Эксоцман
на главную поиск contacts

Менеджмент

Опубликовано на портале: 30-07-2004
Санкт-Петербург: Питер, 2002, 382 с.
Данный учебник является идеальным для изучения менеджмента на начальном этапе. В меру простое изложение материала включает все основные темы менеджмента, адекватные примеры и удобные кейсы. Он написан в американской традиции и является отличной заменой уже подустаревшего учебника Мескона. Книга адресована как студентам первых курсов, так и слушателям на курсах переподготовки и в бизнес школах.

Глава 1
ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАДИГМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА


КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Определение менеджмента
Функции менеджмента

Планирование
Организация
Лидерство
Контроль
Результаты деятельности организации
Управленческие навыки

Концептуальные навыки
Человеческие навыки
Технические навыки
Типы менеджмента
Вертикальные различия
Горизонтальные различия
Что значит быть менеджером?
Виды деятельности менеджеров
Роли менеджеров
Менеджмент на малых предприятиях и в некоммерческих организациях
Во главе управленческой революции

Навстречу XXI в.
Обучающаяся организация

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

  • Революции в менеджменте и ее влиянии на руководителей будущего
  • Основных управленческих функциях и их взаимосвязи с деятельностью менеджеров
  • Различиях между производительностью и эффективностью и их значением для деятельности организации
  • Функциональных, генеральных менеджерах и руководителях проектов
  • Концептуальных, человеческих и технических навыках и их необходимости для менеджеров и не-менеджеров
  • Десяти основных ролях менеджеров
  • Обучающейся организации и проблемах менеджмента в будущем

    Управленческая проблема

    Одетая в удобные брюки и рубашку-поло Рита Бейли ведет оживленную беседу с несколькими женщинами. Начинавшийся с обсуждения детских шалостей разговор плавно переходит на типичные для любой работы проблемы. Непосвященному человеку может показаться, что на чашечку кофе собрались хорошие знакомые, но тот, кто знаком с политикой найма работников в американской авиакомпании Southwest Airlines, сразу догадается, что он стал свидетелем проведения интервью с кандидатами на вакантные места. Впрочем, о том, что они присутствуют на своеобразном экзамене, нередко забывают и абитуриенты. Менеджер по персоналу Southwest Airlines 42-летняя Рита Бейли умеет превратить потенциально весьма напряженную ситуацию в увлекательный диалог. 17 лет назад Рита пришла в компанию и начала свою карьеру с должности агента по продаже авиабилетов. Рита уверена, что лидирующим позициям на рынке авиаперевозок США ее фирма обязана прежде всего своим сотрудникам. Главная задача отдела управления персоналом, в котором работает Р. Бейли (к слову, его штат составляет 125 человек), прием на работу и продвижение на руководящие должности лучших кандидатов. За два часа интервью Рита стремится выяснить движущие мотивы собеседников, кто из претендентов умеет приспособиться ко всем и вся, кто является хорошим командным игроком, кто энергично берется за любую работу, вплоть до участия в надувании воздушных шариков перед праздником. Джон Оуэн, главный казначей Southwest Airlines, считает, что отдел кадров компании является хранителем огня. За четыре года штат авиакомпании увеличился вдвое, до 17 тыс. сотрудников, еще 200 человек ожидают собеседования, причем 100 принятых работников получат посты менеджеров. Р. Бейли твердо уверена в том, что тщательный отбор претендентов позволяет избежать многих проблем и разочарований в будущем. Но компания продолжает расти, причем темпы ее развития возрастают.

    Если бы вы были на месте Риты Бейли, что бы вы предприняли, дабы гарантировать отбор наиболее перспективных претендентов? Какие управленческие навыки и методы жизненно необходимы для сохранения огня этой крупной авиакомпании?

    Об авиакомпании Southwest Airlines слышали многие, но вряд ли кто-то из студентов вашей группы знаком с Ритой Бейли. Вы взяли эту книгу в руки для того, чтобы поближе познакомиться с особенностями управленческой деятельности, узнать о том, как поддерживать в добром здравии компанию или отдел, сохранять хороший рабочий настрой сотрудников и высокую производительность труда. Современные, стремящиеся отвоевать или сохранить свои места под солнцем компании действуют в условиях глобальной конкуренции, неопределенной внешней и внутренней сред, ограниченности используемых ресурсов, значительных перемен в экономической, политической и социальной сферах. Население, а значит и рабочая сила, становятся все более разнообразными по своему составу, что тоже создает определенные трудности. Организациям необходимо научиться использовать это многообразие и одновременно развивать корпоративную культуру; находить баланс между исполнением сотрудниками как рабочих, так и домашних обязанностей; конструктивно разрешать конфликты, связанные со стремлением женщин и представителей этнических меньшинств к расширению властных полномочий и ответственности. Многие работники стремятся к участию в управлении. Организационные структуры становятся более плоскими, исчезают целые властные уровни, а те, кто живет на нижних этажах компаний, объединяются в команды, что приводит к изменению исполняемых сотрудниками ролей и активному участию в принятии управленческих решений.

    Все эти перемены позволяют говорить о том, что в мире менеджмента происходит настоящая революция. Чтобы провести компанию между скрывающимися под волнами перемен рифами, требуется новый тип руководителя лидера, осознающего всю сложность современного мира и понимающего, что идеальных безопасных маршрутов в нем быть не может. Управленческая революция требует увеличения объемов производства при сокращении используемых ресурсов, активного участия в процессе труда всех сотрудников организации, отношения к переменам как к естественному состоянию внешней среды и создания благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры. Современный подход к менеджменту значительно отличается от традиционных представлений о процессе управления (жесткий контроль сверху до низу, разделение труда и специализация, управление, основывающееся на объективных показателях и тщательном анализе). Рита Бейли и Southwest Airlines прекрасные примеры менеджера и компании, возглавляющих революцию в менеджменте или, если хотите, руководствующихся ее новой парадигмой, мыслящих по-новому.

    Современный менеджер мыслит по-новому, его деятельность основывается на новых подходах. Ведь организации и их подразделения добиваются успеха не сами по себе, а под управлением менеджеров. Каждый менеджер должен сделать сегодня свой выбор: либо занять место в авангарде революции и сделать свою организацию отличной от других, либо отдать предпочтение обозу.

    К примеру, Chrysler Corporation выделилась из ряда других автомобильных компаний, когда под руководством Ли Якокки в ней были значительно сокращены внутренние издержки, разработаны новые модели. Ли Якокке удалось добиться уступок от арендодателей, профсоюзов, правительства, что позволило компании избежать банкротства. Но это не все. Chrysler пережила еще одну революцию переход к новой стратегии разработки моделей автомобилей (1993 г.). А генерал Уильям Грич, командующий ВВС США, столкнулся с проблемой постоянного сокращения числа полетов своих истребителей и бомбардировщиков (в среднем на 7,8 % в год). Но уже через год после его назначения этот показатель вырос на 11,2 %, причем темпы прироста сохранялись на протяжении пяти лет. Что самое удивительное, не потребовалось ни увеличения штатов, ни дополнительных ресурсов. Или обратимся к примеру Джека Стека. В 1980 г. Springfield Remanufacturing Company (штат Миссури, США), дочернее предприятие по восстановлению двигателей компании International Harvester (IH), находилось на грани разорения. Причиной кризиса стала полугодовая забастовка сотрудников материнской компании. Дж. Стек, работавший менеджером одного из заводов IH, создал группу инвесторов, которой удалось приобрести контрольный пакет акций SRC за $ 9 млн. И уже к концу первого финансового года объем продаж компании SRC достиг $ 16 млн, а убытки сократились до $ 61 тыс. В чем была причина успеха? Дж. Стек считал, что единственный способ радикального изменения ситуации участие в вытягивании компании из болота всех сотрудников без исключения. Каждый работник должен вести себя так, как будто он является владельцем фирмы, осознающим, как важен для нее (и его собственной зарплаты) каждый сэкономленный цент. Каждый понедельник на SRC начинается с того, что все 800 работников разбиваются на небольшие группы и в течение получаса изучают финансовые отчеты за неделю. И такой открытый стиль менеджмента полностью оправдывает себя. В отрасли, в которой норма прибыли измеряется, так сказать, миллиметрами, объем продаж SRC в 1994 г. составил более $ 100 млн, норма прибыли до налогообложения 6 %, а только премии ее работников $ 1,4 млн. Или выйдем на международный уровень. Во всем мире таиландские отели пользуются сомнительной славой мест для развлечений. Но обладающей небольшим стартовым капиталом Чанут Пайуя удалось создать крупную гостиничную сеть Dusit Thani Group, которая по оценке журнала Asiamoney занимает почетное место в списке 100 наиболее квалифицированно управляемых компаний Азии . А своим успехом ведущая ныне в Таиланде компания обязана прежде всего видению будущего Ч. Пайуя и ее высокому управленческому искусству.

    Все рассмотренные нами примеры отнюдь не являются чем-то исключительным. Каждый день менеджеры разрешают сложные проблемы, стремятся к улучшению ситуации в своих компаниях и добиваются удивительных для общественности результатов. Основное условие успеха любой организации опытные высококвалифицированные менеджеры.

    В этой книге мы постараемся объять весь процесс менеджмента, рассмотрим новые способы мышления и восприятия мира, значение которых для будущих руководителей постоянно возрастает, познакомимся с примерами удачного и не очень практического управления. Задачи, которые решает Рита Бейли в Southwest Airlines, стоят и перед многими другими менеджерами среднего звена. Прочитав эту главу, вы поймете, как ей удается сохранять курс своего отдела, не давая ему сбиться с пути. К концу книги вы узнаете обо всех фундаментальных задачах менеджмента: о планировании, организации, лидерстве и контроле в рамках отдела или в масштабе всей компании, а пока мы постараемся определить, что же такое менеджмент, присмотримся к ролям, исполняемым современными менеджерами и происходящими в них изменениями. В заключение главы мы обсудим понятие обучающейся организации и рассмотрим некоторые тенденции развития менеджмента.

    Определение менеджмента

    Что общего между такими менеджерами, как Ли Якокка, генерал У. Грич и Рита Бейли? Каждый из них вносит больший или меньший вклад в деятельность своих организаций. Или, как описывала этот процесс Мари Паркер Фоллет (одна из самых известных, стоявших у истоков менеджмента ученых), мы имеем дело с искусством обеспечения выполнения рабочих заданий другими людьми. А известный теоретик науки управления Питер Друкер поясняет, что менеджеры определяют направление развития своих организаций, выступают в роли лидеров и решают, как использовать имеющиеся организационные ресурсы для достижения поставленных целей . Обеспечение выполнения рабочих заданий другими людьми и использование имеющихся других ресурсов и лидерство (руководство) вот основная задача каждого менеджера, не только высших руководителей (Ли Якокки или генерала У. Грича), но и мастеров на выпускающем минивэны Plymouth автозаводе в Онтарио, и молодых лейтенантов из штаба ВВС США, и Риты Бейли из Southwest Airlines. Более того, широко распространена точка зрения, в соответствии с которой менеджмент рассматривается как универсальный вид человеческой деятельности, поскольку направленное на достижение целей руководство использованием ресурсов и стремление к высокой производительности имеют место в любой коммерческой и некоммерческой организации. Итак, мы определяем сущность рассматриваемого нами понятия следующим образом:

    Менеджмент это эффективное и производительное достижение целей организации посредством
    планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.

    В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффективное и производительное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе). Некоторые исследователи выделяют и другие функции менеджмента, и в частности, подбор кадров, осуществление коммуникации и принятие решений (мы будем рассматривать их в контексте основных функций управления). Каждая из глав этой книги посвящена необходимым менеджерам в рамках каждой из этих функций навыкам и умениям, а также влияющим на действия управленцев внешней среде, глобальной конкуренции и этике. В следующем разделе мы вкратце рассмотрим основные функции менеджмента.

    Основные функции менеджмента


    ПЛАНИРОВАНИЕ

    Планирование определяет место, в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда маршрут. Планирование это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов. Например, высшее руководство компании Hewlett-Packard поставило следующую задачу: подразделение микроволновых приборов в течение года должно занять лидирующие позиции на находящемся в стадии становления рынке цифровой видео- и аудиотехники. Или, как выразился руководитель этого подразделения Джеймс Олсон, превратиться из приборостроителей в гладиаторов. Только в 1994 г. подразделение Hewlett-Packard по видеокоммуникациям подписало контракты на поставку оборудования для компаний Pacific Telesis Video Services, Bell South, Southern New England Telephone и правительства Сингапура. Руководители торговой компании Home Depot разработали планы ежегодного увеличения числа своих предприятий не менее чем на 25 %: к 1998 г. планировалось открыть 460 новых магазинов в Канаде, Мексике и США.

    Недостаточное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации. К примеру, ошибки в планировании, приписываемые исполнительному директору одной из крупнейших корпораций в области разработки программного обеспечения Ashton-Tale Эдварду Эбстеру-младшему, подвели компанию на грань пропасти. В частности, критики указывали на неспособность Э. Эбстера предвидеть перспективные направления развития рынка и низкий уровень планирования. Усилия компании по разработке программы dBASEV и других продуктов не принесли ожидаемых результатов, доля рынка Ashton-Tale существенно уменьшилась, и компания понесла убытки в размере $ 30 млн (впервые в своей истории).

    ОРГАНИЗАЦИЯ

    Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними. К примеру, бразильская компания Semco (производство промышленного оборудования), когда-то высокоструктурированный авторитарно управляемый бизнес, сегодня свято верит в принципы доверия, свободы и демократии. Обязанности ее исполнительного директора поочередно выполняют шесть менеджеров, среди которых одна женщина; каждый из них правит компанией шесть месяцев. Сотрудники Semco самостоятельно разрабатывают рабочие графики, в случае необходимости объединяют свои усилия для выполнения тех или иных задач. Организация оказалась настолько эффективной, что в Сан-Паулу началось настоящее паломничество представителей сотен американских компаний (включая Mobil и IBM). После встречи с исполнительным директором Semco Рикардо Семлером хозяин компании Container Industries (штат Колорадо, США) Ноэль Гинзбург решился на реорганизацию своего бизнеса по образу и подобию бразильского феномена. С 1988 г. объем продаж Container Industries вырос более чем в два раза, когда-то убыточная компания стабильно получает прибыль. Реорганизация компании Honeywell преследовала цель повышения эффективности процесса разработки новых товаров, и сегодня решение этой задачи поручено командам тигров, объединяющим маркетологов, инженеров и дизайнеров. Внедрение новой структуры позволило сократить время разработки нового термостата с 48 до 12 месяцев. Сегодня многие фирмы следуют примеру Honeywell, создавая в своих подразделениях самоуправляемые команды.

    ЛИДЕРСТВО

    Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивироваться к решению поставленных задач могут как непосредственно подчиненные менеджеру сотрудники, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, упрощения компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, донести до работников цели организации и создать стимулы для достижения этих целей критически важный фактор успеха бизнеса.

    Ряды менеджеров включают в себя поистине выдающихся, таких как Ли Якокка, лидеров, способных донести свои взгляды до каждого члена организации, буквально заряжающих работников своей энергией. Генерал У. Грич, например, добился повышения мотивации технических работников в сотнях подчиненных ему подразделений ВВС. Так уж повелось, что основное внимание в авиации уделяется пилотам, а технический персонал остается в тени. У. Грич распорядился установить в самых людных местах доски почета техников, улучшить жилищные условия всем нуждающимся, позаботился о состоянии мастерских, на стенах которых появились картины и фрески. Между получившими значительную самостоятельность техническими командами развернулась настоящая конкурентная борьба. Лучшие бригады получали призы, которые выставлялись в специальных комнатах боевой славы. Столь явное проявление внимания к нуждам и потребностям технических специалистов привело к резкому повышению их мотивации к труду.

    В плеяду выдающихся лидеров входит и Герб Келлегер, исполнительный директор Southwest Airlines. Но если вам доведется увидеть его одетым в костюм эльфа или изображающим Элвиса Пресли в День св. Патрика, мысль о его принадлежности к узкому кругу великих вряд ли придет вам в голову. Однако Г. Келлегеру удалось создать в Southwest Airlines мощную культуру, основанную на простых принципах: клиент должен получить то, в чем он нуждается, а сотрудники наслаждаться своей работой. Менеджер считает, что единственный способ адаптации организации к царящей в современном бизнесе жесткой конкуренции возвращение к основам. Коммуникации, утверждает Г. Келлегер, должны идти из самого сердца [Но это не значит, что] менеджер должен не умолкая произносить зажигательные речи. Г. Келлегер уверен, что каждый его подчиненный уникальная личность. Каждый сотрудник Southwest Airlines знает, что если ему случится заболеть, вполне вероятно, что с визитом к нему заглянет исполнительный директор. Производительность труда в Southwest Airlines очень высока во многом благодаря тому, что ее руководитель не устает повторять и делом доказывать, что настоящие герои его компании стоят за стойками, а не сидят за столами. Каждый работник имеет право взять на себя ответственность, самостоятельно разрешать собственные проблемы и быть лидером. Носильщик, который хорошо выполняет свою работу, считается точно таким же лидером, как и хороший менеджер.

    Но лидерство может иметь и негативные последствия. Сравните стиль руководства Герба Келлегера и Хардинга Лоуренса, руководителя компании Braniff Airlines. Действия последнего, скорее, демотивируют его подчиненных. Дурная слава Х. Лоуренса связана с его еженедельными полетами на рейсе номер 6 Braniff в Нью-Йорк к жене:

    О его выходках на рейсе номер 6 ходят легенды. Однажды стюардесса подала ему полный набор приправ к пище (положено поинтересоваться у клиента, какой из них он отдает предпочтение). В ответ почетный пассажир хлопнул рукой по тарелке, забрызгав соусом соседей, с криком: Не смей решать за меня что я хочу!

    Несколько раз мне приходилось успокаивать плачущих стюардесс, которым он угрожал увольнением, говорит Эд Клементс, бывший директор по обслуживанию рейсов Braniff. Он отвратительно обращается со своими подчиненными. Появление Х. Лоуренса на борту авиалайнера не вызывало у экипажа ничего, кроме страха и ненависти.

    И, конечно же, негативные эмоции экипажа изливались на пассажиров. Маркетинговые исследования подтвердили, что большинство клиентов авиакомпаний не любят Braniff. А без лояльных покупателей невозможны ни эффективное развитие компании, ни просто хорошая ее работа.

    КОНТРОЛЬ

    Контроль четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров. В датской компании International Service System (ISS), которая из местной фирмы по уборке офисов превратилась в транснациональную корпорацию стоимостью $ 2 млрд, вся система контроля основана на принципе, гласящем, что в тех случаях, когда работники на всех управленческих уровнях обладают необходимой информацией, они, как правило, принимают наиболее адекватные ситуации решения. Поэтому работники низших уровней проходят обширную подготовку: учатся контролировать собственную работу и ее соответствие стандартам компании, своевременно вносить в нее коррективы. В компании Andersen Consulting обучение сотрудников, повышение их квалификации непрерывный процесс, когда постепенно, каплю за каплей, работники впитывают в себя основные ценности и стандарты фирмы, осознают предъявляемые к ним требования. Таким образом, они по праву пользуются большей свободой, а фирма может не беспокоиться за соблюдение своих высоких стандартов.

    Менеджеры должны понимать, что эффективные в одной компании или ситуации методы далеко не всегда срабатывают в других организациях. Так, компания C. R. England (штат Юта, США), специализирующаяся на перевозках грузов в автомобилях-рефрижераторах на большие расстояния, длительное время несла убытки, ее перспективы представлялись весьма туманными. Руководство компании приняло решение о внедрении жесткой компьютеризированной системы, которая еженедельно отслеживала около 500 различных процедур, что позволило гарантировать увеличение годовой зарплаты водителей грузовиков, соблюдавших требования техники безопасности и нормы расхода горючего, на $ 9 тыс. (на основе компьютерных данных каждому работнику выставляется оценка за неделю). Столь жесткая система контроля идет вразрез с современными представлениями о доверии и наделении работников властью, но она позволила C. R. England отойти от края пропасти и, более того, войти в пятерку лучших компаний отрасли. Конечно, мы ни в коей мере не утверждаем, что столь жесткий контроль встретил у рабочих всеобщее одобрение (на первых порах обороты компании упали).

    Недостаток внимания к выполнению функции контроля или отсутствие необходимой информации могут привести к возникновению серьезных проблем. Роберт Фомон, долгое время работавший исполнительным директором в компании E. F. Hutton и придерживающийся авторитарного стиля руководства, отказался от внедрения систем контроля, так как хотел лично отслеживать работу менеджеров высшего звена. Однажды он пересмотрел планы оплаты и дополнительного вознаграждения более чем 1 тыс. работников. Но компания развивалась, и один, пусть самый высший руководитель уже не имел возможности контролировать ее деятельность. Проведенные по инициативе клиентов проверки вскрыли множество (более 2 тыс.) случаев мошенничества менеджеров Hutton с чеками. Вдобавок ко всему обнаружилось, что командировочные расходы одного из ее руководителей только за один год превысили $ 900 тыс. Результаты проверок привели к уходу Р. Фомона с занимаемого поста, а E. F. Hutton так и не сумела до конца оправиться от удара.

    Деятельность организации

    Обратимся к первой части определения менеджмента: эффективное и производительное достижение целей организации. Управление организацией имеет важнейшее значение хотя бы потому, что она сама по себе играет весьма существенную социальную роль. В современной индустриальной среде, в которой доминируют сложнейшие технологии, организации объединяют в себе знания, людей и материалы и тем самым выполняют задачи, непосильные величайшему, но работающему в одиночку гению. Именно организации обеспечивают безаварийное осуществление 17 тыс. авиарейсов ежедневно, обеспечивают население бензином и электричеством, теплом и связью, миллионами автомобилей, тысячами кинофильмов, так любимыми всеми нами компакт-дисками. Организации основа нашего общества. По окончании учебного заведения большинство выпускников пойдут работать в какую-то из них. Да и сейчас вы являетесь членами организаций, будь то колледж, университет, церковь, студенческое общество или клуб. Мы ежедневно сталкиваемся с деятельностью организаций: при продлении водительских прав, при обслуживании в приемном покое больницы, когда мы покупаем продукты в супермаркете, посещаем кафе или приобретаем одежду. А основную ответственность за деятельность организаций несут их менеджеры. Именно они следят за тем, чтобы с умом использовались имеющиеся в распоряжении организации ресурсы.

    Формально мы определяем организацию как имеющее специально созданную структуру социальное образование, деятельность которого подчинена определенной цели. Формулировка социальное образование означает, что организация состоит из двух или более людей. Наличие специально созданной структуры говорит о том, что задачи и ответственность за их выполнение разделяются между членами организации. Подчинение цели значит, что организация должна приносить определенный результат: прибыль (Boeing), увеличение доходов членов организации (ALF-CIO), удовлетворение духовных (церковь) или социальных (студенческий клуб) потребностей. Данное определение описывает все организации, как коммерческие, так и некоммерческие. Небольших, необычных и некоммерческих организаций значительно больше, чем крупных, известных корпораций, и лишь потому, что именно в такой их пропорции нуждается общество.

    Исходя из нашего определения управления обязанность менеджера заключается в эффективном и рациональном использовании ресурсов для достижения целей организации. Эффективность организации это степень ее приближения к поставленной цели, которая показывает, насколько организация преуспела в выполнении своих функций, т. е. предоставлении потребителям необходимых им товаров и услуг. Под производительностью понимают оценку количества ресурсов, потребовавшихся для достижения цели организации (сырье, материалы, денежные средства и сотрудники, задействованные в производстве данного объема продукции или получении определенного результата). По сути, имеется в виду объем ресурсов, необходимый для производства товара или услуги.

    Каждая организация имеет возможность добиться повышения показателей и производительности, и эффективности. Например, реорганизация компании Chrysler позволила ей сократить издержки производства и накладные расходы и значительно ускорить разработку новых моделей автомобилей (таких, как популярный в Америке Neon). Повышение производительности во многом связано с деятельностью вице-президента по производству компании Дика Доча. Сегодня с конвейера Chrysler могут сходить до 8 тыс. легковых автомобилей и грузовиков в день, в то время как всего несколько лет назад эта цифра составляла всего 4,5 тыс. машин. Затраты труда на производство одного автомобиля сократились со 175 до 102 человеко-часов. Аналогичные процессы происходили на сталелитейном заводе Nucor Steel (штат Индиана, США): усилия руководства, децентрализация принятия решений и использование новейших технологий позволили добиться того, что производство одной тонны листовой стали обходится в менее чем один человеко-час (на других предприятиях отрасли до 4 человеко-часов). Повышение производительности сопровождалось аналогичной динамикой показателей эффективности Chrysler и Nucor (более высокое качество продукции, рост доходов и прибылей).

    Не забывают о производительности и эффективности и в организациях сферы услуг. Так, недостаток рабочей силы на Среднем Западе и Северо-востоке США заставил менеджеров искать способы вовлечения в процесс предоставления услуг клиентов. В закусочных Burger King и Taco Bell посетители сами наливают себе напитки. В гостиницах Sleep Inn стиральные машины и сушилки установлены прямо за стойкой портье, чтобы в отсутствие клиентов служащие могли заниматься стиркой белья. Хороший пример повышения эффективности деятельность Сюзан ОМейли, президента баскетбольной команды Washington Bullets (НБА). Благодаря умелой работе с покупателями сезонных абонементов и грамотному маркетингу ей удалось добиться того, что в сезоне 19941995 гг. дворец спорта был полностью заполнен зрителями на 25 матчах, в то время как в сезоне 19881989 гг. лишь однажды.

    Таким образом, менеджмент организации несет непосредственную ответственность за достижение высоких результатов деятельности, т. е. выполнение поставленных перед организацией целей посредством эффективного и производительного использования ресурсов. Во вставке В фокусе менеджмент вы можете познакомиться с необычным примером управленческой деятельностью в рок-группе Grateful Dead. Вне зависимости от того, отвечают ли менеджеры за организацию в целом, как в случае с Grateful Dead, или за работу отдела или подразделения, как Рита Бейли из Southwest Airlines, их конечная цель достижение высоких результатов деятельности.

    Мастерство менеджера

    Работа менеджера никак не укладывается в какую-то одну плоскость и требует от индивида обладания широким кругом навыков. Некоторые исследователи составляют длинные списки навыков и умений, которыми должны обладать руководители организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуальные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице. Но независимо от нее эффективный руководитель должен обладать всеми тремя основными видами навыков.

    КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

    Концептуальные навыки это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т. е. оценке долгосрочных перспектив организации.

    Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий. К примеру, структура и организация деятельности основного производителя программного обеспечения Microsoft Corporation отражают концептуальные навыки ее основателя Билла Гейтса. Четко сформулированные цели бизнеса известны всем ее работникам, Microsoft получает миллиардные доходы и укрепляет свою репутацию лидера отрасли. Сам У. Гейтс активно участвует в координации деятельности бизнес-единиц компании (специализирующихся, к примеру, на программировании или маркетинге) и одновременно развивает свою концепцию компании, делегируя дополнительные полномочия наиболее сильным менеджерам. Как отмечал Скотт Оки, старший вице-президент по продажам и маркетингу Microsoft в США: Каждая часть компании живет своей собственной жизнью, а Билл [Гейтс] выполняет функции объединяющего их клея.

    По мере того как менеджер продвигается на верхние уровни иерархии организации, он должен уделять все больше внимания развитию концептуальных навыков. В противном случае его путь на вершину пирамиды может закончиться на дальних подступах к ее вершине. Например, старший инженер, который с головой погружен в технические проблемы, не задумываясь о стратегии развития организации, вряд ли добьется успеха, если ему будет поручено руководство компанией, ибо такие обязанности высших менеджеров, как принятие решений, распределение ресурсов и проведение изменений требуют более широких взглядов.

    ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ НАВЫКИ

    Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей, а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Так, Рита Бейли, менеджер по персоналу в Southwest Airlines (компании, которая связывает свои успехи прежде всего со своими работниками), использует человеческие навыки в ежедневном общении с сотрудниками организации и желающими занять свободные места в ее рядах, стремясь определить перспективы их адаптации к внутренней культуре компании. Проведение доброжелательных и вместе с тем информативных собеседований требует от Р. Бейли хорошо развитых человеческих навыков и знания людей. Такой менеджер, как Рита Бейли, любит других людей и пользуется взаимностью. Вспомним, к примеру, Барри Меркина, председателя совета директоров Dresher (крупнейшего американского поставщика комплектующих для производства мебели), любимца своих работников. Он регулярно посещает заводские цеха, обменивается шутками с работниками, мотивируя их к труду. По большим праздникам в столовой менеджеры в поварских колпаках подносят своим сотрудникам жареных цыплят.

    Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы. Так, для того чтобы укрепить взаимосвязи сингапурского завода по производству пейджеров и аналогичного предприятия во Флориде (США), компания Motorola организует совместный отдых их сотрудников в Колорадо, где они не только развлекаются, но и совершенствуют командные взаимодействия. Хороший менеджер всегда внимателен к людям. Джон Вандерпоул, руководитель одной из команд в компании American Express Financial Advisors, отмечая общие достижения, устраивает обеды для всех 20 ее членов. Бывший автогонщик Роджер Пенске, выкупивший переживающую не самые лучшие времена Detroit Diesel у компании General Motors, в качестве первого антикризисного мероприятия выбрал мотивацию сотрудников. Разрешая возникающие проблемы, он отвечал на сотни вопросов работников, регу- лярно встречался с представителями профсоюзов, используя свои человеческие навыки для того, чтобы мотивировать персонал к быстрому и вежливому обслуживанию покупателей. И в первый же год работы под его руководством объем продаж двигателей для грузовиков возрос на 25 % 1 5. Эффективные менеджеры в одно и то же время исполняют роли и капитанов своих команд, и помощников подчиненных, и тренеров, и воспитателей. Они доверяют своим сотрудникам, помогают им раскрыть свой потенциал, осваивать управленческие навыки.

    ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ

    Технические навыки это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области. Опираясь на свои технические навыки, Родни Мотт, главный инженер нового сталелитейного завода Nucor в Арканзасе (США), принял решение о необходимости установки нового литейного оборудования стоимостью более $ 50 млн, что позволило удвоить объем производства (до 36 тыс. т стали в неделю). Особенно важны технические навыки на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую управленческую должность (т. е. становятся менеджерами) благодаря прежде всего своим навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам иерархии потребность в них уменьшается, а значение человеческих и концептуальных навыков возрастает.

    Типы менеджмента

    Концептуальные, человеческие и технические навыки менеджеров позволяют им выполнять основные функции управления (планирование, организацию, лидерство и контроль) в крупных и небольших, специализирующихся на производстве товаров и предоставлении услуг, коммерческих и некоммерческих организациях. Но каждый менеджер несет ответственность за выполнение определенных обязанностей: руководит ли он деятельностью различных отделов и подразделений, работает ли на разных уровнях организационных структур. Например, Мэри Ли Боуэн, менеджер среднего звена компании Rubbermaid, отвечает за деятельность команд, разрабатывающих аксессуары для ванных комнат, а Филип Найт исполняет обязанности главного исполнительного директора компании Nike, мирового лидера по разработке и производству спортивной обуви. Оба они менеджеры, и оба занимаются планированием, организацией, лидерством и контролем в своих фирмах, но в разных пропорциях, и используют для исполнения своих функций различные методы.

    ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ

    Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов его положение в организационной иерархии. На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры, или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.

    Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях власт- ной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, под средним звеном находятся еще два и более уровней управления. Золотая середина организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.

    Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. В компании Eastman Kodak, например, ряды представителей среднего слоя были сокращены на 30 %, а число управленческих прослоек уменьшилось с 7 до 3. В компании Medical Systems Group, входящей в состав General Electric, численность менеджеров среднего звена уменьшилась на 35 %. Подобные сокращения позволили многим компаниям добиться повышения эффективности: ускорились их реакция на потребности покупателей, разработка новых товаров, повысились показатели прибыли. Впрочем, весьма существенный вклад в совершенствование деятельности организаций вносят и менеджеры проектов, или, как их еще называют, менеджеры команд, число которых значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей участия других сотрудников того же организационного уровня, т. е. руководство осуществляется не в вертикальном, а в горизонтальном направлении и по завершении проекта руководители сдают вахту. Кроме того, менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами и не требующее введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации получить максимальную отдачу от своих ресурсов среднего звена.

    Менеджеры первой линии (низшего уровня) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.

  • Предисловие
    Об авторе

    ЧАСТЬ I. Введение в менеджмент

    ГЛАВА 1. Изменение парадигмы менеджмента
    Управленческая проблема
    Определение менеджмента
    Основные функции менеджмента
    Деятельность организации
    Мастерство менеджера
    Типы менеджмента
    Что значит быть менеджером?
    Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях
    Движущие силы в управленческой революции
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 2. Исторический обзор
    Управленческая проблема
    Исторические силы и их влияние на менеджмент
    Классическое направление менеджмента
    Гуманистический менеджмент
    Менеджмент как наука
    Современные дополнения
    Новейшие исторические тенденции
    Вопросы
    Литература

    ЧАСТЬ II. Внешняя среда менеджмента

    ГЛАВА 3. Внешняя среда и корпоративная культура
    Управленческая проблема
    Внешняя среда
    Взаимоотношения организация внешняя среда
    Внутренняя среда: корпоративная культура
    Среда и культура
    Корпоративная культура в современных условиях
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 4. Менеджмент в глобальном масштабе
    Управленческая проблема
    Мир без границ
    Международная среда бизнеса
    Экономическая среда
    Законодательно-политическая среда
    Социокультурная среда
    Выход на международные рынки
    Многонациональные корпорации
    Менеджмент в глобальном масштабе
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 5. Этика менеджмента и социальная ответственность корпорации
    Управленческая проблема
    Что такое этика менеджмента?
    Критерии принятия этически сложных решений
    Факторы, определяющие этический выбор
    Что такое социальная ответственность?
    Заинтересованные в деятельности организации группы
    Природная среда
    Оценка результатов социальной деятельности
    Действия компаний в случае возникновения социальных дилемм
    Управление этикой и социальной ответственностью компании
    Этика и революция в менеджменте
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 6. Предпринимательская среда и менеджмент на малых предприятиях
    Управленческая проблема
    Что такое предпринимательство?
    Предпринимательство и среда
    Предприниматели кто они?
    Создание собственной фирмы
    Управление растущим бизнесом
    Предпринимательство в растущей организации
    Вопросы
    Литература

    ЧАСТЬ III. Планирование

    ГЛАВА 7. Постановка целей и планирование в организации
    Управленческая проблема
    Что такое цели и планы
    Цели организации
    Типы и модели планирования
    Горизонты планирования
    Планирование и организационная ответственность
    Внедрение планирования в масштабах организации
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 8. Формулирование и внедрение стратегии
    Управленческая проблема
    Стратегическое мышление
    Стратегический менеджмент
    Разработка стратегии на корпоративном уровне
    Формулирование стратегии на уровне подразделений
    Формулирование стратегии на функциональном уровне
    От планов к действиям
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 9. Принятие управленческих решений
    Управленческая проблема
    Различные типы решений и проблем
    Модели принятия решений
    Этапы процесса принятия решения
    Побуждение сотрудников к участию в принятии управленческих решений
    Вопросы
    Литература

    ЧАСТЬ IV. Организация

    ГЛАВА 10. Основы организации
    Управленческая проблема
    Вертикальная организационная структура
    Департаментализация
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 11. Структура организации и достижение стратегических целей
    Управленческая проблема
    Координация
    Механистическая и органическая организации
    Ситуационные факторы и организационные структуры
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 12. Организационные изменения и развитие
    Управленческая проблема
    Обучающаяся организация
    Модель плановых организационных изменений
    Инициирование изменений
    Осуществление изменений
    Типология плановых изменений
    Изменения в культуре/людях
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 13. Управление человеческими ресурсами
    Управленческая проблема
    Стратегические цели управления человеческими ресурсами
    Управление человеческими ресурсами и воздействие внешних факторов
    Привлечение эффективной рабочей силы
    Формирование эффективной рабочей силы
    Сохранение эффективной рабочей силы
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 14. Многообразие рабочей силы
    Управленческая проблема
    Ценность многообразия
    Изменения на рабочих местах
    Позитивные действия
    Новые ответы на вызов
    Установление в организациях новых взаимоотношений
    Глобальное многообразие
    Преимущества и издержки многообразия
    Вопросы
    Литература

    ЧАСТЬ V. Лидерство

    ГЛАВА 15. Лидерство
    Управленческая проблема
    Природа лидерства
    Характерные черты руководителя
    Автократический и демократический типы лидеров
    Поведенческие подходы
    Ситуационные подходы
    Новые подходы к руководству
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 16. Мотивация
    Управленческая проблема
    Концепция мотивации
    Основы мотивации
    Теории содержания мотивации
    Теории процессов мотивации
    Мотивационная теория подкрепления
    Дизайн рабочих заданий и мотивация
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 17. Коммуникации
    Управленческая проблема
    Коммуникации и управленческая деятельность
    Коммуникации между людьми
    Организационные коммуникации
    Командные коммуникации
    Управление организационными коммуникациями
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 18. Работа в командах
    Управленческая проблема
    Командный труд
    Различные типы команд
    Характеристики рабочих команд
    Командные процессы
    Управление конфликтами в командах
    Преимущества и недостатки работы в командах
    Вопросы
    Литература

    ЧАСТЬ VI. Контроль

    ГЛАВА 19. Контроль над качеством и производительностью
    Управленческая проблема
    Значение контроля
    Стратегическое планирование и контроль над качеством
    Фокус организационного контроля
    Подходы к контролю качества
    Управление тотальным качеством
    Элементы эффективного организационного контроля
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 20. Системы управленческого контроля
    Управленческая проблема
    Стержневая система управленческого контроля
    Финансовый контроль на уровне высшего менеджмента
    Бюджетный контроль на уровне среднего звена управления
    Бюджетный процесс
    Тенденции развития финансового контроля
    Признаки неадекватности систем бюджетного контроля
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 21. Информационные системы и технологии
    Управленческая проблема
    Информационные технологии
    Различные типы информационных систем
    Стратегическое использование информационных технологий
    Внедрение информационной технологии
    Вопросы
    Литература
    ГЛАВА 22. Управление производственными операциями и предоставлением услуг
    Управленческая проблема
    Организации как производственные системы
    Дизайн систем операционного менеджмента
    Управление запасами
    Управление производительностью
    Вопросы
    Литература

    ЧАСТЬ VII. Новая организация

    ГЛАВА 23. Обучающаяся организация
    Управленческая проблема
    Управленческая революция
    Обучающаяся организация
    Изменение социального контракта
    Изменение природы карьеры
    Вопросы
    Литература
    ПРИЛОЖЕНИЕ А. Тайны индивидуального поведения
    Личность
    Стили разрешения проблем
    Перцепция
    Обретение знаний
    Выводы
    Литература
    ПРИЛОЖЕНИЕ В. Научный инструментарий менеджмента для планирования и принятия решений
    Природа и роль научного инструментария в менеджменте
    Прогнозирование
    Количественные подходы к планированию
    Количественные подходы к принятию решений
    Сильные стороны и границы применения вспомогательных средств в менеджменте
    Литература
    Глоссарий
    Именной указатель
    Алфавитный указатель
    Указатель компаний и торговых марок

    Ключевые слова

    См. также:
    Constantinos C. Markides, Peter J. Williamson
    Российский журнал менеджмента. 2008.  Т. 6. № 1. С. 65-88. 
    [Статья]
    Андрей Бондович Бакурадзе
    Директор школы. 1997.  № 1. С. 9-13. 
    [Статья]
    Jane E. Campbell, Glenn E. Sumners
    Managerial Auditing Journal. 1995.  Vol. 10. No. 3.
    [Статья]
    Salleh Yahya, Wee-Keat Goh
    Journal of Knowledge Management. 2002.  Vol. 6. No. 5. P. 457-468. 
    [Статья]