратегии. Приходится одновременно пребывать в двух лицах: анализировать уровень запасов и текущих издержек, вести переговоры о ценах, а потом переключаться на стратегическое планирование. Мне приходится постоянно приносить будущее в жертву настоящему, хотя сотрудники и потребители постоянно интересуются нашими перспективами.


    Практические вопросы 1.6
  • С какими проблемами в краткосрочном и долгосрочном периодах столкнулась Лиза?
  • Как вы думаете, какое влияние они могут оказать на ее работу?

1.6.МЕНЕДЖМЕНТ И МЕНЕДЖЕРЫ

    Итак, менеджмент как универсальная деятельность менеджера в различной степени обособлен от остальных видов деятельности организации, включая деятельность не-менеджеров. Однако отделение управленцев от других работников не является постоянным и неизменным. В работах современных исследователей значительное внимание уделяется необходимости устранения некоторых аспектов иерархии менеджмента.

    Некоторые ученые придерживаются мнения о том, что обособление функции управления неизбежное следствие роста крупных организаций (П. Друкер (Drucker, 1955)). Они рассматривают управление как техническую деятельность, все более отчетливо проявляющуюся по мере роста и усложнения организаций. Данная точка зрения часто отражается в политических заявлениях о правах менеджмента на управление.

    Однако такого рода воззрения вызывают возражения тех исследователей, которые полагают, что обособление процесса менеджмента от процесса труда не является неизбежным или полным. Такие авторы, как Честер Барнард (Barnard, 1938) в США и Анри Файоль (Fayol, 1949) во Франции, отмечали условность разделения двух сторон труда. Ч. Барнард подчеркивал, что выделение руководящей работы не исключает участия менеджеров в технической работе организации, а А. Файоль указывал:

    Менеджмент не является ни исключительной привилегией, ни определенной ответственностью главы или руководящего звена компании; это деятельность, распределенная, как и прочие виды деятельности, между руководством компании и ее сотрудниками (с. 6).

    Сегодня граница между менеджерами и не-менеджерами отличается подвижностью и неопределенностью. Сотрудник, ответственный за функционирование части организации, скажем производственного отдела, будет считаться менеджером. Сотрудники компании, в обязанности которых входит работа на станках, будут называться иначе. Однако, если они наделены ответственностью за планирование и организацию труда, они определенно выполняют некоторые функции менеджмента.

    Теория раздачи званий менеджеров в зависимости от занимаемых индивидами должностей представляется нам близорукой. Для многих не-менеджеров управление есть неотъемлемый элемент труда вне зависимости от занимаемой должности. Многие современные организации придерживаются мнения, что границы между руководителями и не-менеджерами устаревшее понятие. Многие компании предпринимают сознательные усилия по наделению сотрудников дополнительными полномочиями при одновременном сокращении числа настоящих менеджеров и соответствующем изменении их ответственности. Свободная от пут официоза инициатива сотрудников организации значительно повышает эффективность ее деятельности.

    Таким образом, менеджмент отнюдь не является исключительной епархией менеджеров. Напротив, по мере увеличения степени его специализации руководители не только выполняют функцию управления в сфере своей ответственности, но и вовлекаются в техническую работу, особенно в небольших организациях.

    Практические вопросы 1.7
  • Какие факты подтверждают перераспределение ответственности менеджеров компании Global Instruments?

Учебный пункт 1.5
Найдите в публикациях СМИ хотя бы два примера организаций, придерживающихся политики сокращения числа менеджеров и изменения их полномочий.

    Должность менеджера зачастую предполагает скорее ограниченные управленческие обязанности менеджер филиала, консультант по менеджменту. Напротив, в названиях должностей, предполагающих выполнение большого объема управленческих обязанностей, отсутствуют слова, как-либо связанные с менеджментом, директор телекомпании, принципал (начальник), старший партнер, старший актуарий. Определение, которое позволяет избежать проблем с определенными названиями должностей и совпадающее с нашей точкой зрения на универсальность процесса, было предложено Розмари Стюарт (Stewart, 1967):

    Менеджер это индивид, выполняющий работу с помощью других людей.

    Заметьте, что выражение другие люди относится не только к подчиненным, положенным менеджерам по должности, но и к вышестоящим руководителям, знания и навыки которых могут быть весьма полезны для выполнения работы. Для реализации проекта, возможно, потребуется изменение отношений с поставщиками или потребителями. Менеджеру нередко требуется поддержка коллег из других отделений. У некоторых управляющих подчиненные вообще отсутствуют, но для исполнения своей работы они имеют возможность использовать другие ресурсы.

Менеджер это индивид, выполняющий работу с помощью других людей.

    Организации различных типов нуждаются в разных типах менеджмента.

    В некоторых из них деятельность сотрудников регламентируется множеством правил и предписаний, что находит отражение и в задачах управления. Очевидно, что когда организация оперирует в условиях повышенной неопределенности внешней среды, большинство формальных правил и процедур быстро устаревают, поэтому задачи управления в ней будут отличаться от задач зарегламентированной компании (вопрос о разнообразии менеджмента мы рассмотрим в гл. 4).

Предисловие

Часть первая. УСТАНОВКА ДЕКОРАЦИЙ

Глава 1. Менеджмент и организация

1.1.Введение
1.2. Менеджмент как всеобщая человеческая деятельность
1.3.Менеджмент как особая профессиональная деятельность
1.4.Интегральная структура управления: содержание, процесс и контроль
1.5.Контексты менеджмента: уровни и время
1.6.Менеджмент и менеджеры
1.7.Институционализация менеджмента в организациях
1.8.Проблема пола в организациях
1.9.Общественная роль менеджеров
1.10.Изучение менеджмента
1.11.Резюме
1.12.Вопросы для повторения

Глава 2. Модели менеджмента

2.1.Введение
2.2.Необходимость изучения моделей менеджмента
2.3. Структура конкурирующих ценностей
2.4. Модели рациональных целей
2.5. Модели внутренних процессов
2.6. Модели человеческих отношений
2.7. Теоретические модели открытых систем
2.8.Теории менеджмента неопределенных условий
2.9. Унитарная, плюралистическая и критическая точки зрения
2.10. Резюме
2.11.Вопросы для повторения

Глава 3. Международный контекст менеджмента

3.1. Введение
3.2. Регионализация и глобализация
3.3. Культурные различия
3.4. Различия национальных культур
3.5. Анализ национальных культур Г. Хофстедом
3.6. Институциональные различия между нациями
3.7. Японские системы менеджмента
3.8. Противопоставление систем управления
3.9. Специфика работы за рубежом
3.10. Резюме
3.11.Вопросы для повторения

Глава 4. Интерпретация роли менеджмента

4.1. Введение
4.2. Теория ролей
4.3. Заинтересованные группы и их представители
4.4. К политической точке зрения на менеджмент
4.5. Теории содержания управленческих действий
4.6. Теории процесса управленческой деятельности
4.7.Менеджеры как ячейки сетей и политические деятели
4.8.Новые вопросы и проблемы
4.9.Многообразие ролей менеджмента
4.10.Формирование ролей менеджмента: перспектива взаимодействия
4.11.Модели компетентности менеджмента
4.12.Менеджмент XXI века
4.13.Резюме
4.14.Вопросы для повторения

Часть вторая. УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Глава 5. Власть, влияние и стиль управления

5.1.Введение
5.2.Власть и влияние на других людей
5.3.Наделяй и властвуй?
5.4.Концепции руководства
5.5. Модели личных качеств
5.6. Поведенческие модели
5.7. Ситуационные модели
5.8. Трансформационное руководство
5.9. Руководство и национальная культура
5.10. Развитие индивидуальных навыков влияния
5.11. Резюме
5.12. Вопросы для повторения

Глава 6. Мотивация

6.1. Введение
6.2. Некоторые константы мотивации
6.3.Регулирование поведения
6.4.Теории содержания мотивации
6.5.Предположения менеджмента о природе человеческой
6.6.Индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей
6.7.Теории процессов мотивации
6.8. Мотивация как форма социального влияния
6.9. Наделение властью
6.10. Работа и карьера в эпоху перемен
6.11. Резюме
6.12. Вопросы для повторения

Глава 7. Коммуникации

7.1.Введение
7.2. Процесс коммуникации
7.3. Межличностные коммуникации
7.4. Каналы формальных коммуникаций
7.5. Коммуникативные технологии
7.6. Системы неформальных коммуникаций
7.7. Проблемы и барьеры коммуникаций
7.8.Критические воззрения на коммуникации
7.9.Развитие индивидуальных навыков коммуникации
7.10. Резюме
7.11. Вопросы для повторения

Глава 8. Формирование команды

8.1. Введение
8.2. Определение групп и команд
8.3.Основа эффективной работы в команде
8.4. Внутренняя структура группы
8.5. Этапы формирования группы
8.6. Факторы, влияющие на эффективность группы
8.7.Коммуникации в группах образцы и содержание
8.8. Роли членов группы
8.9. Структура группы и внешние факторы
8.10. Развитие навыков проведения собраний
8.11. Резюме

Глава 9. Управление с помощью команд и групп

9.1. Введение
9.2. Типы групп
9.3. Распространение групповой работы
9.4.Преимущества групп
9.5. Недостатки групп
9.6.Целесообразность инвестиций в формирование команд
9.7. Командная работа на расстоянии распространение глобальных групп
9.8. Резюме
9.9. Вопросы для повторения

Часть третья. ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА

Глава 10. Корпоративная стратегия

10.1. Введение
10.2.Элементы стратегии
10.3. Определение намерений организации
10.4. Анализ окружающей среды
10.5. Стратегический выбор
10.6. Реализация стратегии
10.7.Альтернативные воззрения на стратегический процесс
10.8. Резюме
10.9. Вопросы для повторения

Глава 11. Анализ деловой среды

11.1. Введение
11.2. Анализ заинтересованных групп
11.3. Анализ внешней среды
11.4. Внутренний анализ
11.5.Соответствие внутренней организации внешним условиям
11.6. Резюме
11.7. Вопросы для повторения

Глава 12. Управление маркетингом

12.1. Введение
12.2. Что такое маркетинг?
12.3. Достоинства маркетинговой философии
12.4. Маркетинг в организациях различных типов
12.5. Практическое применение философии маркетинга
12.6.Маркетинг как функциональная область организации
12.7. Маркетинговая среда
12.8. Управление маркетинговой информацией
12.9. Поведение потребителей-покупателей
12.10. Маркетинг менеджмент принятие решений
12.11. Критика маркетинга
12.12.Резюме
12.13.Вопросы для повторения

Глава 13. Социальная ответственность

13.1. Введение
13.2. Исторический экскурс
13.3. Роль бизнеса в обществе
13.4. Что такое деловая этика?
13.5. Социальная ответственность корпорации
13.6.А стоит ли нести социальную ответственность?
13.7. Резюме
13.8. Вопросы для повторения

Часть четвертая. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Глава 14. Структура и культура организации

14.1.Введение
14.2. Модели организации
14.3. Пространственные измерения структуры
14.4. Горизонтальное разделение труда
14.5.Вертикальное разделение труда
14.6. Модель Г. Минцберга
14.7. Способы координации видов деятельности
14.8. Организационная культура
14.9. Резюме
14.10.Вопросы для повторения

Глава 15. Управление человеческими ресурсами

15.1. Введение
15.2. Развитие управления человеческими ресурсами
15.3. Планирование человеческих ресурсов
15.4. Анализ рабочего места
15.5. Поиск и отбор новых сотрудников
15.6. Оценка выполнения рабочих заданий
15.7. Заработная плата, связанная с выполнением рабочих заданий
15.8. Критические воззрения на управление человеческими ресурсами
15.9. Резюме
15.10Вопросы для повторения

Глава 16. Развитие организации

16.1. Введение
16.2.Организационная структура и бизнес-среда
16.3.Ситуационный подход и концепция управленческого выбора
16.4.Внешняя среда и роль государства
16.5. Технологические факторы изменений
16.6. Фактор глобализации
16.7. Новые формы организации
16.8. Организационное развитие
16.9. Природа планируемых изменений
16.10. Резюме
16.11. Вопросы для повторения

Глава 17. Управление изменениями

17.1. Введение
17.2.Типология изменений
17.3. Контекст изменений
17.4.Управление проектами, модель участия и политическая модель
17.5.Сопротивление изменениям
17.6.Управление на сцене и за кулисами
17.7. Резюме
17.8. Вопросы для повторения

Часть пятая. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ И КОНТРОЛЬ

Глава 18. Финансовый и бюджетный контроль

18.1.Введение
18.2. Мир за пределами организации
18.3.Периодическая оценка результатов
18.4. Балансовый отчет
18.5. Внутренний контроль
18.6. Принятие решений
18.7. Международные аспекты финансовой отчетности
18.8. Резюме
18.9. Вопросы для повторения

Глава 19. Управление операциями и качеством

19.1. Введение
19.2. История развития производственных систем
19.3. Операционная функция и ее роль
19.4. Концепция бизнес-процессов
19.5. Взаимодействие операционной и других функций в цепочке поставок
19.6. Стратегическая роль операционной функции
19.7. Резюме
19.8. Вопросы для повторения

Глава 20. Управление информационными системами

20.1. Введение
20.2. Роль информации в деятельности организаций
20.3.Формы информационных систем
20.4.Функции компьютеризированных информационных систем
20.5. Масштабы компьютеризированных информационных систем
20.6. Внедрение информационных систем
20.7. Человеческий аспект внедрения ИС
20.8. Информационные системы и корпоративная стратегия
20.9. Резюме
20.10. Вопросы для повторения

Глоссарий

Именной указатель

Алфавитный указатель

Указатель компаний и торговых марок

Литература