Эксоцман
на главную поиск contacts

The psychology of behaviour at work: The individual in the organization / Психология поведения на работе: индивид в организации

Опубликовано на портале: 08-06-2004
Hove: Psychology Press, 1997

Адриан Фернхэм - профессор Университетского колледжа Лондона (Великобритания) - написал учебник для студентов, который представляет современное, всеобъемлющее введение в организационную психологию. В книге также представлена критика существующих теорий и показаны пути их применения на практике. В конце каждой главы учебника три коротких раздела, отражающих исследовательскую перспективу, кросскультурную точку зрения на излагаемые вопросы, а также перспективу управления человеческими ресурсами. Автор предлагает рекомендации для практического применения описываемых концепций и понятий.


Книга состоит из шестнадцати глав:
1.Введение
2.История организационной психологии и изучения организационного поведения
3.Выбор профессии, организационные отбор и социализация
4.Личность и индивидуальные различия
5.Отношение к труду, ценности и восприятие
6.Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом
7.Стресс на работе
8.Кооперация, власть и этическое поведение в организациях
9.Обучение и подготовка на работе
10.Групповая динамика
11.Принятие решений
12.Лидерство
13.Корпоративная культура и климат
14.Организационная структура, изменения и развитие
15.Работа за границей
16.Будущее труда


В данном реферате мы подробно рассмотрим часть главы 13 Корпоративная культура и климат, которая посвящена организационной культуре.

Как отмечает А. Фернхэм, организационная культура в современной организационной психологии является одним из наиболее модных подходов к пониманию корпоративной жизни. На становление данного конструкта оказали влияние различные области организационной мысли и эмпирических исследований. Уже почти двадцать лет данное понятие, заимствованное из культурной (социальной) антропологии, обсуждается исследователями, гуру от бизнеса, журналистами, а также линейными менеджерами. Существует довольно много объяснений тому факту, почему данный конструкт стал таким популярным.

Попытки объяснить рыночные успехи стран Тихоокеанского бассейна, которые достигли и превысили уровень США и стран Западной Европы в области производительности, качества, инноваций и сервиса, привлекли внимание к значению ценностей, разделяемых японскими менеджерами и рабочими, как важной детерминанте их успехов. Доказывалось, что эти ценности воплощаются в поведенческих нормах и корпоративной культуре, которая демонстрирует приверженность качеству, решению проблем и кооперативным усилиям в большей степени, чем это обычно имеет место в подобных организациях за пределами Японии. Но не только возросшая конкуренция и упор на качество вели к росту внимания к проблеме культуры.

Другие факторы, такие как: сопротивление изменениям в процессе реструктуризации, проблемы производительности, потребность в большей гибкости, а также вопрос, почему одни компании являются более инновационными, чем другие, также привели некоторые теории к поиску объяснений в корпоративной культуре.

Позднее исследователи в западных странах, занимавшиеся изучением и установлением перечня характеристик экономически успешных организаций, отметили определенные аспекты культуры, такие как сила и распространенность базовых ценностей, в качестве важных элементов их успеха. Таким образом, предполагалось, что ценности и поведенческие нормы, которые являются частью компании и которые как определяют, так и направляют ее, являются важной частью их экономического успеха.

Автор пишет: Стимулируемое частично этими работами, а также возросшим международным соперничеством за новые рынки и сохранение старых, внимание к качеству (которое может быть определено как работа по стандартам, превышающим норму) и обслуживанию покупателей высветило значение человеческого аспекта в организациях (с.552).

В последние двадцать лет в управленческих кругах корпоративная культура была ароматом месяца. Книг, статей и научных докладов, появляющихся по данному вопросу, насчитывается огромное число, и сейчас эта тема широко принята в профессиональных и академических кругах. Понятие организационной культуры используется для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Многие большие и малые организации предпринимают попытки внедрения так называемых программ по изменению культуры. И сейчас она продолжает активно обсуждаться и анализироваться в организационной психологии, а также на заседаниях советов директоров компаний. Для некоторых менеджеров и ученых в области управления уже достаточно долгое время культура ясно показывает тот факт, что мягкие вопросы человеческих ресурсов могут играть очень важную роль в успехе или неудаче организации.

Однако не стоит думать, отмечает автор, что приложение данного антропологического концепта к управлению является чем-то очень новым. Ссылки на него можно найти в литературе, по крайней мере, лет тридцать назад. Однако организационные психологи были склонны чаще использовать связанные с этим понятием термины, такие как климат, ценности, нормы и убеждения, чем собственно культура. Тем не менее, такие факторы, как влияние социологии и антропологии на управленческую науку, а также экономический рост дальневосточных организаций, означали, что подобные культуре понятия можно рассматривать в качестве частичного объяснения успеха, а, следовательно, и тот факт, почему культура является столь популярной темой сегодня. Л. Смирсич и М. Калас (1987) предложили три объяснения популярности этого понятия.
Во-первых, существует сдвиг в точке зрения на управление бизнесом, ясно показывающий, что национальная и корпоративная культура может быть более важным фактором в определении организационной эффективности, чем стратегия.
Во-вторых, произошел сдвиг в теории организации и коммуникации к более радикальному мягкому подходу, который рассматривает организацию как социально сконструированную, исследует символическую природу менеджмента и уникальное использование языка в организации.
В-третьих, произошел также сдвиг в гуманитарных науках от позитивистского объяснения к конструктивистскому пониманию, которое подчеркивает значимость субъективного восприятия работников.

Как происходит, что так много индивидов в организации разделяют базовые установки, поведенческие паттерны, ожидания и ценности? Другими словами, как культура формируется и поддерживается? Что является источником корпоративной культуры? Организационная культура основывается на потребности индивидов снизить неопределенность и иметь некоторые опоры для направления своих действий. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.

Во-первых, культура может быть начерчена, по крайней мере, частично основателями компании или теми, кто сильно определял ее в прошлом. Эти люди часто обладают сильной личностью, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация.
Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации, и продолжает существовать, пока основатели находятся у руля компании или даже дольше. Классическим примером являются монашеские ордена, которые строго следуют правилам, установленным основателями, даже можно сказать догматично следуют. На протяжении времени, во время которого формируется культура, причины, почему люди делают вещи (таким образом), могут быть забыты, однако ценности и философию основателей они увековечивают.

Во-вторых, организационная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних экстремальных событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке. В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые ценности и практики работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую разделяемую приверженность высокому качеству, а другая может найти, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам, для нее работает лучше. В результате становится доминантной ценность, центрирующаяся вокруг ценового лидерства. Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которая может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее изменения с целью подгонки к внешнему окружению, особенно в бурные времена.
Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе. В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы. Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то вероятно в ней будет цениться открытое выражение точек зрения. Наоборот, сильно отличающиеся от этого ценности и стили коммуникации могут развиваться в организациях, работающих в других отраслях и имеющих другой тип персонала. Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии формирование, конфликт, формирование норм и исполнение задачи, так возникает корпоративная культура.

По мнению автора, это развитие поведенческих норм является сердцем культуры. Согласно Э. Шейну (1990) культура формируется под влиянием двух главных факторов.
Во-первых, это формирование норм вокруг критических инцидентов, особенно когда случаются ошибки. То есть, уроки, полученные из важных корпоративных событий (часто кризисов), являются весьма важными факторами в формировании (или изменении) культуры.
Во-вторых, это идентификация с лидерами и на что они обращают внимание, что замеряют и контролируют; как лидеры реагируют на критические события и кризис организации; моделирование ролей и обучение; операциональные критерии получения вознаграждений и статуса; критерии набора, отбора, продвижения, отставки и увольнения.
Роль уникальных лидеров-визионеров нельзя недооценивать. Понимание факторов, ведущих к установлению корпоративной культуры, является важным, потому что также служат прояснению факторов, на которых необходимо концентрировать внимание при изменении данной культуры.

Автор подробно рассматривает проблему определения корпоративной культуры. Культура является ключевым понятием многих социальных наук. Одно из наиболее полных, по мнению автора, определений культуры было сформулировано Крёбером и Клакхоном (1952: 181) после исчерпывающего исторического обзора соответствующей литературы. Культура состоит из паттернов, эксплицитных и имплицитных, поведения, приобретаемых и передаваемых с помощью символов, конституирующие отличительные достижения человеческих групп, включая их воплощение в артефактах; сущностное ядро культуры состоит из традиционных (то есть, исторически унаследованных и отобранных) идей и особенно связанных с ними ценностей; культурные системы, с одной стороны, могут рассматриваться как продукты действий, а с другой, как элементы условий для дальнейших действий.

Это определение часто повторяют, но есть другая попытка дать более четкое и исчерпывающее определение. Так, Элдридж и Кромби (1974: 89-90) отмечают:
Культура является характеристикой всех организаций, посредством которой, в то же самое время, выражается их индивидуальность и уникальность. Культура организации отсылает к уникальной конфигурации норм, ценностей, верований, способов поведения и т.д., характеризующей манеру, в которой они комбинируются группами и индивидами для делания дел. Отличие определенной организации тесно связано с ее историей и прошлыми решениями и лидерами, оказавшими воздействие на формирование ее характера. Он выражается в традициях и нравах, идеологии, с которой считаются члены, так же как в стратегических выборах, которые делает организация как целое. Индивидуальность и культурное отличие организации достигается с помощью более или менее постоянного опыта выбора, во всех секторах и на всех уровнях Характер организационного выбора является одним из главных проявлений организационной культуры.

Элдридж и Кромби привлекли внимание к трем измерениям культуры: глубина или вертикальное измерение, широта или горизонтальная координация составных частей и измерение продвижения, которое связано с координацией во времени. Они описали их следующим образом: Примером измерения глубина является формулирование и принятие политики, программ, процедур и практики, которые представляют базовые ценности и стратегическую приверженность организации в целом побуждение поведения на поверхности, в каждодневном функционировании организации (с.555).

А. Фернхэм отмечает, что конструкт культура является причиной большой путаницы. Хотя существует множество определений, они часто бывают неясными и чрезмерно общими. Эта путаница усугубляется различными дисциплинами, интересующимися данной проблемой (антропология, социология, психология), которые, при возрастающем числе определений, не вносят необходимую ясность. Следовательно, пишет автор, психологам профессий и специалистам в области организационного поведения можно предъявить обвинение в том, что они скорее мутят воду, чем проясняют понятие.

Рассмотрение того, как различные исследователи и авторы обзоров понимают концепт организационная или корпоративная культура, является полезным, утверждает автор. Существует несколько способов достижения полезного, ясного, работающего определения. Некоторые предпринимают попытку специфицировать измерения культуры (Schein 1990, Hampden-Turner 1990); другие концентрируются на функциях корпоративной культуры (Williams et al. 1989, Graves 1986); третьи прилагают серьезные усилия по классификации культур (Deal & Kennedy 1982). И конечно существует множество попыток просто кратко определить ее (Gonzalez 1987, Bowers & Seashore 1966).

Автор приводит некоторые определения корпоративной культуры: исторические, передаваемые образцы значений, воплощенные в символах, система унаследованных концепций, выраженных и развиваемых с помощью знаний об отношении к жизни Культура является произведением значений, в терминах которых люди интерпретируют свой опыт и направляют свои действия (Geertz 1976).
Культура это наилучший способ, которым мы делаем дела вокруг (Bowers & Seashore 1966).
Культура это система неформальных правил, которые говорят нам, как люди ведут себя большую часть времени (Deal & Kennedy 1982).

Культура может быть определена как:
  • (a) паттерн базовых предположений,
  • (b) изобретенная, открытая или развитая данной группой,
  • (c) как заученные способы решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции,
  • (d) которые работали достаточно хорошо, чтобы рассматриваться как валидные, и поэтому
  • (e) они должны быть переданы новым членам как
  • (f) правильный способ восприятия, размышления и чувствования в связи с данными проблемами (Schein 1990: 110).

    Согласно Шнейдеру (1987) культура вовлекает основополагающие предположения как о мире, так и о человеческой природе. Эти предположения включают точки зрения о взаимоотношениях с природой и о человеческих взаимоотношениях. Отношения с природой отражают несколько измерений: контроль над окружающей средой, активность пассивность или делание в сравнении с бытием, установки к неопределенности, представления о времени, отношение к изменениям и что определяет истину. Представления о природе человеческих взаимоотношений включают: значимость задачи или отношений, важность иерархии, значимость индивида или группы. Например, некоторые культуры, особенно западные, рассматривают человека как хозяина Природы, которая может быть использована для удовлетворения человеческих потребностей; временем, изменениями и неопределенностью можно активно управлять. Истина определяется фактами и измерениями. Другие культуры, особенно восточные, рассматривают человека как подчиненного Природе или находящегося в гармонии с ней. Время, изменения и неопределенность принимаются как данность. Истина определяется религиозными или философскими принципами. Такая установка часто рассматривается как фаталистская или адаптивная.

    Предположения, касающиеся природы человеческих взаимоотношений также различаются. Значимость отношений или задачи, иерархии, группы или индивида четко различаются не только между Западом и Востоком, но и между западным культурами. Например, в восточных культурах имеет место значимость отношений (в противовес задаче), иерархии, и группы или коллектива. Напротив, в западных культурах внимание фокусируется больше на задаче и на индивиде, а иерархия рассматривается как менее важное. Однако, существует разница между США и Европой, также как и внутри Европы (восток и запад).

    Существуют также важные различия корпоративных культур в различных секторах экономики. Сакман (1989) отмечает, что культура это мир с различными значениями, анализируемый с различными целями. Она сопоставляет использование данного понятия антропологами, организационными теоретиками и профессиональными менеджерами. Две последние категории имеют гораздо больше общего друг с другом, чем с антропологами. Так, антропологи рассматривают критерии членства в культуре как необусловленные, а менеджеры рассматривают их как обусловленные отношениями обмена. Антропологи ожидают пожизненного членства, тогда как менеджеры рассматривают его как короткое или промежуточное. Антропологи рассматривают культуру по существу как стабильную, а менеджеры как нестабильную.

    Сакман (1990) раскрыла перспективу организационной культуры как переменной или концепта. Она доказывает, что использование культуры как переменной основывается на трех главных предположениях:
  • Культура является одной из нескольких организационных переменных. Эта переменная культура состоит из конечной и связанной совокупности компонентов, которые наблюдаемы и проявляют себя в артефактах так же, как и в коллективном поведении, фактически, культуры есть эти артефакты.
  • Культура выполняет некоторые функции, которые вносят свой вклад в успех организаций.

  • Организации имеют или развивают в дополнение к другим продуктам продукт культуры, который сам по себе является композицией из таких субпродуктов, как артефакты, символы и коллективное вербальное и невербальное поведение. Другие продукты включают мифы, саги, языковые системы, метафоры, символы, церемонии, ритуалы, системы ценностей и поведенческие нормы (Shrivasta 1985: 103). Более конкретными и узнаваемыми примерами артефактов являются логотип фирмы, архитектура зданий, существующая технология и машины или инструменты, внутренний дизайн и использование рабочих мест, документы и продукция, организационные схемы, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, символы статуса, такие как: автомобили компании, места стоянки или мебель. В качестве вербальных примеров могут рассматриваться язык в целом и диалекты, жаргон, юмор, истории, саги, легенды и мифы в частности. Невербальное поведение включает межличностное поведение такое, как типичный способ приветствия друг друга (например, пожатие рук), жесты и одежда, так же как существующие формы и функции обрядов, ритуалов и церемоний (персональные поздравления с днем рождения от босса, поздравления и награды за длительную службу, распитие напитков после работы в пятницу, празднование юбилеев компании или вечеринка на Рождество).

    Вместе эти компоненты формируют культуру, особая важность которой видится в приписываемых ей функциях. Предполагается, что культура главным образом обслуживает две функции, которые влияют на успех организации или мешают ему. Первое это культура внутренней интеграции и координации, которая представляет социальный клей и генерирует мы-чувство, таким образом нейтрализуя процессы дифференциации или раздельности, которая является неизбежной частью организационной жизни. Во-вторых, организационная культура представляет разделяемую систему значений, которая является основой коммуникации и взаимного понимания. Если эти две функции не выполняются удовлетворительно, культура может существенно снизить эффективность организации.

    Наибольшее внимание уделяется интеграционной функции культуры, согласованности ее компонентов и общему согласию по поводу принятия этих компонентов. Как результат, культуры могут быть оценены и охарактеризованы как хорошие или плохие. Хорошая культура является согласованной в своих компонентах и разделяется членами организации. Она делает организацию уникальной и таким образом дифференцирует ее от других организаций. Такая культура первоначально творится организационными лидерами и / или основателями, которые могут также влиять на культуру, оставлять свой след или изменять ее, то есть они могут управлять ею. Однако решающей в любой культуре является взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии и целей компании.

    С точки зрения данного подхода управление культурой не кажется проблемой. Культура является управляемой в терминах менеджмента культуры, и она следует за сформулированной стратегией. Нужно только идентифицировать существующую сейчас культуру (т.е. ее компоненты), а затем изменить ее (культуру) или их (компоненты) по направлению к желаемой культуре или закрыть культурный разрыв. Но Сакман (1990: 11) очень скептична в отношении такого подхода:
    Проблемы культурного менеджмента коренятся в основополагающих предположениях этой перспективы. Во-первых, предполагается, что управление культурой инициируется и исполняется лидерами организации для того, чтобы склеить организацию вместе. Культурная ценность инжиниринг поддерживается там, где лидеры способны и должны предписывать и санкционировать специфические паттерны однородных ценностей. Во-вторых, уравнение культуры с одной из нескольких организационных переменных подразумевает беспроблемное творение и управление культурой. Это оставляет, однако, неясным, какие из них являются релевантными измерениями культуры, чтобы управлять ею. В-третьих, это еще вопрос, можно ли предписывать и предсказывать человеческое поведение в ходе запланированных изменений. И, в-четвертых, предположение о стабильности культуры является проблематичным (с.558-559).

    А. Фернхэм замечает: Не все согласятся с этим анализом, однако, он сделан так мощно, что требуется ответ со стороны теоретической школы культура как измерение (с. 559). Другой путь понимания корпоративной культуры состоит в том, что выделяются различные отличия или расшифровываются факторы или измерения, лежащие в основе культуры. Например, Шейн (1990) перечисляет семь измерений организационной культуры. Он доказывает, что эти семь измерений обеспечивают основу для интервью, которое может открыть некоторые из скрытых, имплицитных аспектов корпоративной культуры (см. таблицу 1).

    Таблица 1
    Измерения корпоративной культуры
    Измерения Вопросы, на которые нужно найти ответы
    1. Отношение организации к своему окружению Как организация рассматривает свое отношение к окружающей ее среде: как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?
    2. Природа человеческой активности Что означает для человека делать что-то правильно: значит ли это быть доминантным / активным, гармоничным или пассивным / фаталистом?
    3. Природа реальности / истины Как мы определяем, что истина, а что нет, и как в конце концов определяется истина в физическом и социальном мире?
    4. Природа времени В чем заключаются основные ориентации в терминах прошлого, настоящего и будущего, и какие единицы времени наиболее релевантны для повседневной жизни?
    5. Природа человека Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенствуется ли человеческая природа или остается неизменной?
    6. Природа человеческих отношений Что рассматривается как правильное во взаимоотношениях между людьми, в распределении власти и любви? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования? Какой способ организации общества лучше - индивидуальный или групповой? Какая система власти лучше авторитарная / патерналистская или коллегиальная / партисипативная?
    7. Однородность или различия Что лучше для группы, когда она сильно разнородная или сильно однородная, и должны ли индивиды в группе поощряться к инновациям?
    (с.559) Согласно Дилу и Кеннеди (1982) корпоративная культура имеет несколько специфических элементов: широко разделяемую философию в деловом окружении и разделяемые ценности, такие как покупатель очень важен; события не должны случаться, вы должны делать их; мы хотим заинтересовать работников собой; специфические обряды и ритуалы; и важнейшие (но неформальные) средства коммуникации. В их очень популярной и интересной книге они предлагают весьма полезные и проницательные примеры, как эти элементы или маркеры могут быть увидены в различных культурах, которые они описывают. Модель, развитая Шейном (1985), помогает организовать части культурной головоломки.
    Согласно его модели, культура представлена на трех уровнях:
  • Поведение и артефакты
  • Верования и ценности
  • Основные предположения.
      Её трудно определить (это даже бессмысленное занятие).
      Она является многомерной с множеством различных компонентов на разных уровнях.
      Она является не особенно динамичной и даже меняющейся (будучи относительно стабильной в течение коротких периодов времени).
      Она приводит к существенному взаимонепониманию (которое не ожидается), когда сталкиваются культуры.
      Культурный шок или движение в различных корпоративных культурах является реальным, болезненным и ослабляющим.
      Она репрезентирует групповое решение определенных проблем, которые могут быть адаптивными или неадаптивным; позитивно или негативно связанными с продуктивностью.
      Требуется время для формирования корпоративной культуры, а, следовательно, и для ее изменения.
      Она во многих смыслах неосязаема, но имеет многочисленные наблюдаемые артефакты.
      Она, несомненно, связана с имплицитными верованиями и ценностями, лежащими в основе норм.
      Что точно является компонентами (аспектами) корпоративной культуры, т.е. что является частью корпоративной культуры, а что нет. Как категоризировать (выделить измерения) культуру: какую типологию использовать; какие измерения использовать; какую терминологию следует применять. Как национальная, этническая, корпоративная, отделенческая, половая и т.д. культуры пересекаются, взаимодействуют и влияют друг на друга. Как, когда или почему корпоративная культура может быть изменена. Нужно ли приветствовать различия культур подразделений в организации, или работать над их устранением. Является ли возможным преодоление препятствий между уже существующими культурами подразделений или организаций. Как отличить организационную корпоративную культуру от организационного климата. Кто оценивает культуру и где и как это делать (в какой форме). Являются ли некоторые культуры адаптивными, а другие неадаптивными: какая является самой здоровой, самой оптимальной или желательной культурой. Как корпоративная культура связана с организационным успехом или неудачей, т.е. есть ли эта связь и какая (с.561).
      Возможность сравнить и сопоставить культуры с тем, чтобы была возможность предсказать (и контролировать) области непонимания / трений до того, как они возникнут. Эмпирические данные о группах, кластерах или типах могут производить находки, противоречащие интуиции, что простые догадки не покажут. Другими словами, могут быть хорошие причины, почему два внешне похожих типа не подходят друг другу. Может быть полезной подготовка атласа поведенческой культуры для путешественника из одной организации в другую. Только схема или система категорий облегчит это.
      Теории классификации могут быть проверены с помощью сбора эмпирических данных. В этом смысле они могут быть отброшены, переработаны или подтверждены. Они помогают людям осознавать свою культуру, и чем она отличается от других. Они служат тому, чтобы сделать неявное явным, и помогают целостному процессу аудита. Они указывают области обучения, которое необходимо путешественнику внутри и между организациями и культурами. Подобно периодической таблице химика или карте исследователя типология культуры позволяет сделать работу более интересной и важной.
      Системы классификации хороши настолько, насколько хороши доказательства / данные, на которых они основаны, а они часто скудны: отсюда таксономии являются слабыми, основанными на здравом смысле или неверными.
      Различные статистические техники производят разные измерения и не определить, какие из них наиболее полезны. По поводу конкретного способа описания данных нет согласия, однако, каждый обнаруживает различные проблемы.
      Подходы, набросанные очень широкой кистью (которые предлагают небольшое число отличающихся типов), могут быть нечувствительными и пройти мимо действительно интересных и важных тонких различий. Фактически они могут быть опасны, давая иллюзию знания, которое является неполным или некорректным.
      Классификация культуры не говорит нам ни о последствиях различия или сходства, ни о том, как их устанавливать. Это знание может подразумеваться, но не обязательно обеспечиваться.


  • Эти уровни выстроены в соответствии в их видимостью, так что поведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предположения необходимо выводить. Несмотря на то, что поведение и артефакты можно наблюдать, а верования и ценности могут быть четко сформулированными, их значение не может быть легко постижимым. Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для участников / работников, основные предположения должны быть вынесены на поверхность или сделаны явными, что сделать очень трудно, так как этот уровень культуры рассматривается как само собой разумеющийся и находящийся вне сознания.

    Позже Шейн (1990) отметил, что любая поддающаяся определению группа с разделяемой историей может обладать культурой, и что в организации, следовательно, может быть много субкультур. Если организация как целое обладает разделяемым опытом, то в ней также будет общая организационная культура. Можно предположить, что внутри любого данного объединения будут тенденции к интеграции и согласованности, но существует отличная возможность для сосуществования подразделений большой системы, которые имеют независимые или даже конфликтующие между собой культуры. Как отмечает Э. Шейн: Сила и степень внутренней согласованности культуры является, следовательно, функцией стабильности группы, длительности ее существования, интенсивности группового опыта научения, механизма, с помощью которого происходит научение (т.е. позитивное подкрепление или обусловленное избежание), и сила и ясности предположений основателей и лидеров группы (р.11)

    А. Фернхэм утверждает, что все попытки определить и описать организационную культуру привели к позиции, где определенные согласия и разногласия признаны (см. бокс 1). Неизбежно здесь остается больше разногласий, чем согласия. Это необязательно плохая вещь, т.к. несогласие часто побуждает людей добиваться ответов на научные и прикладные проблемы.

    Вопрос окончательного списка измерений корпоративной культуры не имеет, и не будет иметь разрешения. Хотя здесь остается много перекрытий между различными списками и концепциями, однако все еще нет согласия в данном вопросе.

    Бокс 1. Предположения о корпоративной культуре
    Согласие о понятии культуры Разногласия Автор утверждает, что для сравнения и сопоставления, оценки и предсказания, несомненно, очень важной является возможность классификации или таксономизации организационной культуры. Категоризация является началом науки. Из этой наиважнейшей стадии следует понимание процессов и механизмов, которые объясняют источник и сохранение культуры. Были предприняты различные попытки в этой задаче натуральной истории. Однако, важным является попытка понять преимущества и недостатки поиска в целом (Бокс 2).

    Бокс 2. Преимущества и недостатки систем классификации корпоративной культуры

    Преимущества Недостатки Существуют различные способы классификации культуры в соответствии с географическими, экономическими, историческими, религиозными, языковыми, политическими или другими критериями. Есть разные исследования, которые показывают, что национальная и организационная культуры тесно связаны. Само по себе это не удивительно, здравый смысл должен предсказать это. Но из-за различных методологий и подходов все еще нет какой-либо стандартной классификации стадий в организации и силы влияния, которое они оказывают друг на друга. Однако без сомнений работа Хофштеда привлекла в последнее время интерес и критические приветствия. Его целью было описание национальной культуры настолько скупо, насколько возможно, посредством выделения наиболее фундаментальных основополагающих измерений.

    Используя свою обширную базу данных, собранных в компании ИБМ, Хофштед (1980) разработал четыре измерения культуры дистанция власти, избегание неопределенности, индивидуализм и маскулинность фемининность с помощью которых он потом смог описать 40 различных национальностей. Его исследование показало, что внутри одной многонациональной организационной культуры можно было отметить различия, основанные на национальных нормах. Используя измерения Хофштеда, различные исследователи предлагали выделить и осуществить чувствительные к культуре воздействия в заграничных проектах организационного развития.

    Измерения Хофштеда следующие:
  • Дистанция власти. Степень, с которой наименее наделенные властью члены институций или организаций принимают неравноправие в распределении власти.
  • Маскулинность фемининность. Ситуация, в которой доминирующие ценности в мужском обществе это успех, деньги и вещи, а в женском обществе забота о других и качество жизни.
  • Избегание неопределенности. Степень, с которой люди чувствуют угрозу со стороны неопределенных ситуаций и создают верования и институты, которые помогают избегать их.
  • Индивидуализм коллективизм. Отражает убеждение, что люди имеют обязательства заботиться о себе и своих семьях, или ситуацию, в которой люди принадлежат группам или коллективам, имеющим обязательства заботиться о них в обмен на лояльность.

  • Более важно то, что эти национальные характеристики можно приложить к организациям. Так, все организации можно описать в терминах их оценок по четырем измерениям корпоративной культуры.

    Конечно, отмечает автор, существует много способов диагностики или описания корпоративной культуры. Одним из подходов является сопоставление точек зрения постороннего и члена организации. Так, снаружи наблюдатель может отметить:
  • Физические условия внутри и вне зданий (здания, стиль, логотип)
  • Что компания рассказывает о себе: пресс-релизы, реклама и т.д.
  • Способ, которым компания приветствует незнакомцев (формальный / неформальный, расслабленный / занятой, элегантный / трудно определимый) и вводит новых людей
  • История компании: рассказы о том, почему компания является успешной, каких людей она привлекает, характер обыкновенного (среднего) дня
  • Как люди проводят свое время, как на работе, так и после работы.

  • Изнутри также возможно осветить черты корпоративной культуры посредством:
  • Понимания путей продвижения работников по карьере
  • Отмечая, как долго люди остаются в позиции менеджера среднего уровня
  • Оценки содержания, по поводу которого ведется дискуссия на собраниях или которое пишется в меморандумах и т.п.
  • Оценки анекдотов и историй, которые распространяются по культурным сетям.

  • Необходимо отметить, что этот подход изнутри / снаружи описывает культуру только в соответствии с видимыми элементами культуры. Естественно, существует много попыток классификации и кодификации культуры. Интересно, что почти все эти попытки имели результатом описание четырех типов (Handy 1980). Согласно Дилу и Кеннеди (1982) идентифицируемы совершенно отчетливые типы. Их классификация была одной из первых в данной области и привлекла большой интерес и исследования. Это была работа консультантов, которым, переходя из одной компании клиента к другой на постоянной основе, было легко наблюдать аспекты корпоративной культуры, которые работники не видели.

    Уильямс и др. (1989) также идентифицировали четыре различных культуры. Грейвс (1986) также описал четыре типа. Язык и образы менялись, но ясно были распознаны четыре стандартных типа. Как и все другие авторы в этой области, Грейвс не предлагает оснований для категорий или объяснений, как он пришел к выбору данной конкретной системы категоризации. Однако сравнение четыре различных систем классификации показывает поразительное сходство. Тот факт, что четыре различных исследователя (исследовательских групп), работая независимо, пришли к похожим группировкам / категориям, заставляет предположить определенную степень надежности в их наблюдениях. До этой степени их работы являются многообещающим стартом. Но они не объясняют, как возникают такие культуры или как они изменяются или не изменяются.

    Опасность таких таксономических описаний, как нашли психологи в связи с теориями личности, состоит в том, что они часто как раз тавтологичны. Так, экстраверт рассматривается как некто уходящий (outgoing), общительный и импульсивный; а социально импульсивные люди называются экстравертами. Но мы нуждаемся в знании процесса, который объясняет, почему некоторые люди становятся или являются экстравертами, а другие интровертами, и механизма, который детерминирует поведение. Это является вызовом теоретикам корпоративной культуры: имея так хорошо описанные и категоризованные культуры, им необходимо объяснить источник (этиологию) и процесс (механизм), с помощью которых эти культуры возникают и сохраняются.

    Далее автор рассматривает проблему влияния корпоративной культуры на организации. Очевидно, что корпоративная культура порождает сильное, но неуловимое давление в определенном направлении на мышление и действия. Так, если культура организации подчеркивает такие ценности, как: обслуживание покупателей, соучастие в принятии решений, и патерналистские установки к работникам, то индивиды в компании обычно склонны к принятию или, по крайней мере, выставляют напоказ эти ценности в своем поведении. Наоборот, если организационная культура включает максимизацию производительности, централизованное принятие решений и следование книге, индивидуальные действия часто отражают эти установки и ценности.

    Корпоративная культура фактически также связана с успешностью, хотя многие доказывают, что не существует неотразимых доказательств четкой прямой связи между культурой и эффективностью. Одна точка зрения состоит в следующем для того, чтобы влиять на эффективность, организационная культура должна быть сильной (основные аспекты культуры устойчиво приняты большинством работников), а также обладать некоторыми ключевыми чертами (например, гуманистические ценности, забота о качестве, новизна продукции).

    Но согласно Барону и Гринбергу (1990) существуют три причины, по которым эти взаимосвязи далеки от ясности. Во-первых, многие исследования этого вопроса ошибочно предполагают, что организации обладают единственной, унитарной культурой. Следовательно, их находки можно приложить только к некоторым группам работников (часто это высшие управляющие в изученных компаниях). Во-вторых, серьезные вопросы остаются по поводу измерений силы культуры (качественных или количественных), используемых в этих проектах. Разные исследователи принимают различные определения. Таким образом, неясно, одни и те же ли переменные оценивались во всех этих случаях. В-третьих, ни одно из проведенных к сегодняшнему дню исследований не включало соответствующих групп сравнения. Чтобы продемонстрировать, что обладание определенным типом культуры вносит вклад в успех корпорации, необходимо показать, что такие культуры действительно обладают характеристиками высоко продуктивных организаций, а менее успешные нет. К настоящему времени нет четких опубликованных данных по этому вопросу. Возможно, это является удивительным, при данной заинтересованности всех корпоративной культурой, что мы все еще не имеем очень хорошего доказательства влияния корпоративной культуры, которое она имеет на такие фундаментальные процессы, как мотивация, мораль или продуктивность.

    Что-то узнать про корпоративную культуру можно с помощью процесса организационной социализации. Что и как узнают работники об истории организации и репутации лидеров говорит многое о корпоративной культуре. Организации развивают или строят культуру, которая потом обуславливает, как люди хорошо ориентируются или говорят на языке в организации. Они делают так в ходе организационной социализации, которая является процессом, с помощью которого индивиды превращаются из посторонних людей в участников, эффективных членов организации.

    Есть хорошие теоретические и практические причины для измерения корпоративной культуры, пишет автор. Тем не менее, хотя существуют значительные пересечения в определениях и концептуализации культуры, продолжаются горячие дебаты как точно ее оценивать. Часть проблемы касается вопроса, оценивать ли субъективные верования, бессознательные предположения, установки и ожидания, или более наблюдаемые феномены, такие как герои, обряды, ритуалы и поведенческие нормы. Способ, которым измеряют артефакты, образцы поведения и поведенческие нормы, часто полностью отличается от способа, которым нужно или можно измерять аттитюды, верования, ценности и фундаментальные (часто не оспариваемые) предположения. Различия между объективным и субъективным, внешним и глубинным, доступным и недоступным, осознанным и бессознательным не являются полезными, потому что почти всегда один полюс измерения мыслится как хороший, а другой как плохой.

    Роль бессознательного (идея о том, что культура существует на бессознательном уровне), уникальность организации (и недостаток их сравнимости), так же как часто повторяющиеся эпистемологические и этические дебаты, делают проблему измерения чреватой неопределенностью. Часто это дебаты между эмической / внутренней перспективой, которая верит, что культура является в высшей степени субъективной, идиосинкразической, уникальной, требующей нестандартизированного, сенситивного, интерактивного исследования (с помощью наблюдение и интервью), и не может как следует быть изученной в исследовании, использующем категории и шкалы, и этической / внешней традицией психометрии и опросных обследований, которые стремятся сравнить и противопоставить организации по стандартным измерениям. Тогда как фанатики защищают использование одной исключительной методологии вместо всех других, эклектики защищают использование многочисленных методов. Далее автор перечисляет некоторые используемые сейчас психометрически обоснованные опросники. Руссо (1990) отмечает, что эти различные самоотчетные методики были использованы, чтобы исследовать важные вопросы, такие как:
  • Существует ли согласие внутри подразделений об организационных ценностях и поведенческих нормах?
  • На что влияют доминирующие культуры в связи с другими организационными процессами и результатами?
  • Связана ли культура с другими организационными характеристиками и процессами?
  • Какое влияние имеют культуры на индивидуальные результаты?
  • Насколько идиосинкразическими являются элементы культуры конкретной организации?

  • Автор также подробно излагает результаты некоторых исследований корпоративной культуры с использованием вопросников.

    В заключение данного раздела А. Фернхэм пишет, что понятие корпоративной культуры, вопросы и дебаты в этой области будут некоторое время оставаться с нами. Хотя нет сомнений, что она потеряет свою широкую привлекательность и без того замещаемую еще одним решением всех управленческих проблем, у нее есть достаточно нераскрытых проблем и эпистемологические перспективы, чтобы снабжать топливом споры и исследования на много лет вперед. В то время как нет недостатка в определениях культуры, также наблюдается стремительный рост измерительных методик, которые пытаются определить корпоративную культуру, но они оставляют неясным вопрос относительно того, способны ли они описать все множество черт культуры во всех компаниях.

    С.А. Липатов

Introduction.
What is Organizational Behaviour?
Terminological Differences.
Some Central Questions.
The Limitations of past Approaches.
Personality x Organizational Interaction.
Management Science, OB, and Common Sense.
Theories, Laws and Models in OB.
The Direction of Causality.
Major Methods of OB Research.
Conclusion.

The History of Organizational Psychology and the Study of OB.
Introduction.
Different Approaches to Historical Understanding.
Models of Man Approach to OB.
The Great Thinker Perspective.
The Time-Band Perspective.
The School of Thought Perspective.
The Seminal Study Approach.
Integrating the Different Perspectives.
Conclusion.

Vocational Choice, Organizational Selection and Socialization.
Introduction.
Vocational Choice and Guidance.
Theories in Vocational Psychology.
Person-Job Fit.
Expectancy Theory and Occupational Choice.
Interest Levels.
Personnel Selection.
Organizational Choice.
Organizational Socialization.
Recent Developments.
Conclusion.

Personality and Individual Differences.
Six Approaches to Personality and Individual Differences at Work.
Personality Testing at Work.
Trait Theories in OB Behaviour.
The Biodata Method.
Self-Esteem at Work.
Why Personality Traits may not Predict Behaviour at Work.
Conclusion.

Work-Related Attitudes, Values and Perceptions.
Introduction.
Do Work Attitudes Predict Behaviour at Work?
Work-Related Belief Systems.
Social Values and Work.
Perceiving Others at Work.
Decision-Making.
Conclusion.

Work Motivation and Satisfaction.
Introduction.
The Motivation to Work.
Need theories.
Equity Theories.
Value Theories.
Reinforcement Theories.
Expectancy Theories.
Job Facet Theory and QWL.
Attributional Style.
The Comparison and Integration of the Different Theories.
Motivation Enhancing Techniques.
Work-Related Locus of Control.
Measuring Job Motivation and Involvement.
Work Satisfaction.
Theories of the Causes of Job Satisfaction.
Measuring Job Satisfaction.
Conclusion.

Stress at Work.
Introduction.
Occupational Stress.
The Causes of Stress.
The Consequences of Stress.
Conclusion.

Cooperation, Power and Ethical Behaviour in Organizations.
Introduction.
Cooperation in Organizations.
Conflict in Organizations.
The Conflict Process.
Causes of Conflict.
Structural Solutions.
Conflict Management.
Power and Influence in Organizations.
Organizational Politics.
Group Power.
Business Ethics.
Conclusion.

Learning and Training at Work.
Introduction.
Theories of Learning.
Observational Learning: Learning by Modelling Others.
Punishing and Disciplining Undesirable Behaviour.
Current Trends in Training.
Developing a Training Strategy.
Learning Style.
Training Needs.
Measuring the Effectiveness of Training.
Conclusion.

Group Dynamics.
Introduction.
What is a Group?
Group Development.
Formal and Informal Groups.
Group Characteristics.
The Characteristics of an Effective Workgroup.
Group Diversity.
Individuals, Teams and Occupational Success.
Benefits and Drawbacks of Working in Groups.
Intergroup Behaviour.
Summary.

Decision-making.
Introduction.
How "Rational" are Human Beings?
Individual Versus Group Decision-Making.
Brainstorming.
Techniques to Improve Creativity and Innovation.
Group-Think.
Group Polarization when Taking Risky Decisions.
Conclusion.

Leadership.
Introduction.
A Historical Review of Approaches to Leadership.
Followership and Mutual Influence.
Networking, Negotiating and Enabling.
Conclusion.

Corporate Culture and Climate.
Introduction.
The Problem of Definition.
Dimensions, Factors, and Other Distinctions.
Classifying and Categorizing Culture.
The Major Impact of Corporate Culture on Organizations.
Assessing and Measuring Corporate Culture.
Corporate Climate.
History and Definition of the Concept of Climate.
Different Types of Climate.
The Causes and Consequences of Climate.
Measuring Climate.
New Directions and Emerging Trends.
Conclusion.

Organizational Structure, Change and Development.
Introduction.
Organizational Charts.
Departmentalization.
Kinds of Departments.
Centralization Versus Decentralization.
The Consequences of a Poor Structure.
Organizational Change.
Factors Associated with Organizational Change.
Characteristics of the Change Situation.
Reactions to Change.
Organization Development (OD).
Conclusion.

Working Abroad.
Introduction.
Types of Expatriates.
Culture Shock.
The U-Curve Hypothesis.
Preparing, Selecting, Training, Evaluating and Repatriating Managers.
Reducing Expatriate Stress.
Conclusion.

The Future of Work.
Introduction.
Forecasting the Present.
Predicting the Future of Work.
The Global Future.
Education and the Future of Work.
The Future of Work-Psychology.
The Next Millennium.
Conclusion.

Index.
MS Word Document
сохранить
[128 КБ]
Ключевые слова

См. также:
Лилия Шевцова
[Книга]
Zygmunt Bauman
[Книга]
Виктория Владимировна Голикова, Татьяна Григорьевна Долгопятова, Борис Викторович Кузнецов, Юрий Вячеславович Симачев
[Книга]
Ольга Николаевна Антипина
Общественные науки и современность. 2019.  № 5. С. 5-16. 
[Статья]
Валентин Данилович Озмитин
Социологические исследования. 1993.  № 3. С. 21-29. 
[Статья]