Эксоцман
на главную поиск contacts

Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации (Management Theory: From Taylorism to Japanization, John Sheldrake)

Опубликовано на портале: 30-07-2004
Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента", 352 с.
Тематический раздел:
Предлагаемая вашему вниманию книга представляет собой анализ трудов двадцати столпов современного менеджмента, внесших существенный вклад в становление и развитие этой науки. Несмотря на то, что повествование построено по хронологическому принципу, каждая глава представлена в качестве вполне самостоятельного эссе. Поэтому читатель может знакомиться с работами классиков менеджмента в наиболее удобной последовательности. Написанная легко и доступно, книга может быть рекомендована не только студентам вузов, изучающим менеджмент, управление персоналом, организационное поведение, предпринимателям, менеджерам любого уровня, но и всем интересующимся данной темой.

    Менеджмент как самостоятельный вид деятельности является детищем XIX столетия. Однако попытки систематизированного рассмотрения элементов, составляющих его, можно датировать концом XVII в. Например, Адам Смит в своем капитальном труде "Богатство наций" (1776) приводит ряд усовершенствований, направленных на повышение производительности, которое обеспечивается благодаря разделению труда. Вот что он пишет:

    Рассмотрим, к примеру (...) производство булавок; рабочий не обученный этому делу (...) может в лучшем случае, изготовить за день всего одну, но никак не двадцать булавок. Однако в своем нынешнем виде это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых также может быть названа особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, другой выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует ее; изготовление головки булавки распадается на три операции; отдельными операциями являются также надевание головки, полировка булавки, прикрепление булавки к полоске картона и так далее. Таким образом, изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций... Я видел небольшую мануфактуру (...) в которой работало всего десять человек, способных произвести за день более 12 фунтов булавок. Четыре тысячи булавок среднего размера весят около фунта. Таким образом, эти десять рабочих способны произвести за день более 48 тысяч булавок... Если же они стали бы работать отдельно и независимо друг от друга, не будучи научены такой специальной работе, возможно, каждый из них не смог бы изготовить за день и двадцати булавок или даже одной булавки, т. е. вместе, одной двести сороковой или даже одной четыре тысячи восьмисотой доли того, что они производят благодаря надлежащему разделению труда и сочетанию отдельных операций. В любом другом ремесле и производстве разделение труда приводит к такому же эффекту, как и в этом, весьма тривиальном примере... Разделение труда... ежели оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда.

(Smith, 1776/1986, pp. 109-110)

    Всячески превознося чрезвычайный рост производительности, обеспечиваемый разделением труда, Смит осознавал и то, что при подобной системе организации труда рабочие утомляются куда сильнее, чем прежде. Тем не менее он полагал, что социальные преимущества этой системы специализации, выражающиеся в общем росте совокупного богатства, перевешивают тот ущерб, который наносится этой системой индивидуальным работникам. Специализация, растущая механизация труда и расширение товарного рынка позволили фабричной системе оставить позади предшествовавшую ей традиционную систему кустарного производства. Особенно сильно это проявилось в текстильном производстве, ставшем наиболее ярким образчиком фабричного способа в начале XIX столетия. Фабричная система производства породила новые проблемы, связанные с соблюдением работниками жестких производственных требований, определяемых стремлением предпринимателей максимизировать уровень производительности с тем, чтобы оправдать свои капитальные вложения. В начале XIX столетия некоторые искусные работники, доведенные до крайней нужды новой технологией и организацией фабричного производства, пытались сопротивляться этим переменам, организуя кампании запугивания и ломая станки. Один из возможных ответов на возникшие производственные неурядицы и требования новой фабричной системы был предложен Робертом Оуэном, самостоятельно вставшим на ноги текстильным промышленником и социальным мыслителем.
    В зрелые и в поздние годы жизни Оуэна стали занимать программы радикального социального переустройства; он отвергал индустриализацию, урбанизацию и рынок, противопоставляя им программы рационально организованных коммун и кооперативов. Тем не менее в пору своей молодости сам он был энергичным управленцем и предпринимателем. Вот что пишет его биограф:

    В возрасте семнадцати лет Оуэн прибыл в Манчестер, который в ту пору стал ведущим центром текстильной промышленности Великобритании. Прядильные и ткацкие операции все еще производились надомниками. Однако формы производства стремительно изменялись благодаря техническим усовершенствованиям, особенно сделанному Сэмюэлем Кромптоном изобретению прядильной "мюль-машины" для производства тонкой пряжи и применению паровых двигателей вместо водной энергии, широко использовавшейся в XVIII столетии. Оуэн быстро понял, к каким последствиям могут привести эти перемены, причисляя к ним не только стремительное развитие промышленности, но и рост перенаселенности в городах, а также связанный с этим рост заболеваемости, снижение продолжительности жизни, интенсификацию труда и ужесточение дисциплины на новых производствах. Оуэн, прибывший в Манчестер в 1788 г., провел там около двадцати лет. Его карьера была головокружительной. Заняв предложенный ему пост управляющего крупнейшей ткацкой фабрикой, на которой трудилось около 500 работников, он справлялся со своими обязанностями столь успешно, что качество пряжи существенно возросло, он же сам стал партнером ее владельца.

(Claeys in Owen, 1991, p. viii)

    В 1800 г. Оуэн приобрел ткацкие фабрики в Нью-Ленарке на берегах Клайда к югу от Глазго, насчитывающие около 2000 человек, в том числе 500 нищих детей в возрасте от пяти лет из местных работных домов. Приход "чужака" Оуэна был встречен тамошними недисциплинированными и низкоквалифицированными работниками с негодованием. Тем не менее благодаря своему недюжинному обаянию и терпению Оуэн смог начать свои эксперименты в области просвещенного патерналистского управления. Его вдохновляла вера в то, что сознание человека определяется его бытием и потому может изменяться в лучшую сторону. Среди тех благ, которыми обеспечивались его рабочие, были жилье, бесплатное образование для детей и сельский магазин, где продукты отпускались по их себестоимости. Также он запретил труд детей, не достигших десяти лет, и сократил продолжительность рабочего дня с четырнадцати до двенадцати часов. Это наглядно демонстрировало рабочим преимущества работы в Нью-Ленарке. Подход Оуэна включал и ряд дисциплинарных элементов, таких как "молчаливый контролер"; закрепленное на каждом рабочем месте устройство, показывающее уровень производительности рабочего. Поселок стал чистым, пьянство было практически искоренено, поскольку оно каралось специальными штрафами, зимой в ночное время в поселке объявлялся комендантский час. Все это говорило о том, что при надлежащем "просвещенном" управлении условия жизни и труда рабочих могут быть существенно улучшены. Оуэн также показал, что избранный им подход позитивно влияет и на производство, ибо качество производимых на его фабриках в Нью-Ленарке нитей постоянно улучшалось, а доходы самого Оуэна и его партнеров росли год от года. Уровнем этих доходов отчасти объясняется и возможность легко доказать эффективность его подходов к управлению.
    В 30-е гг. XIX столетия размах и значение новых промышленных методов получили оценку в работах двух выдающихся деятелей - Чарльза Бэббиджа и Эндрю Юра. Основным вкладом Бэббиджа в развитие теории управления стала его книга "On the Economy of Machinery and Manufactures" ("Об экономии оборудования и комплектующих") (1832), разошедшаяся тиражом свыше 10 000 экземпляров и названная "первым бестселлером в серии литературы по менеджменту" (Clutterbuck and Crainer, 1990, p. 13). Помимо прочего, автор показал преимущества машинного производства над ручным трудом. Вернувшись к приведенному Адамом Смитом примеру с разделением труда при производстве булавок, он подверг анализу работу только что изобретенной американской машины для производства булавок, заметив при этом, что "она задумана чрезвычайно изобретательно и в экономическом отношении являет собой замечательную противоположность ручному производству булавок" (Babbage, 1832/1971, p. 187-190). Он нашел, что ручной труд в данном случае оказывается более эффективным, однако согласился с тем, что машина имеет явные преимущества в случае нехватки рабочей силы, "ибо все операции выполняются машиной, управляемой одним-единственным человеком". Разумеется, подобная ситуация была характерна именно для Америки и, как мы увидим, отчасти объясняется широким применением в этой стране оборудования, сокращающего затраты живого труда, в то время как в Великобритании по-прежнему отдавалось предпочтение трудоемким методам производства. Анализ производства, проведенный Бэббиджем, сильно напоминает аналогичные исследования, производившиеся рядом специалистов в области научного менеджмента, и в первую очередь анализ Фрэнка Джилбрета. При рассмотрении человеческой мотивации, использования поощрений и способов избежания или разрешения производственных конфликтов Бэббидж опять-таки использует методы, характерные для сторонников научной теории управления. В ту пору когда Бэббидж писал свои труды, всем еще было памятно время разрушителей машин, или луддитов, названных так по имени мифического вожака рабочих, носившего имя Нед Лудд. Враждебное отношение некоторых мастеровых к внедрению новых машин приводило к вспышкам негодования, к нападениям на фабрики и даже к убийствам. Например, в суде Йорка за январь 1813 г. 64 человека обвинялись в луддизме, и при этом семнадцать из них были повешены: трое за убийство владельца фабрики, пятеро за захват фабрики и девятеро за кражу оружия и денег, необходимых для поддержки кампании насилия (Stevenson, 1992, p. 196). В 30-х гг. в сельских районах юга Англии проходили так называемые Swing Riots (периодические бунты), сопровождавшиеся демонстрациями, поджогами, кражами и разбоем, а также уничтожением молотилок. Отношение Бэббиджа к взаимной вражде нанимателей и наемных рабочих (особенно в производственном секторе экономики) было весьма близко к отстаиваемой Ф. У. Тейлором концепции "ментальной революции", выработанной только через семьдесят лет. Бэббидж считал, что взаимные интересы владельцев и рабочих при должном к ним отношении позволяют преодолеть все существующие разногласия между этими сторонами. Он писал:

    Наиболее ошибочное и вредоносное мнение, присущее многим рабочим (...), состоит в том, что их интересы и интересы их нанимателей в корне не совпадают. Вследствие этого представляющие несомненную ценность машины порой остаются в небрежении, а иногда даже сознательно ломаются; нововведения хозяев встречаются в штыки, таланты же и наблюдения рабочих не направляются на улучшение производственных процессов, в которых они принимают участие... Убедившись на собственном опыте в том, что процветание и успех хозяина производства являются существенным условием благосостояния его работников, я, тем не менее, готов признать, что эта связь во многих случаях не всегда столь уж очевидна для последних. И хотя рабочим как классу выгодно процветание их хозяев, я вовсе не уверен в том, что индивидуальная выгода в данном случае пропорциональна степени индивидуального участия в обеспечении этого процветания; результирующее процветание также существенно отличается от того, которое могло бы быть обеспечено иной системой.

(Babbage, 1832/1971, p. 257-258)

    Средство, предложенное Бэббиджем для снятия антагонизма между владельцами фабрики и рабочими, было развитие схем участия в прибыли, уже существовавших на оловянных рудниках в Корнише, свинцовых рудниках во Флинтшире и Йоркшире и некоторых медных рудниках Камберленда. Он утверждал, что введение принципа участия в прибыли предприятия позволяет создать условия, при которых "каждый участник предприятия будет заинтересован в его процветании, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на его недельном жаловании". Бэббидж также утверждал, что участие в прибыли сделает излишними "комбинации" (т. е. профсоюзы), "поскольку единственной существующей комбинацией будет могучий союз двух партий или сторон, призванный способствовать преодолению общих трудностей" (Babbage, 1832/1971, pp. 257-258).
    Эндрю Юр был профессором химии и физики в Anderson's College, Глазго, в течение двадцати пяти лет с 1804 по 1839 г. Основная задача колледжа состояла в техническом образовании рабочих, многие из которых впоследствии становились управляющими местных предприятий. Свое отношение к проблемам управления Юр высказал в работе "The Philosophy of Manufactures" ("Философия производства") (1835). Она являлась как обзором развивающейся фабричной системы, так и практическим справочником по организации производства. Особый акцент в этой книге делался на технические аспекты машинного производства хлопчатобумажных, шерстяных, льняных и шелковых тканей. Юр был рьяным сторонником фабричной системы производства, всячески превозносившим ее высокую производительность и заявлявшим, что она обеспечивает лучшие производственные условия, чем небольшой цех или домашняя мастерская. Он являлся активным сторонником найма детей на текстильные фабрики, против чего в течение длительного времени боролись филантропические круги и чему был посвящен специальный закон, принятый в 1833 г. Изучавший бедственное положение фабричных детей Бриггс заметил, что "условия эти зачастую были просто плачевными, на одной модельной фабрике дети работали по 74 часа в неделю" (Briggs, 1979, p. 61). Даже у такого "просвещенного" хозяина фабрики, как Роберт Оуэн, десятилетние дети работали по двенадцать часов в день. И, тем не менее, Юр защищал эту практику, оправдывая ее как соображениями производственной необходимости, так и необходимостью обеспечения должных условий жизни для самих этих детей:

    Я не сталкивался ни с одним случаем уродства, которое было бы как-то связано с фабричным трудом. Разумеется, дети, работающие в фабричных стенах, не столь розовощеки, как их сверстники, работающие на открытом воздухе, однако, на мой взгляд, они в меньшей степени страдают от острых заболеваний и в среднем менее болезненны, чем дети, живущие, как считается, в более здоровых условиях.

(Ure, 1835/1967, p. 379)

    Аналогичным образом Юр объясняет плохое здоровье фабричных рабочих Манчестера: они едят слишком много несвежего бекона и потребляют слишком большое количество табака и джина, а также имеют склонность к болезненной ипохондрии и излишней покорности "желаниям плоти".
    Отношение Юра к проблеме трудовых ресурсов достаточно примитивно, однако в своей работе он делает ряд ценных наблюдений, относящихся к организации фабричного производства, а также обосновывает необходимость замены энергии воды, ветра и животных энергией пара, т. е. ратует за более широкое использование паровых двигателей. Вот что он пишет:

    Паровые двигатели обеспечивают средства не только для функционирования существующих, но и для производства новых двигателей. Они созидают потребность в горючем и, жадно опустошая котлованы и угольные шахты, обеспечивают работой множество шахтеров, инженеров, кораблестроителей и моряков, и, поскольку они позволяют осуществлять серьезную разработку этих богатых промышленных полей, тысячи полей, использовавшихся прежде только для обеспечения кормом лошадей, могут быть распаханы и использованы для производства сельскохозяйственной продукции. Дешевизна и надежность паровых двигателей приведут к снижению стоимости товаров, а также к появлению новых возможностей по обмену их на товары первой необходимости и разного рода удобства, производимые в других странах.

(Ure, 1835/1967, p. 29)

    Подобно Адаму Смиту, Юр, всегда остававшийся его восторженным поклонником, считал, что неудобства, которые могут возникнуть у отдельных людей в связи с разделением труда, несравнимы с теми благами, которые оно приносит обществу в целом. Человек получает двойные дивиденды за свои труды, ибо получает более высокую зарплату и пользуется благами, связанными с общим экономическим ростом и развитием общества. Юр адаптирует высказанные Смитом в 70-е гг. XVIII в. взгляды к изменившимся обстоятельствам 30-х гг. в XIX столетия, отмечая при этом возможность замены труда ремесленников работой машины при одновременном снижении утомляемости работников, обусловленной специализацией труда. Как он пишет, "великая цель... современного промышленника, достигаемая благодаря союзу капитала и науки, состоит в устранении операций, требующих от рабочих особого внимания или ловкости" (Ure, 1835/1967, p. 20-21). Это утверждение сближает Юра со сторонниками американской системы производства и научного управления, которая будет рассматриваться нами далее как в этой, так и в следующей главах.
    И Бэббидж, и Юр прекрасно осознавали незащищенность новых промышленных процессов от производственных беспорядков. Хотя насильственные действия луддитов были реакционными по самой своей природе и производились людьми, находящимися за рамками новой фабричной системы, определенное сопротивление вводимой на фабриках дисциплине оказывалось и самими фабричными рабочими. Вот что пишет об этом Бэлчем:

    Превратившиеся в пролетариев, на долю которых доставалась только заработная плата и которые уже не имели прав на материалы и продукты своего труда, работники... пытались сохранить за собой хоть какую-то степень контроля за "трудовым процессом", т. е. за скоростью, интенсивностью и ритмом работы. Посредством целого ряда стратегий - не только организационных и экономических, но также культурных и лингвистических - они пытались... оборонять автономность своих рабочих мест от посягательств, обусловленных новой трудовой дисциплиной, которую насаждали специалисты по политической экономии, проповедники и владельцы заводов.

(Belchem, 1991, p. 43)

    Одна из стратегий, принятых руководством предприятий, состояла в такой организации различных элементов нового разделения труда, которая до известной степени воссоздавала статус умелого работника. Следствием этого стала организация рабочей силы по иерархическому принципу, при этом верхние ступени занимались "искусными" мужчинами, а нижние - неквалифицированными женщинами. В то время как мужчины могли защитить свою вновь обретенную "квалификацию" посредством учреждения профессиональных союзов, женщины оставались сравнительно беззащитными. Многие наниматели нисколько не возражали против этого, следствием чего стала определенная культура фабричной жизни (Joyce, 1982). Вновь обратимся к Бэлчему:

    Потеря идеологического и технологического аппарата, позволявшего отстаивать властные позиции управленцев, обусловила то одобрение, с которым нанимателями были встречены сформулированные вновь понятия искусности, или квалификации и пола, на которых строились иерархические конструкции, позволявшие решать проблему трудовой дисциплины. Насильственный характер, низкая эффективность и проблематичность управления фабричной системой на раннем этапе ее становления сменились благожелательным патернализмом, основанном на почтительном отношении к работникам.

(Belchem, 1991, p. 43)

    Возникшее в этой связи сотрудничество производственной элиты и нанимателей оставалось весьма хрупким и порой омрачалось неблагоприятными экономическими условиями или необходимостью технологических перемен как в Великобритании, так и в других промышленно развитых странах, в том числе и в США.
    Если мы обратимся к рассмотрению соответствующих технологических достижений, то увидим, что надежность стационарных паровых машин продолжала расти, они стали использоваться как средства перемещения, вызвав настоящую транспортную революцию, начавшуюся в Великобритании и вскоре охватившую весь мир. С 1822 г. по конец столетия только в Великобритании было сооружено 22 000 миль железных дорог, что позволило занять миллионы рабочих (землекопов), работавших по подрядам и субподрядам. Коулман пишет:

    Строительство железных дорог было организовано следующим образом: компания London, Birmingham или Great Western назначала инженера, скажем Роберта Стефенсона или Брюнеля, который должен был определить места прохождения пути, оценив и расписав требующиеся для его прокладки работы. Также в обязанности инженера, отвечавшего за успех предприятия, входило курирование всех проводимых работ. Затем компания предлагала заявку на подряд по выполнению всей работы или некой ее части и назначала главного подрядчика или подрядчиков. Этот главный подрядчик являлся... основным предпринимателем. Подрядчик назначал агентов для каждого участка линии. Агенты были обязаны доводить конкретные задания до субподрядчиков. В свою очередь, эти субподрядчики назначали бригадиров, а бригадиры набирали землекопов.

(Coleman, 1965, p. 51)

    Эта система столкнулась с целым рядом проблем, среди которых была и проблема контроля над большим количеством землекопов. Эти люди, живущие в ужасающих условиях и привыкшие потреблять большое количество спиртного, наполнили всю страну; они срывали холмы, пробивали туннели, извлекали грунт. Естественно, условия их труда и жизни существенно отличались от условий Нью-Ленарка, где находились фабрики Роберта Оуэна.
    Несмотря на огромное количество несчастных случаев и смертей среди железнодорожных рабочих, дороги все-таки были построены. В основе определения ожидаемой дневной выработки лежало довольно примитивное понятие о нормировании труда. Томас Брасси, главный подрядчик, оценивал дневной объем земельных работ в четырнадцать "составов" (каждый из этих составов представлял собой вереницу вагонеток, приводимых в движение упряжкой лошадей). Заполнение грунтом каждой вагонетки производилось двумя рабочими, вооруженными лопатами.

    Если состав заполнялся землей и отгонялся к отвалу четырнадцать раз в день, то каждая пара наполняла по четырнадцать, а каждый землекоп - по семь вагонеток в день. В вагонетку входило по 21/4 кубического ярда породы (земли или щебня), соответственно, каждый человек перебрасывал за день порядка двадцати тонн грунта. Этот показатель соответствовал норме в четырнадцать составов. Некоторые землекопы доводили эту норму до шестнадцати составов.

(Coleman, 1965, p. 39)

    Эта работа, очень слабо обеспеченная в Британии с технической стороны, сама по себе способствовала установлению определенной дисциплины и вызывала уважительное отношение у сторонних наблюдателей. Один из хронометристов Брасси писал (позднее Ф. У. Тэйлор примерно теми же словами описывал труд лучших складских рабочих с Bethlehem Steel): "Это зрелище можно сравнить с увлекательным спектаклем: рабочие извлекают грунт и наполняют им вагонетки. Каждый работает на своем месте, работа регулируется бригадирами, все происходит точно и размеренно - словно работа часов" (приведено по Coleman, 1965, p. 44).
    Хотя строительство железных дорог в Великобритании велось примитивными методами, важность цели (создание развитой сети железных дорог по всей стране) обусловливала потребность в надлежащей компетенции руководства. Потребность в составлении точных графиков и в обеспечении определенного уровня безопасности труда и жесткой организационной структуры, объединяющей большое количество работников, составлявшее в 70-х гг. XIX в. 250 000 и достигшее к 1914 г. 600 000, вкупе с широтой охваченной работами территории поставили руководство перед проблемами, с которыми не сталкивалось обычное фабричное производство (Mingay, 1976, p. 11). Подобная же ситуация сложилась и в США, где быстрое развитие железных дорог и изобретение телеграфа Сэмюэлом Морзе привели к радикальному изменению транспорта и связи. За период с 1844 по 1860 г. на востоке страны была создана развитая телеграфная сеть протяженностью около 50 000 миль (Wren, 1994, p. 75). Необходимость строительства железных дорог и прокладки телеграфных линий обусловила активное развитие американской промышленности, следствием чего стало появление новых рынков и доставка дешевых, производившихся фабричным способом товаров в те регионы страны, где до какого-то времени превалировали кустарные методы производства. После окончания Гражданской войны в 1865 г. США стали оказывать серьезную конкуренцию Великобритании как самой развитой в промышленном отношении стране (не следует забывать и о Германии, победившей во франко-прусской войне (1870) и пришедшей к объединению своих земель). Решая эту непростую задачу, американцы использовали ряд принципов организации производства и управления, которые отличались от аналогичных принципов, принятых британцами. Различие этих принципов и идей отчасти объяснялось различием естественных ресурсов и стоимости рабочей силы. Другая причина состояла в том, что первая промышленная революция произошла в США существенно позднее, чем в Великобритании (Habakkuk, 1962). Также существовало и менее осязаемое отличие: национальный гений в области предпринимательства, выражавшийся в таком сильном стремлении к экономическому успеху и обновлению, которое никогда не было характерно для Великобритании и вообще для Европы (Levine, 1967).

Становление американской промышленности

    В своем исследовании, посвященном становлению современного промышленного предприятия, Чендлер замечает:

    Появление железных дорог и телеграфа, а также наличие больших количеств угля привели к моментальному возникновению современного предпринимательства в Соединенных Штатах: сначала в сфере транспорта и связи, затем в области распределения и, наконец, в сфере производства. Новые технологии сделали возможными куда большие темпы и объемы производства и передвижения товаров и вызвали необходимость создания управленческих иерархий для надзора, контроля и координации новых процессов производства и распределения. В транспорте и связи руководство железных дорог, телеграфа и пароходных компаний стало координировать движение товаров из одного коммерческого центра в другой. В области распределения новые предприятия, занимающиеся массовым производством товаров, которые использовали новые средства транспорта и связи, определяли поток товаров от производителей или переработчиков к розничным торговцам и конечным потребителям. В сфере производства новые массовые производители стали координировать движение сырья на стадии от производства до распределения к розничным торговцам и конечным потребителям. В тех секторах, где преобладали новые крупные предприятия, руководители высшего уровня нескольких современных компаний, имевших ряд отделений, принимали решения такого уровня, которые раньше принимались владельцами тысяч мелких фирм.

(Chandler, 1980, p. 15)

    В 1880 г. в американской промышленности было занято около 2 700 000 человек. К 1900 г. это количество возросло до 4 500 000, а к 1920 г. - до 8 400 000 человек (Nelson, 1975, p. 4). Хотя некоторые из этих рабочих трудились в небольших цехах или в мастерских, большинство из них работали на крупных предприятиях. К 1900 г. в США было около 1000 предприятий с численностью рабочих от 500 до 1000 человек и около 450 предприятий с количеством рабочих свыше 1000. Самые крупные заводы были сконцентрированы главным образом в текстильной промышленности, металлургической (особенно сталелитейной) промышленности и в машиностроении. В 1900 г. самыми крупными производствами были (число работников находилось в интервале от 8 до 10 тысяч человек) Cambria Steel, Carnegie Steel и Jones and Loughlin Steel. Единственным неметаллургическим предприятием сравнимых размеров был завод Baldwin Locomotive. Все эти предприятия находились в Пенсильвании. В компании Midvale Steel, где Ф. У. Тейлор разработал основы своей системы, численность рабочих в 1900 г. колебалась между 2 и 3 тысячами, в компании же Bethlehem Steel, где впервые нашли воплощение многие из его идей, работали 3-4 тысячи человек (Nelson, 1975, p. 7-8). Сталелитейные предприятия оставались самыми крупными производствами до той поры, пока в начале столетия не появилась автомобилестроительная промышленность. Например, на заводе Генри Форда Highland Park в 1914 г. работало почти 13 000 человек, в 1915 - 19 000 и в 1916 - 33 000. К 1924 г. численность рабочих на Highland Park достигла 42 000, в то время как на другом заводе Форда River Rouge их было почти 70 000. Впоследствии Rouge стал "крупнейшим промышленным предприятием в США и, возможно, в мире... символом и прототипом всех крупных производств" (Nelson, 1975, p. 9).
    Размах работ понуждал руководство использовать новые методы контроля и организации труда. Новые методики были призваны заменить собой вероятностную систему, основанную на суждениях и оценках работников и контролеров, более надежной системой, получившей название научного менеджмента. Следствием этих изменений стал рост профессионализма руководителей, особенно в машиностроительных отраслях. Американское общество инженеров-механиков (ASME) было образовано в 1880 г. Организационное собрание общества проходило в Stevens Institute of Technology (Хобокен, Нью-Джерси). Цель ASME состояла в "обмене опытом в сфере фабричного производства и управления, чем пренебрегают иные инженерные союзы", такие как Американское общество инженеров-строителей и Американский институт горных инженеров (Wren, 1994, p. 88-89). На собрании ASME, состоявшемся в Чикаго в 1886 г., Генри Таун (один из основателей общества и президент компании Yale and Towne Lock Company) представил свой доклад, имевший название "Инженер в роли экономиста". Он являлся сторонником организованного обмена управленческим опытом между руководителями различных предприятий и призывал ASME создать экономическую секцию, которая стала бы заниматься соответствующими проблемами. Вот что он писал по этому поводу:

    Уже накоплен весьма значительный опыт управления производством, однако этот опыт до сих пор не изложен сколько-нибудь полно в письменной форме, и каждое старое предприятие управляется на свой манер, не получая практически никакой пользы от того, что рядом с ним существуют точно такие же предприятия, и не передавая им собственного опыта; в то время как каждое новое предприятие, начиная de novo и с большим трудом, тратит на обретение этого опыта немалые средства, постепенно развивая собственную более или менее совершенную систему, зависящую от талантов его руководителей, и опять-таки практически не получая пользы от аналогичного опыта других предприятий. Разумеется, подобное состояние дел не может быть признано нормальным и должно быть исправлено. Однако средство для этого исправления не может быть обретено трудами одних только "бизнесменов", клерков или бухгалтеров; оно может быть найдено только теми специалистами, которые владеют обоими аспектами (т. е. техническим и организационным) всех кардинальных вопросов. Тем самым оно может быть обретено специалистами, имеющими инженерное образование или опыт инженерной работы, в особенности инженерами-механиками. Если же это так, то почему оно не может быть найдено Американским обществом инженеров-механиков?

(Towne in Merrill, 1960, p. 60-61)

    Хотя идея Тауна не была оценена ASME должным образом, она, вне всяких сомнений, имела тот же смысл, что и принципы, которые впоследствии были приняты Тейлором и его сторонниками. На том же чикагском собрании ASME капитан Генри Меткалф (руководивший армейскими арсеналами) рассказал об изобретенной им системе отчета и контроля, основным элементом которой являлись специальные учетные карточки. Карточки эти сопровождали каждую партию производимых изделий, что обеспечивало лучшую координацию и контроль производства. Меткалф считал, что "наука управления" должна развиваться на достаточно универсальных принципах, что позволило бы расширить область ее применения. Его работа "The Shop Order System of Accounts" ("Система ведения цехового учета") в значительной степени являлась кратким изложением первой в своем роде книги, посвященной проблемам калькуляции стоимости и опубликованной впервые в 1885 г. В этом труде "The Cost of Manufactures and the Administration of Workshops, Public and Private" ("Стоимость производства и управления в общественных и частных мастерских") было произведено детальное рассмотрение методов учета издержек и материалов, которыми впоследствии занимались Тейлор, Гантт и, в ином национальном контексте, Файоль.
    Рост масштабов промышленного производства в Соединенных Штатах был связан с самой системой производства. Уже в 1812 г. Эли Уитни считал целью американской системы производства "замену точными и эффективными машинными операциями тех операций, которые требуют от рабочих навыков и умений, нарабатываемых многолетней практикой и опытом". Соответственно квалифицированный ручной труд заменялся по возможности трудом машинным. Хотя этот процесс в неявном виде содержался уже в идеях Адама Смита, касавшихся разделения труда, сам Уитни был вдохновляем примером Оливера Эванса, экспериментировавшего с техникой на своих ткацких фабриках в Филадельфии. Вместе со своим партнером Симеоном Нортом, часовщиком из Коннектикута, Уитни стал широко использовать технику для производства винтовок и разработал идею использования взаимозаменяемых частей, что позволяло его работникам собирать оружие куда быстрее, чем прежде (Clutterbuck and Crainer, 1990, p. 4-5). Как заметил Хэскет, "в девятнадцатом веке прогресс американской системы был так или иначе связан с анализом предметов труда и механизмов, призванным обеспечить взаимозаменяемость сборочных узлов и деталей, изготавливаемых машинным способом" (Heskett, 1987, p. 65). Улучшения в конструировании заводов, повышение спроса на электроэнергию и расширение ее использования обусловили переход от американской системы производства к сложным процессам массового производства, пионером которого был Генри Форд. Эти изменения обеспечили условия для развития системы управления в начале XX столетия, к которому мы теперь и обратимся.

Вопросы для обсуждения

  1. В чем Адам Смит видел преимущества и недостатки разделения труда?
  2. Каким образом Роберт Оуэн стимулировал своих работников?
  3. Насколько серьезной была идея Бэббиджа об участии рабочих в прибыли как о средстве решения производственных конфликтов?
  4. Назовите преимущества и недостатки фабричной системы производства.
  5. Каким образом развитие железных дорог стимулировало развитие управленческих методик?
  6. Какие специфические элементы свойственны американской системе производства?

Дополнительное чтение

    Belchem, J. (1991) Industrialization and the Working Class: The English Experience, 1750-1900, Scholar Press, Aldershot.

    Dintenfass, M. (1992) The Decline of Industrial Britain 1870-1980, Routledge, London.

    Drucker, P.F. (1942/1945) The Future of Industrial Man, Transaction Publishers, New Brunswick.

    Harris, J. (1994) Private Lives, Public Spirit: Britain 1870-1914, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 5.

    Landes, D. (1969) The Unbound Prometheus: Technological Change and Industrial Development in Western Europe from 1750 to the Present, Cambridge University Press, Cambridge.

    Pollard, S. (1965) The Genesis of Modern Management: A Study of the Industrial Revolution in Great Britain, Edward Arnold, London.

    Wiener, M. (1981/1985) English Culture and the Decline of the Industrial Spirit 1850-1980, Penguin Books, Harmondsworth.

    Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, chs. 3-5.

Предисловие научного редактора
Предисловие
Глава 1. Введение
Глава 2. Фредерик У. Тейлор и научный менеджмент
Глава 3. Супруги Джилбрет и изучение трудовых движений
Глава 4. Генри Гантт и очеловеченный научный менеджмент
Глава 5. Анри Файоль и концепция администрирования
Глава 6. Макс Вебер и бюрократия
Глава 7. Картер Гудрич и пределы контроля
Глава 8. Мэри Паркер Фоллетт и динамичный менеджмент
Глава 9. Генри Форд и массовое производство
Глава 10. Линделл Ф. Урвик и рационализация
Глава 11. Элтон Мэйо и Хоторнские эксперименты
Глава 12. Честер Барнард и функции руководителя
Глава 13. Альфред Слоун и General Motors
Глава 14. Абрахам Маслоу и иерархия потребностей
Глава 15. Фредерик Херцберг и трудовая мотивация
Глава 16. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия
Глава 17. Фриц Шумахер и красота малого
Глава 18. Гарри Браверман и деградация труда
Глава 19. Уильям Оучи и теория Z
Глава 20. Чарльз Хэнди и будущее труда
Глава 21. Заключение
Именной указатель
Предметный указатель
Указатель фирм и торговых марок