Эксоцман
на главную поиск contacts

Взаимоотношения

Опубликовано на портале: 29-03-2005
2004

В этой теме вы узнаете:
Об аспектах организационных взаимоотношений;
  • Об организационной культуре;
  • О власти и полномочиях;
  • О конфликтах в организациях и об управлении ими;
  • О патологиях в организационных взаимоотношениях.
    Реальные взаимоотношения в организации всегда намного глубже и сложнее той формальной структуры, в рамках которой они протекают. Принято рассматривать три аспекта организационных взаимоотношений, между:
    • людьми (равными или начальниками и подчиненными);
    • подразделениями, выполняющими различные задания;
    • людьми и их технологиями (например, системами, оборудованием, методами).
    На наш взгляд, каждый из этих трех аспектов можно рассматривать с трех принципиально различных точек зрения, а именно с позиции:
    • культуры организации - общепринятых правил и норм поведения, реагирования, оценки и мышления;
    • отношений власти и полномочий - вопросов подчиненности и авторитета; и
    • конфликтов - противоречий между действиями и интересами субъектов в организации.
    ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА [наверх]

    Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.

    Берк и Литвин определяют её как "набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение".

    Коннор считает, что организационная культура - это "картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации".

    Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: "Это способ, каким мы здесь ведем дела".

    Существуют и другие определения, например: "Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации", "набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных", "разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое" или "базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте".

    Вероятно, будет более правильным попытаться определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:

    • Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
    • Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
    • Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
    • Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
    • Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
    • Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.

    Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик - фактических элементов жизни компании:

    • Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
    • Коммуникационная система и язык общения.
    • Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
    • Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
    • Осознание времени отношение к нему и его использование.
    • Взаимоотношения между людьми:
      • по возрасту и полу;
      • по мудрости и интеллекту;
      • по опыту и знаниям;
      • по рангу и протоколу;
      • по религии и гражданству;
      • по степени формализации отношений;
      • по степени получаемой поддержки;
      • по способу разрешения конфликтов.
    • Ценности и нормы.
    • Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то:
      • вера в руководство;
      • вера в свои силы и успех;
      • вера во взаимопомощь и справедливость;
    • Процесс развития работника и научение:
      • бездумное или осознанное выполнение работы;
      • полагается на интеллект или на силу;
      • процедуры информирования работников;
      • концептуализация в мышлении или заучивание;
      • походы к объяснению причин.
    • Трудовая этика и мотивирование:
      • ответственность на работе;
      • оценка работы и вознаграждение;
      • индивидуальная или групповая работа;
      • продвижение по работе.

    Профессор Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что "культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления".

    Шайн выделяет три уровня организационной культуры:

    • Артефакты - уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень трудно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.
    • Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чьи-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как "лидеры" или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования. Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования - а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно "правильное" в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности - члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно. Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения. Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
    • Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.

    Шайн считает, что "хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились. <…> Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются".

    Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным. Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:

    • "индивидуализм-коллективизм" - если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

      Для "коллективистской" культуры характерно следующее:

      • работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
      • взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
      • продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
      • руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
      • социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
      • отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

      Для "индивидуалистской" культуры характерно, что:

      • сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
      • организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
      • продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и "рыночной стоимости" индивида;
      • руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
      • социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
      • отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
    • дистанция власти. По признаку "дистанция власти" характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

      Низкий индекс:

      • Тенденция к децентрализации.
      • Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
      • Управляющий состав малочислен.
      • Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
      • Высокая квалификация работников низшего уровня.
      • Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.

      Высокий индекс:

      • Тенденция к централизации.
      • Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
      • Большое число управляюще-контролирующего персонала.
      • Значительная дифференциация заработной платы.
      • Низкая квалификация работников низшего уровня.
      • "Белые воротнички" обладают более высоким статусом по сравнению с "синими воротничками".
    • стремление к избежанию неопределенности - в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

      Низкий индекс:

      • Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
      • Работники предпочитают небольшие организации.
      • Малый средний возраст работников среднего уровня.
      • Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
      • Устойчивая мотивация на достижение целей.
      • Надежда на успех.
      • Большая готовность к риску.
      • Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста.
      • Руководитель не является специалистом в сфере управления.
      • При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации.
      • Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
      • Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление.
      • Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
      • Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

      Высокий индекс:

      • У работников большая тревога за будущее.
      • Работники предпочитают крупные организации.
      • Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
      • Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
      • Низкая мотивация на достижение целей.
      • Боязнь успеха.
      • Слабая готовность к риску.
      • Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
      • Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.
      • Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.
      • Характеристика организаций по признаку "Стремление к избежанию неопределенности".
      • Конфликты в организации нежелательны.
      • Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.
      • Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.
      • Неготовность к неопределенности в работе.
    • "маскулинизация - феминизация" - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

      "Мужская" культура:

      • Мужчина должен зарабатывать, женщина - воспитывать детей.
      • Мужчина должен доминировать в любой ситуации.
      • Успех - единственное, что значимо в жизни.
      • Жизнь ради работы.
      • Важными являются деньги и хорошие материальные условия.
      • Надо стремиться всегда быть лучшим.
      • Независимость.
      • Максимально реализовать свои претензии.
      • Уважать тех, кто добился успеха.
      • Хорошо то, что большое и жизнеспособное.
      • Решения принимаются на основе рационального размышления.

      "Женская" культура:

      • Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей.
      • Различия между полами не влияют на занятие властных позиций.
      • Качество жизни является важным моментом.
      • Работать, чтобы жить.
      • Важными являются мужчины и окружение.
      • Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других.
      • Приветствуется солидарность.
      • Нацеленность на оказание услуги.
      • Надо сочувствовать неудачникам.
      • Хорошо то, что маленькое и нежное.
      • Решения принимаются с опорой на интуицию.

    Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как "организационные идеологии". По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:

    • Ориентированная на власть - конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
    • Ориентированная на людей - основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
    • Ориентированная на задачу - сфокусированная на компетентности, динамичная.
    • Ориентированная на роль - сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.

    Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина "идеология" он предложил термин "культура", так как, по его мнению, термин "культура" лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:

    • Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
    • Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
    • Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
    • Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания mi помощи людям в их работе.

    Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:

    • Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как "мы". Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях. Роли лидера в клановой культуре:
      • Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.
      • Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.
    • Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат. Роли лидера в иерархической культуре:
      • Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.
      • Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.
    • Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива - настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. Успех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Роли лидера в рыночной культуре:
      • Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей.
      • Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся Результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца
    • Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Роли лидера в адхократической культуре:
      • Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других.
      • Провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства - стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
    • Следует отметить, что культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение.

    ВЛАСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ [наверх]


    Власть - возможность действовать или способность других людей воздействовать на ситуацию или других людей.

    Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение задания.

    Влияние - ассиметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.

    Соответственно можно выделить четыре возможные ситуации:

    • Нет власти - нет полномочий. В этой ситуации менеджер бессилен что-либо сделать. От него требуют выполнения заданий, лежащих вне зоны его возможностей.
    • Нет власти - есть полномочия. Фактическое бессилие менеджера предпринять реальные действия, несмотря на существующие формальные полномочия.
    • Есть власть - нет полномочий. Использование менеджером нелегитимных каналов и средств, официально не входящих в сферу его полномочий.
    • Есть власть - есть полномочия. Эффективное управление.

      Френч и Рейвен выделяют пять типов власти:

    • Власть, основанная на принуждении. Воздействие за счет угрозы применения карательных санкций. Применение такой власти быстро, действенно и просто, однако она - краткосрочная. Испуг проходит и люди, привыкая к угрозам, находят способ уклоняться от наказания или от качественной работы.
    • Власть, основанная на вознаграждении. Мотивирует желательные формы поведения. Её действие, также как и предыдущей, - краткосрочно: как правило угашение происходит в течение двух-четырех месяцев.
    • Легитимная власть. Основана на положении в социальной структуре и часто сопряжена с полномочиями должностных лиц.
    • Экспертная власть. Основана на исключительных знаниях человека в какой-либо области и фактической неспособности других проверить адекватность и подлинность этих знаний. Восприятие экспертной власти очень субъективно. Однажды сделав ошибку, "эксперт" часто наносит непоправимый ущерб своей власти и репутации.
    • Референтная власть. Это власть харизматического лидера. Она базируется на стремлении других быть похожими на него, принадлежать к той же социальной группе. Это самая сильная и менее всего осознаваемая власть.

    Различают две категории полномочий:

  • Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным и передают руководителю всю полноту власти, необходимой для решения задач, стоящих перед руководимым подразделением.
  • Аппаратные (штабные) полномочия - это аппаратные полномочия, связанные с обслуживанием деятельности организации. Выделяют три типа людей, наделенных аппаратными полномочиями: консультативный аппарат (внешние и внутренние консультанты, совет директоров), обслуживающий аппарат (отдел стратегического планирования, кружки качества) и личный аппарат (секретари, референты и т.п.)

    Важным понятием в практике менеджмента является делегирование.

    Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

    Ответственность - это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение.

    ДЕЛЕГИРОВАТЬ МОЖНО ПОЛНОМОЧИЯ, НО НЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ!

    Как правило, полномочия делегируются должности, а не индивиду.

    Выделяют следующие препятствия на пути делегирования полномочий:

    • Со стороны руководителя:
      • Заблуждение: "Я это сделаю лучше".
      • Отсутствие способностей руководить.
      • Отсутствие доверия к подчиненным.
      • Боязнь риска, связанная с невозможностью делегировать ответственность.
      • Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
    • Со стороны подчиненного:
      • Подчиненный считает более удобным каждый раз спрашивать у руководителя что делать, чем самому решать проблему.
      • Подчиненный боится критики и санкций за совершенные ошибки.
      • У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
      • У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
      • У подчиненного больше работы, чем он может сделать или же он считает, что это так на самом деле.
      • Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.

    Пути повышения эффективности делегирования полномочий:

    • Создайте систему ненавязчивого контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании подчиненным существенных полномочий.
    • Определите свои проблемы и повышайте квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
    • Устраните большую часть неуверенности подчиненных, оказывая им больше доверия.
    • Старайтесь меньше критиковать подчиненных, указывая на недостатки в их работе.
    • Обеспечьте четкий обмен информацией.
    • Соблюдайте принцип соответствия: объем полномочий должен соответствовать возложенной на работника ответственности.
    • Подкрепляйте расширение ответственности подчиненных адекватной системой вознаграждения.

    КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ [наверх]


    Конфликт - столкновение взглядов, позиций, интересов; человеческая форма проживания противоречия.

    Конфликтные ситуации обычно связаны с:

    • деловыми ("инструментальными") отношениями;
    • социо-эмоциональными отношениями;
    • отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов;
    • силовыми отношениями.

    Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений - в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта. Взаимосвязь между этими аспектами и интервенциями консультанта была уже подробно рассмотрена нами.

    Конфликты могут быть законными и неизбежными. То, каким образом люди управляют конфликтами, в существенной степени определяет высокую или низкую эффективность деятельности. Это относится к диагностике нормативной или неформальной системы.

    Некоторые люди открыто борются за то, что они хотят. Другие занимаются манипулированием, обманывают, используют скрытые связи и делают все, чтобы сжечь здание, таким путем помогая самим себе и (возможно) нанося ущерб организации. Ниже приводится простая система классификации норм для управления конфликтами:

    • Усиление. Более сильные люди пробивают себе дорогу.
    • Смягчение. Люди либо делают вид, что нет никаких разногласий, либо стараются преуменьшить их значимость.
    • Избежание. Считается невозможным открыто признавать существование разногласий.
    • Переговоры. Люди ведут переговоры, придерживая некоторые карты "под столом", сужая вопрос, играя на достижение максимальной собственной выгоды.
    • Разрешение. Люди открывают все карты и делают информацию доступной для обеих сторон. Предпринимаются усилия для выявления различий, исследования разногласий, инициирования процесса разрешения проблемы.
    • Центральное положение. Когда взаимозависимость высока, а качество отношений плохое, определите используемый в настоящее время метод управления конфликтом. Каким бы он ни был, он не соответствует потребностям и люди должны попытаться применить другие подходы.

    Конфликты могут возникать и протекать на формальном и неформальном уровнях. Иногда необходимо введение нового формального механизма, чтобы изменить неформальный метод - например, ежемесячная встреча для разрешения проблем, на котором устанавливаются основные правила взаимодействия и обсуждаются различия.

    М. Дойч, следуя природу конфликтов, пришел к интересным выводам:

    В основе большинства конфликтов лежат смешанные мотивы, и вовлеченные в конфликт стороны имеют как кооперативные, так и конкурентные интересы.

    • Конфликт может быть как конструктивным, так и деструктивным. У конфликта плохая репутация из-за того, что он ассоциируется с психопатологией, социальными беспорядками и войнами. Однако он является и источником личностных и социальных изменений; конфликт - это средство, с помощью которого могут быть выявлены и разрешены проблемы.
    • Существует множество позитивных функций конфликта. Социальная и научная проблема состоит отнюдь не в ликвидации или предотвращении конфликтов, а в развитии наших представлений таким образом, чтобы получить возможность ответить на вопрос: "При каких условиях скорее возникает живая полемика, чем смертельная ссора?"
    • Кооперативные и конкурентные интересы сторон приводят к двум разным способам разрешения конфликтов. Уолтон и МакКерси назвали эти способы "интегративной сделкой" и "дистрибутивной сделкой", тогда как я обозначаю их как "кооперативный" и "конкурентный" способы. С этими разными процессами связаны и различные стратегии и тактики преодоления конфликта, различные процессы коммуникации и влияния, разные установки по отношению к другой стороне.
    • Относительная сила кооперативных и конфликтных интересов каждой из конфликтующих сторон и то, как она изменяется в ходе конфликта, могут быть важнейшими детерминантами природы конфликтного процесса и того, будет ли исход конфликта для его участников скорее конструктивным или деструктивным.

    Из за чего возникают серьёзные конфликты в организациях? Лоуренс и Лорш приводят некоторые из причин, которые можно идентифицировать:

    • Никто не несет ответственности за управление конфликтами. Отсутствует "интегратор", т.е. лицо, которое отвечает за разрешение конфликта между подразделениями.
    • Лицо, которому формально поручено интеграция не имеет знаний или навыков, необходимых для эффективного выполнения этой функции.
    • Не существует механизмов, которые можно было бы использовать для координации в случае необходимости. (Под механизмами мы понимаем формализованные процедуры - ежемесячные собрания для решения проблем, на которых формулируются носящиеся в воздухе различия.)

    Эффективные интеграторы обладают определенными качествами:

    • Люди воспринимают их в силу их компетентности или понимания данной ситуации в большей степени. чем из-за их формального положения.
    • Они характеризуются сбалансированной ориентацией - в отношении подразделений они стремятся в выполнению работы - и не будут систематически ориентироваться на одну сторону (например, на отдел продаж или производственный отдел, исследовательский или учебный отделы) в ущерб другой.
    • Их вознаграждение зависит от общей эффективности системы, а не только от их индивидуальной работы.
    • Они обладают навыками разрешения конфликтами между отделами.

    Исследователь Хелен Вайнгартен и консультант-конфликтолог Спид Лис выявили пять уровней конфликта или "лестницу эскалации". Каждая ступень переводит вас на все более высокий уровень, на котором всякий нанесенный другой стороне удар становится все более разрушительным. Каждый шаг характеризуется своими признаками, позволяющими установить, когда происходит эскалация конфликта.

    Последовательность типов поведения, ведущих к эскалации конфликта, такова:

    • "Спусковое" замечание или действие. Один или оба человека делают замечание или предпринимают действие, которое провоцирует защитную реакцию и страх другого.
    • Умножение проблем. После краткого периода обсуждения, один или оба участника конфликта начинают выдвигать новые проблемы или расширять базу аргументации.
    • Формирование враждебных альянсов. Один или оба участника начинают для поддержки втягивать в конфликт других людей, формируя таким образом альянсы. Это можно сделать напрямую, обратившись с просьбой к другому лицу принять вашу сторону или цитируя какие-либо высказывания и утверждая, что другое лицо "согласилось со мной". Аргументами в поддержку того, что говорящий прав, могут стать высказывания членов семьи и друзей.
    • Искажение коммуникаций. Один или оба участника конфликта начинают общаться, прибегая к преувеличениям, делая широкие сомнительные обобщения, переходя на личности и посредством длительных и враждебных периодов молчания.
    • Жесткая и крайняя позиция. Чем сильнее столкновение сторон, тем сильнее оборона. Один или оба участника занимают жесткие и крайние позиции, деперсонифицируя другую сторону и делая заявления типа "Я не отступлюсь ни на шаг!" и т.п.

    Концентрация на том, чтобы посильнее задеть другого. Хотя конфликт мог начаться, имея своей целью разрешение проблемы, оба участника постепенно становятся во все более защитную позу, а их целью становится атака на противника и его позицию, чтобы доказать, что она не имеет права на существование.

    Хотя конфликты и могут быть очень болезненными, имеется по крайней мере пять положительных моментов, связанных с конфликтами.

    • Конфликт выявляет проблемы, которые требуют разрешения. Конфликт представляет собой средство эволюционных изменений, тем самым снижая необходимость в силовых решениях.
    • Конфликт помогает определить, кто мы такие.
    • Конфликт представляет собой способ разрядки некоторой враждебности или обиды, которые возникают из-за ограничивающих аспектов взаимоотношений или дележа ресурсов.
    • Конфликт может быть стимулирующим и возбуждать азарт.

    ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВЗАИМООТНОШЕНИЯX [наверх]


    А.И. Пригожин считает, что неэффективные организационные взаимоотношения могут в значительной мере препятствовать достижению организацией её целей. Он выделяет следующие патологии:

    Конфликт. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтересованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать технологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу между собой. Тут мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп объективно противостоят. Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят "на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.

    Неуправляемость. Управляемость - одна из важнейших ценностей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная управляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости существует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специальный разговор впереди.

    Бессубъектность. Нередко клиенту приходится простейший вопрос решать на верхнем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им действительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность возникает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно проводить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразделений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев приема новичков.

    Преобладание личных отношений над служебными. Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений, когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображения дела, но и привходящие сантименты. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред бизнесу.

    Рассеивание целей. Нередко достичь генеральной цели организации можно только одним способом - разделить ее на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда. Причин тому несколько. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к другому. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вторых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвертых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отрыве от других подразделений или фирмы. Рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеивание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

    Клика. Это сговор работников организации для использования ее ресурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Нередко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытается встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно перетягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или репутацию, помещения и пр.

    1. Ключевые слова и термины
    2. Вопросы
    3. Литература

    КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

    ВзаимоотношенияКлановая культура
    Организационная культураИерархическая культура
    6 измерений оргкультурыРыночная культура
    10 характерискик оргкультурыАдхократическая культура
    Уровни культурыВласть
    АртефактыПолномочия
    Разделяемые ценностиТипы власти
    Базовые предположения.Ответсвенность
    Критерии классификации оргкультурДелегирование
    Организационные идеологииКонфликт
    Оргкультуры по ХэндиЭскалация конфликта
    ВОПРОСЫ:
    1. С каких точек зрения можно исследовать взаимоотношения в организациях?
    2. Что такое организационная культура?
    3. Какие классификации организационных культур Вы знаете?
    4. Подробно опишите сущность разделения культур, предложенного К.Камероном и Р.Куинном.
    5. Опишите виды власти и полномочий в организациях.
    6. Что способствует и что препятствует эффективному делегированию полномочий?
    7. Раскройте сущность организационных конфликтов: феноменология, типология, механизмы разрешения.
    8. Дайте описание организационных патологий, связанных с взаимоотношениями в организациях.
    ЛИТЕРАТУРА:
    1. Армстронг М.
    Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
  • Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 1996.
  • Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1991.
  • Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.
  • Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
  • Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса. - М.: АРМАДА, 1998. - 511 с.
  • Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.
  • Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.
  • Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.
  • Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле ФАНК. С-Пб. 2000.
  • Овсянко Д.В., Стратегическое управление, СПб, курс лекций, 2003
  • Питер Дойль, Маркетинг-менеджмент и стратегии, СПб, 2003
  • Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 1986.
  • Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.
  • Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.
  • Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.
  • Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. Перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.э
  • Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. - М.: Инфра-М, 2000.
  • Hofstede G. The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. - Journal of International Business Studies, 14 (Fall), 1983.

  • Ключевые слова

    См. также: