Практическое руководство по сегментированию рынка. Оригинал: The Market Segmentation Workbook. Target Marketing for Marketing Managers, Sally Dibb and Lyndon Simkin
Ключ к успеху в любом бизнесе грамотное определение целевого потребителя. Сейчас
это понимают не только теоретики маркетинга, но и специалисты-практики, работающие
на рынке. Возможно, и вы задумывались над тем, как провести сегментирование, но мысль
о том, что это нечто невообразимо сложное вас останавливала. Мы надеемся, что эта
книга полностью изменит такое мнение. Написанная в стиле практического руководства,
она охватывает весь процесс сегментирования от анализа ситуации до составления маркетинговой
программы, причем каждый этап изложен логично и доступно, с использованием множества
практических рекомендаций. Книга будет полезна для маркетологов, предпринимателей,
студентов экономических вузов, изучающих маркетинг.
|
|
Практическое руководство по сегментированию рынка Дибб С., Симкин Л.
Сегментирование рынка считается одним из основных элементов
современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится
покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны
бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования
утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым
программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным
покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически
все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами. Однако вместе с потенциально
огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно осуществимы
в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на
разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между
потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры
фирмы, системы распределения и торгового персонала. Эти факторы редко рассматриваются
в научной и специальной литературе, оставляя предприятия один на один с рабочими
реалиями перехода к новому взгляду на рынок и покупателей.
Основополагающей предпосылкой сегментирования рынка является
следующее: не все покупатели обладают потребностями в одном и том же товаре или услуге.
По этой причине редко когда удается применить единую маркетинговую или сбытовую программу
для привлечения сразу всех потенциальных покупателей. Истинный массовый маркетинг,
как нам видится, это конец, поэтому компании должны уважать то богатство потребностей,
что проявляют потребители, и отражать его в своих предложениях. В равной степени,
разве что за несколькими исключениями, не представляется возможным подстраивать маркетинговые
программы под каждого покупателя в отдельности. Сегментирование рынка позволяет найти
баланс между неоднородностью покупателей с одной стороны и ограниченностью ресурсов
поставщиков - с другой. Это возможно благодаря тому, что покупатели, обладающие в
целом схожими запросами и покупательским поведением относительно продуктов или марок,
могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент. Покупатели
в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления и отношениям к продукту,
отличным от аналогичных характеристик других сегментов.
Компании, проводящие пересмотр своих стратегий сегментирования,
могут проводить его в виде отдельного исследования либо как часть бизнес-плана или
плана маркетинга. Как правило, к подобному анализу фирмы подходят с изрядной долей
оптимизма. В процессе исследования вполне могут быть выявлены новые способы группирования
покупателей со схожими потребностями. Потребности постоянно развиваются и меняются,
на них влияют общие рыночные тенденции, предложения компании и ее конкурентов, а
также мнения других покупателей. В большинстве случаев переоценка рыночных сегментов
дает положительные результаты: лучшую ориентацию продукта и более глубокое и точное
понимание потребностей плюс выводы по развитию устойчивого конкурентного преимущества.
Помимо сегментирования рынка существует еще и необходимость
соблюдать реалии бизнеса. Большинство компаний имеет постоянных покупателей, устоявшиеся
каналы распределения, сильные отделы сбыта и рыночные инициативы. Сегментирование
рынка зачастую рассматривается как предвестник перемен, даже при том что большинство
долговременных соглашений с дистрибьюторами и маркетинговых программ нельзя взять
и изменить за одну ночь. Нельзя вносить изменения в портфель продуктов и ключевые
рыночные цели без тщательного осмысления последствий. Действительно, радикальные
перемены в краткосрочной перспективе могут быть непредсказуемы, расточительны и непродуктивны,
а возможно, и невыполнимы из-за существующих договорных обязательств перед дистрибьюторами
и покупателями. В конечном счете, анализ сегментирования рынка имеет смысл включать
только в пересмотренные маркетинговые стратегии, если последние принесут заметные
финансовые, конкурентные и рыночные преимущества. Более того, эти преимущества должны
перевешивать практические и финансовые затраты, связанные с внедрением перемен. Следует,
однако, избегать краткосрочных подходов, в первую очередь из-за того, что для получения
выгод от сегментирования могут потребоваться долгосрочные инвестиции. Исследования
показывают, что британские компании часто заботятся именно о скорейшем получении
прибыли, нежели о долгосрочном выживании и росте. Правильное применение сегментирования
помогает сделать столь необходимые инвестиции в будущее бизнеса.
Подход к сегментированию, которого мы будем придерживаться
в этой книге, основан на том принципе, что успешная маркетинговая стратегия требует
трех четких, отдельных, хотя и связанных стадий, каждая из которых требует глубокой,
объективной и логичной проработки: анализ, стратегия и программы внедрения (АСП).
Проще говоря, они связаны со сбором информации о рынке, ее стратегическим осмыслением
и разработкой маркетинговых и сбытовых программ, способствующих внедрению выработанных
стратегий работы с целевыми рынками. Рассмотрим стадии предлагаемого АСП-подхода
к сегментированию более подробно. Опыт подсказывает, что по завершении всех трех стадий
программа сегментирования дает обширный список вполне осязаемых выгод: Структура этой книги тщательно разрабатывалась, с тем
чтобы каждый этап сегментирования был рассмотрен и описан в логичной последовательности.
Мы призываем читателя изучать все части книги в той последовательности, в которой
они приведены. И наконец, необходимо отметить, что эта книга не является
учебником по управлению маркетингом. Проработав ее полностью, часть за частью, читатель
обязательно получит более полное и свежее представление о рынке и его анализе. Далее
он сможет принять обоснованные стратегические решения и получит стимул обеспечить
внедрение стратегии посредством подробных, реалистичных программ. Анализ 3 SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозыА3.1.Введение Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов. Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее. А3.2.Правила проведения SWOT-анализа Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как эксплуатационная характеристика продукта, современное оборудование, цены. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. ![]() Рис. А3.1. SWOT-анализ Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам. Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований. Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные. ![]() Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа А3.3.Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью. Продукт Ценообразование Продвижение Маркетинговая информация/разведка Сервис/персонал Распределение/дистрибьюторы Торговые марки и позиционирование Производство/инжиниринг Сбыт и маркетинг Обработка заказов/сделки Исследования и разработки Дистрибьюторы Маркетинг Сбыт Послепродажное обслуживание/сервис Обслуживание/сервис покупателей Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. А3.4.Элементы внешней среды:возможности и угрозы Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя: Интенсивность конкуренции Угроза появления новых конкурентов Потребности покупателей на рынке Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков Конкурентоспособность Давление со стороны товаров-заменителей А3.5.Регистрация данных для SWOT-анализа Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию. Таблица А3.1 SWOT-анализ
Что нужно сделать: Какие основные выводы можно сделать из этого? А3.6.Резюме В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы 1. Что вы должны узнать Если вы еще не собрали необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к этой главе при первой же возможности и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии позиционирования. 2. Должна быть заполнена таблица А 3.1: SWOT-анализ
Будьте готовы к тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация. 3. Собрана информация
ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Ключевые слова
См. также:
Management Development Review.
1996.
No. 4.
P. 5-8.
[Статья]
Регион: экономика и социология.
2007.
№ 3.
С. 259-277.
[Статья]
Российский журнал менеджмента.
2009.
Т. 7.
№ 3.
С. 61-64.
[Статья]
|