Эксоцман
на главную поиск contacts

Тактический менеджмент (Tactical Management. A Management Model for Challenging Times, William Rice-Johnston)

Опубликовано на портале: 30-06-2004
Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента", 672 с.
Прочитав эту книгу, вы сможете улучшить качество выпускаемой продукции, снизить издержки, укрепить моральный дух служащих, повысить уровень конкурентоспособности товаров, и, наконец, добиться роста прибыльности предприятия. Автору удалось просто и доступно, с прекрасным чувством юмора дать рекомендации по решению многих сложных проблем, с которыми неизбежно сталкивается каждый менеджер. Можно надеяться, что данная работа станет настольной книгой для управленца любого уровня, желающего добиться успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Кроме того, книга может быть рекомендована студентам, изучающим менеджмент, организационное поведение, управление персоналом.

Глава 1.Управление переменами: взаимоотношения с кровожадными хищниками

Наступили времена, когда мы уже не можем ждать кого-то одного. Теперь вы или успели на автобус, или вы не успели. Если вы успели, то в следующий раз снова успеете. Но если вы не успели

Кен Кизи

Давай, давай, сказала птица, для людей
Слишком много реальности невыносимо.

Т. С. Элиот
Четыре квартета

Введение

Перемены популярное теперь понятие. Стоит вам обратиться к своим конспектам по современному развитию менеджмента, и вы сразу же увидите несколько заголовков, где это слово склоняется: Осуществление перемен на рабочем месте, Жизнь с переменами, Перемены на рынке, Перемены в рабочей силе, Перемены в информационных потребностях. Чтобы не выбиваться из этого ряда, книга начнется с дискуссии о переменах.

Как менеджеру, вам требуется производить перемены постоянно и в самых разнообразных ситуациях.

  • Любой качественно выполняемый процесс планирования от пятилетнего стратегического плана до ежедневного графика по выпуску продукции обязательно включает внесение поправок, что вызвано расхождением с планом, а последнее возникает неминуемо. В случае стратегического плана это может быть ответом на изменчивость рынка или колебания процентной ставки. В случае ежедневного плана (графика) по выпуску продукции это может быть ответом на несвоевременную поставку сырья. В любом случае редко получается исполнить какой бы то ни было план без корректировки. Характер корректировки соответствует происходящим переменам, которые должны контролироваться, чтобы цель все-таки была достигнута.
  • Решение принимается для проведения каких-либо значительных изменений во внутренней среде: например, автоматизации ручного труда, поточном освоении нового продукта, выпуске собственными силами каких-либо компонентов, которые прежде привлекались со стороны, снятии с производства устаревшего продукта, реорганизации управленческой команды.
  • Изменения в производстве могут быть вызваны изменениями во внешней среде: правительство может издать законы, касающиеся новой продукции, техники безопасности на рабочих местах или контроля за загрязнением окружающей среды. Общественность может призвать вас к принятию более высокой ответственности за безопасность своих продуктов или предоставляемых услуг. Переговоры с представителями рабочих могут потребовать существенного пересмотра производственных норм.
  • Ваши работники делают не все, что им надлежит исполнять; они либо игнорируют предписанные обязанности, либо исполняют их не в полном соответствии с должностной инструкцией. Одна из ваших обязанностей как менеджера заключается в корректировке самого рабочего процесса, чтобы повысить вероятность исполнения плана.
  • Вы принимаете решения по изменению общей обстановки в организации, чтобы долгосрочные цели все же были достигнуты вопреки изменениям окружающей среды. Об этих переменах обычно говорят, что они касаются культуры организации в широком смысле. Такие довольно распространенные перемены часто классифицируются как осуществление культурных изменений, или изменение культуры организации.

    После осмысления этих примеров вы поймете, что любой из них потребует от каждого сотрудника, в том числе и от вас, изменений в рабочих процессах. Вы вполне можете издать такие директивы: Подкорректируем рабочие процессы в связи с изменением плана. Чтобы достичь своих целей, мы должны то-то делать по-иному, или: Мы решили делать то-то, и это потребует изменений в том, что вы делаете сейчас, или: Внесем изменения в то, что мы делаем, поскольку происходящие процессы не соответствуют нашим задачам.

    Сопротивление переменам

    Если львиная доля ваших усилий как менеджера направлена на изменение объекта деятельности ваших сотрудников либо на изменение самого процесса их работы, очень важным будет понимание, как люди воспринимают перемены. Вам, конечно, знакомо такое клише: Люди обладают естественной сопротивляемостью к переменам. Звучит красиво, однако мало о чем говорит, пока не применить это высказывание к поведению сотрудников на рабочем месте люди действительно обладают естественной сопротивляемостью к переменам.

    Драться или спасаться

    Подумайте об очень далеких временах. Вообразите себя древним пещерным человеком, возвращающимся от водоема к своему жилищу в скале. Вот тропинка вывела вас на опушку, и вдруг вы неожиданно сталкиваетесь лицом к лицу с огромным и грозным кровожадным хищником. Инстинктивно вы среагируете одним из двух привычных способов: либо атакуете зверя, либо броситесь бежать, поскольку переговоры здесь, вроде бы, неуместны. Эту реакцию мы называем откликом типа драться или спасаться. Несмотря на то что немногие из нас долго жили в скалистых пещерах, а многие виды этих кровожадных и грозных хищников уже вымерли, мы по-прежнему инстинктивно реагируем в схожих ситуациях подобным образом.

    Представьте, что вы идете по офису, возвращаясь от копировальной машины к своему рабочему столу. Вот коридор вывел вас к картотекам, и тут вы неожиданно лицом к лицу сталкиваетесь с большим и грозным боссом. Инстинктивно вы реагируете одним из двух привычных способов: надо то ли атаковать босса, то ли скрыться, поскольку переговоры здесь, кажется, неуместны. В большинстве случаев вы ничего сделать не можете, и волнующая дрожь разливается по вашему телу. Если подобные ситуации случаются с вами регулярно, нервное расстройство неизбежно.

    Ориентационная реакция

    Хотя это несколько упрощенная картина, аналогия более или менее точна. Если вы ведете машину и чудом избежали серьезной аварии, ваша нервная система отреагирует предсказуемым образом. Ваше сердце глухо стучит: бух-бух-бух, в желудке происходит что-то непонятное, ладони быстро становятся влажными, а мышцы напряжены. Вы можете почувствовать все эти симптомы, но очень важно понять, что произошло еще кое-что, чего вы не уловили. Ваш слух обострился, вы подались в сторону, откуда исходит угроза, все ваши чувства устремлены к источнику опасности. Если бы вам сейчас сделали электроэнцефалограмму, она сильно отличалась бы от обычной; ваши зрачки расширяются, кровь приливает к мозгу, адреналин и норадреналин стремительно выделяются в ваш кровоток, чтобы обеспечить сжигание дополнительной энергии, в которой нуждается ваше тело для успешного преодоления кризисной ситуации. Эта реакция называется ориентационной реакцией (ОР), и знания о ней помогают понять нашу способность реагировать на изменения в окружающей обстановке.

    Согласно гипотезам ученых, ориентационная реакция это подготовка мозга и тела к встрече с принципиально новой ситуацией, с чем-то новым в нашей жизни. Когда наши предки жили в скалистых пещерах, решающим фактором их выживания была именно способность безболезненно пережить такие события, как встреча с большим и грозным хищником.

    Адаптивная реакция

    Несмотря на то что ОР является механизмом, позволяющим нам справиться с экстренными ситуациями, как в случае встречи с кровожадным хищником, синдром адаптивной реакции позволяет справляться с повторяющимися ситуациями например, при встрече с грозным боссом. Адаптивная реакция, подобно ОР, заявляет о себе впечатляющими переменами в мозге и теле. Состояния человека в том и другом случае достаточно схожи, так что ОР может рассматриваться как первая стадия адаптивной реакции.

    И телу, и мозгу требуется некоторое время, чтобы восстановиться после столкновения с кровожадным хищником или боссом. Вы помните, что после того, как вы чуть не попали в аварию, понадобилось несколько минут на приведение сердцебиения в норму. Если инцидент был более чем серьезен, возможно, вы даже припарковались к обочине, чтобы прийти в себя. Адаптивная реакция это то, что мы обычно называем стрессом. Проблемы возникают и при ОР, и при адаптивной реакции, но особенно при последней в том случае, если временнле интервалы между рядом подобных событий недостаточны, чтобы ваш организм пришел в норму. Когда это происходит постоянно, психологическое напряжение может привести к плачевному результату: слишком длительный стресс создает реальную угрозу вашему здоровью.

    Симптомы как ОР, так и адаптивной реакции проявляются в любой новой ситуации, и не только в таких впечатляющих и неприятных инцидентах, как чуть было не случившаяся авария на дороге. Представьте, например, что вам нужно, чтобы один из подчиненных поработал в выходные над составлением отчета, который следует представить на важном совещании в понедельник утром. Поздно вечером в воскресенье он звонит вам и сообщает, что отчет не будет готов, как договорились, и ваша реакция по своим симптомам будет похожа на то, что вы испытали бы от дорожного инцидента. Разница заключается в степени интенсивности проявления симптомов. Вы сами изменений не почувствуете, однако их можно зафиксировать чувствительными приборами.3 Адаптивная реакция возникает и в том случае, если конвейер дает сбои и его никак не могут наладить, а вам приходится откладывать все свои дела и разбираться с ним. Или в случае, когда один и тот же разгневанный покупатель порывается поговорить с вами по поводу все того же надоевшего заказа. Реакции также проявляются и при более приятных событиях, например при вашем перемещении по карьерной лестнице в более крупный и престижный офис или приобретении нового автомобиля.

    Можно, кстати, обнаружить, что для каждого индивида существует свой критический уровень перемен или новизны. По причинам не вполне понятным для каждого человека уровень, на котором возникнет неблагоприятный отклик, различен. Хотя мы не знаем, в чем тут причина, не будет ошибкой предположить, что отрицательная реакция наступает, когда человек сталкивается с переменой или новшеством, выходящими за пределы переносимости для него.

    Зона устойчивости

    Каждый индивид воздвигает барьеры в свою защиту от воздействия новизны или перемен, очерчивая территории, которые мы называем зонами устойчивости. Создаются ли зоны устойчивости сознательно или нет, в данном случае значения не имеет, но само по себе наличие таких зон очень существенно. Тот факт, что человек реагирует определенным образом на слишком высокий уровень новизны или перемен, имеет решающее значение для понимания этого процесса. Если человек столкнулся с какой-то переменой, производимой вами на его рабочем месте, вы должны тщательно управлять ситуацией, чтобы добиться намеченных целей.

    Люди реагируют на низкий уровень новизны предсказуемым образом: это вызывает у них скуку, а к незначительным переменам они остаются просто равнодушными либо это вызывает раздражение или даже полную отчужденность. Нас больше, конечно, интересует реакция на высокий уровень новизны и перемен. Если эти уровни значительны, от человека, скорее всего, можно ожидать отступления в одну из зон устойчивости. Иногда такая зона оказывается чем-то в известной степени само собой разумеющимся например, хобби, занятия спортом, садовым участком; иногда это что-то более изысканное. Менее очевидными зонами устойчивости могут оказаться какие-нибудь мелкие привычки, которые всем нам присущи, ритуалы, в которых все мы участвуем. Если вы приглядитесь внимательнее, вы увидите этот процесс в действии. В случае еще более тщательного наблюдения вы заметите также, что границы зоны различаются у разных людей и что у того же человека в разное время эти границы окажутся иными. По причинам не вполне понятным некоторые индивиды нуждаются в более обширных зонах устойчивости. Мысленно вернитесь к моменту, когда машинописное бюро превратилось в компьютерную систему по электронной обработке текстов. Вы вспомните, что переход от печатных машинок к компьютерам послужил, по видимости, причиной незначительных затруднений для одних операторов и вместе с тем принес огромный дискомфорт для других.

    Как консультант по менеджменту я провел много лет в путешествиях из города в город, останавливаясь в отелях и столуясь в ресторанах. На протяжении большего времени офисом мне служила какая-нибудь комнатка, предоставленная клиентом; от случая к случаю фешенебельный конференц-зал, смахивавший на доисторические апартаменты какого-нибудь короля, которыми так никому и не довелось воспользоваться по прямому назначению. Если работа над проектом начиналась в понедельник, то у разработчиков проекта почему-то всегда было заведено прогуляться в центр города, чтобы пообедать и осмотреться. И пока члены команды бродят по улицам в поисках ресторана, с ними случается нечто всегда заранее известное. Они, оказывается, не в силах пройти мимо лавки с изделиями из кожи или канцелярских товаров. Что-то принуждает их зайти в каждый магазин, встретившийся на пути. Каждого консультанта мистическим образом притягивают две категории товаров: дорожные принадлежности и портфели. Эти товары, видимо, входят в зону устойчивости каждого консультанта. Комната в отеле, ресторан и офис могут меняться иногда еженедельно, иногда ежедневно, но эти две категории товаров никогда.

    Проведем небольшой эксперимент. Представьте совещания, регулярно проводимые под вашим председательством, на которые приходят, как правило, одни и те же люди; вы вспомните, что каждый человек садится примерно на одно и то же место, причем на любом совещании, даже если место его проведения изменилось. На следующем заседании подстройте так, чтобы ваши сотрудники не смогли сесть на привычные места. Проследите их реакцию. Некоторые испытают крайнюю степень неудобства, некоторые меньшую, но обязательно один человек, а иногда и больше, выскажут по этому поводу свое замечание. Вот что происходит, когда вы нарушаете границы зоны устойчивости. Дело в том, что, занимая всякий раз то же место, человек изолирует себя от некоторой степени новизны: это неизменный час рабочего дня и неизменное рабочее место. Когда человек занимает привычное положение в пространстве и во времени, для него уже нет необходимости принимать какие-то решения.

    Проведение перемен на рабочих местах

    Сущность вашей работы как менеджера теперь должна проясниться. Значительная доля вашей роли заключается в активном проведении перемен на рабочем месте. Поскольку эти перемены оказывают как психологическое, так и физическое воздействие на каждого человека, изменение должно находиться под пристальным вниманием менеджмента. Дилемма, с которой вы столкнетесь, заключается в следующем: с одной стороны, вы должны потребовать от каждого сотрудника вашей организации, включая и себя, принимать за норму все большие и большие перемены на их рабочем месте, а также принимать как должное возрастающие темпы этих изменений. С другой стороны, вам придется осознать, что позитивной реакции на такое большое количество изменений от любого человека (и вы не исключение) ожидать нельзя. Основная проблема возникает в случае, когда вам становится слишком трудно примирить два этих фактора: когда текущие потребности требуют перемен на рабочем месте больших, чем ваш конкретный служащий способен вынести, или, иными словами, когда зоны устойчивости слишком сужены.

    В этом случае можно предпринять следующие шаги. Первым делом нужно признать, что в связи с причинами, обсуждавшимися выше, вы столкнетесь с естественным сопротивлением проводимым переменам, и сопротивляемость не имеет никакого отношения к возрасту, интеллекту, степени владения информационными технологиями, образованию, положению в организации и тем более умственным способностям коллеги.

    Скорее всего, ваши сотрудники выдвинут сотни обоснованных аргументов, из которых будет очевидно, что предложенные вами изменения не такая уж хорошая идея, как кажется. Одни полностью проигнорируют этот вопрос, другие попытаются оттягивать нововведение столь долго, сколь возможно. Некоторые будут столь упрямы, что вам от случая к случаю придется столкнуться с очевидным противодействием или попытками саботажа. Однако самая проблемная группа это те, кто выдвинет бесчисленные, изящные и безупречные аргументы, с помощью которых они вам разъяснят, по какой причине ваше нововведение окажется неэффективным. Даже те, кто, казалось, без особых эмоций воспринял нововведение, могут позже, на стадии его реализации, высказать различные сомнения и возражения.

    Следует также помнить, что даже позитивные изменения приводят к некоторому дискомфорту. Нужно тщательно прорабатывать каждый вопрос, влекущий за собой перемены. Вам нужно подключить к процессу планирования как можно большее количество людей, которых эти перемены коснутся. Разъясните, в чем проблемы. Поговорите о них. Попросите принять участие. Дайте работникам достаточно времени на то, чтобы они привыкли к нововведениям, растолкуйте грядущие перемены без какого-либо снисхождения к тем, кого эти перемены коснутся и кто не желает им содействовать.

    Согласитесь с таким фактом: несмотря на то что новейшие компьютеризованные системы записи и хранения информации намного эффективнее и действеннее, вы все равно иногда предпочитаете пользоваться записями на бумаге. И это вопреки тому, что автоматизированные системы позволяют лучше обслуживать покупателей и снижают эксплутационные расходы. У вас ведь не получится оставить пометку на полях вашего компьютера, положить его в карман и взять с собой на совещание. Обычный аргумент при этом таков: Мои подчиненные легче и быстрее разберутся по бумажке, но вы-то прекрасно понимаете, что проблема не только в этом.

    В действительности мы всегда имеем дело с цельными личностями; хотим мы того или не хотим, они не оставляют какую-то часть самих себя дома, когда идут на работу. Помимо того, что происходит с ними на работе, происходящее в личной жизни каждого из них не менее важно для них самих, а может быть, гораздо важнее в зависимости от личных обстоятельств. Вам придется постоянно учитывать это, особенно если вам известно, что кто-то из них отягощен проблемами личного характера, каким-то кризисом. Нужно постоянно помнить о двух вещах: во-первых, вы, возможно не в курсе, в какой ситуации сейчас находится тот или иной человек, и, как начальник, вы должны понимать, что они вам всего не скажут. Во-вторых помните, что позитивные перемены также вызывают ориентационную реакцию и адаптивный синдром. Ваш подчиненный может отслеживать выплаты по закладным, но если его сын собирается жениться в следующем месяце, а еще через месяц дочь поступает в университет, два этих события, возможно, и составят максимум перемен, которые он способен вынести на данном жизненном этапе. И если вы вдруг встретили необычайно высокий уровень сопротивления со стороны человека, для которого, казалось бы, это нехарактерно, вы должны взглянуть несколько глубже.

    Вам нужно распознать суть этих зон устойчивости: это уголки, где можно укрыться в неустойчивом мире. Несколько лет назад один человек спроектировал совершенный офис офис будущего. Этот новатор без какой-либо тени юмора провозглашал, что в офисе будущего не найдется места цветам и безделушкам, фотографиям близких и живописным календарям. По его словам, подобного рода предметы отвлекают от деловой обстановки и снижают эффективность работы. Бессмыслица. Эти предметы представляют нечто неизменное в меняющемся мире. Офис будущего будет ими битком набит. Пройдитесь по любому современному офису с открытой планировкой и посмотрите, как изобретательны его обитатели в том, что касается создания зон устойчивости. Это, кстати, может породить целый ряд проблем, если вы ответственны за управление производством, где требования либо безопасности, либо гигиены, либо установившаяся практика работы противоречат этой выставке личных вещей. Обычно сотрудникам запрещается вывешивать на рабочем месте всякие календари, расставлять керамических кошек, плюшевых кроликов и т. п. в производственных помещениях пищевой промышленности и в операционной, в герметическом корпусе для сборки микросхем и в отсеке для сборки космического спутника. На таких производствах дизайн, обустройство и уют в столовых, комнатах отдыха и уборных, вероятно, весьма важны. Конечно, это все сказано не во славу домоводства на производстве. Однако если у служащего мало, а то и вовсе нет возможностей создать личную зону устойчивости на рабочем месте, обустройство столовых и комнат отдыха играет очень важную роль.

    Примите как данность, что постоянные перемены должны стать образом жизни вашей организации. Если вы хотите, чтобы она сохранила свою жизнеспособность, без них не обойтись. Это потребует от вас и других членов руководящей группы очень больших, может быть, даже слишком больших шагов навстречу полномасштабным переменам: пытайтесь извлечь выгоду из хаоса. Не менее важно осознать, что в бизнесе будущего перемены станут неотъемлемой частью абсолютно всех процессов, происходящих в организации.

    Риск

    Есть несколько особых моментов, относящихся к проведению перемен на рабочих местах, которые заслуживают более подробного рассмотрения. Первый из них это риск. Каждый раз, когда вы что-то меняете, вы двигаетесь от известного к неизвестному. Вы меняете что-то действующее, пусть и несовершенное, на то, что, может, работает лучше, а может быть нет; а может, не работает вообще (вспомним про мост Нэреуз в Такоме).

    Рассмотрим технику проведения перемен. Приводимый метод, несмотря на его сложность, придает этому процессу некоторую степень предсказуемости. Когда усовершенствованный вариант принят к действию, вы еще не можете заблаговременно утверждать, что он превзойдет старый по производительности. Вы ожидаете, конечно, что так оно и случится; на этом и основывается ваш план. В зависимости от масштаба проведенных перемен вы тратите определенное количество времени и средств, и на некоторое время может пострадать обслуживание покупателей. Вне зависимости от масштаба проведенного изменения, однако, возможен еще один величайший риск, которому вы подвергаетесь, и он заключается в надменной фразе: А я предупреждал! из уст какого-нибудь тертого калача с производственной линии, с самого начала выступавшего против перемен. Это заденет вас гораздо болезненнее, чем ресурсы, растраченные почем зря.

    Подумать только! Вы так нервничаете, вступая в борьбу за принципиально новый рынок, при приобретении новых компьютеров, установке полностью реконструированной поточной линии или полном пересмотре производственного процесса. Вы тратите гораздо больше средств, времени и энергии; но еще сильнее вас беспокоит предсказуемость результата. И вы все равно рискуете оказаться под огнем насмешек этого тертого калача с производственной линии. И конечно, то, что на карту поставлено ваше положение в организации, только добавляет беспокойства.

    Вообще наделение кого-либо полномочиями предполагает риск по определению. Организации будущего становятся все более масштабными и однородными, а количество уровней управления снижается при возрастающем объеме контроля, каналы коммуникации становятся все более упрощенными. В этих условиях все более необходимо, чтобы ответственность за расширяющийся спектр работ кому-либо делегировалась; это становится стандартной практикой, и такой принцип пронизывает всю организацию. Каждый раз, когда вы кому-либо передаете полномочия по решению той или иной задачи, прежде находящейся в вашей компетенции, вы сталкиваетесь с риском, что эта задача не будет решаться так же успешно, как ранее, когда ею занимались вы. И если вспомнить, что по-прежнему вы ответственны за успешное решение намеченных задач, ваша обеспокоенность по поводу таких перемен совершенно очевидна.

    Право собственности

    Вторая проблема в связи с переменами ограничение прав собственности. Еще одной характерной особенностью масштабной и однородной организации является все большее вовлечение людей самых разных специальностей в осуществление перемен. Целая серия работ, ранее выполнявшихся какими-то отдельными людьми, теперь будет выполняться коллективно ими же, но уже в команде. Операторы как пользователи напрямую вовлекаются в компьютерный дизайн, инженеры-эксплуатационники более активно участвуют в подготовке технических требований к закупаемому новому оборудованию, а производственные рабочие более тесно контактируют со специалистами по маркетингу и деятельно участвуют в разработке новых изделий.

    Изменения такого рода неизбежно влекут за собой некоторое ограничение прав собственности. Представьте: в прошлом вы отвечали только за свой персональный участок работы, а теперь эта работа будет закреплена не только за вами, но и за другими членами рабочей группы. Эта сфера больше не принадлежит вам безраздельно придется делить ее с другими. Не правда ли, уместно предположить, что вы столкнетесь с противодействием переменам, из-за которых сотрудникам придется делить с другими признание за успех качественно выполненной работы?

    Кривая обучения

    Многие изменения, в особенности те, которые касаются методов работы или смены оборудования, предполагают обучение персонала новым навыкам. Вспомните свою первую ночную поездку в только что приобретенном автомобиле: вы с трудом вставили ключ зажигания, в попытке переключиться с дальнего света на ближний постоянно включали дворники, настройка радиоприемника оказалась просто неразрешимой задачей. Ничего не получалось автоматически, без сучка и задоринки; приходилось обдумывать каждое действие.

    Перемены всегда предполагают отказ от старых привычек и приобретение новых. На это обязательно потребуется время, и в течение него придется попотеть. Поначалу задачи не будут решаться так же быстро и так же качественно, как при старой системе. Вспомните пример, рассказывающий о переходе от печатных машинок к компьютерам. Если у вас жесткий график поставок, нужно быть готовым услышать такой аргумент: сейчас не время заниматься внедрением нового технологического процесса или нового оборудования.

  • Предисловие к русскому изданию

    Предисловие
    Введение

    Часть I. ПРИНЦИПЫ

    Глава 1.Управление переменами: взаимоотношения с кровожадными хищниками
    Глава 2.Покупатель всегда прав (по определению)
    Глава 3.Качество: перекрашивание белых роз в красные
    Глава 4. Управление затратами: Покажите мне вашу калькуляционную ведомость
    Глава 5.Элементы теории менеджмента: кто-то должен быть во главе
    Глава 6.Организация будущего: Уловка-22

    Часть II. ПРАКТИКА

    Глава 7. Управляющее воздействие: управленческий цикл замкнутого типа на тактическом уровне
    Глава 8.Пофазный контроль: как из слона сделать муху
    Глава 9. Что сегодня вы сделали для своего супервайзера?
    Глава 10. Принятие решений в реальном мире: парадокс наладчика
    Глава 11.Конструктивный подход к взаимодействию: принцип брюссельской капусты
    Глава 12. Делегирование полномочий: контролируй, но не мешай
    Глава 13. Метафизика собраний
    Глава 14. Команда по решению задач: не просто еще одно красивое название
    Глава 15. Самоуправляемые рабочие команды: целое может быть больше суммы составляющих
    Глава 16. Рациональное управление временем: научитесь говорить нет
    Глава 17. Оперативная система управления: планируйте свою работу и работайте по плану
    Глава 18. Менеджмент путем хождения в народ
    Глава 19. Как добиться успеха без особых усилий
    Глава 20. Постановка и достижение целей: целевое управление
    Глава 21. Обучение и продвижение: подъем по винтовой траектории
    Глава 22. Информационные технологии на рабочем месте: работать должны машины; задача человека думать
    Глава 23. Ступенчатые коммуникации: будьте проще
    Глава 24.Процесс управления качеством: делайте правильно с первого раза
    Глава 25. Система тактических действий: вы и есть они
    Глава 26. Упрощение работы: управление творчеством

    Часть III. НА СЛЕДУЮЩИЙ ГОД

    Глава 27. В поисках Эльдорадо
    Заключение
    Эпилог: займитесь этим сегодня же
    Именной указатель
    Предметный указатель
    Указатель фирм и торговых марок
    Ключевые слова

    См. также:
    Надежда Шагабановна Никитина
    Университетское управление. 2003.  № 4(27). С. 62-70. 
    [Статья]
    Владимир Александрович Мау
    Итоги. ру. 2001.  № 14.
    [Статья]
    Мария Александровна Пильгун, Иосиф Михайлович Дзялошинский
    [Доклад на Интернет-конференции]
    Jack R. Meredith, Scott M. Shafer
    [Книга]