Эксоцман
на главную поиск contacts

Актуальные направления изменений в организациях

Опубликовано на портале: 29-03-2005
Москва, 2004

В этой теме вы узнаете:
О важнейших направлениях развития человеческих ресурсов на организационном уровне;
  • Об аттестации рабочих мест;
  • О повышении управляемости;
  • О развитии и обучении персонала;
  • О подготовке учебной программы.
    Зависимость состояния человеческих ресурсов от общей социально-экономической ситуации вполне очевидна как и то, что их позитивное развитие во многом будет зависеть от развития в лучшую сторону социально-экономической ситуации. Вместе с тем мы исходим из предположения, что определенное улучшение человеческих ресурсов достижимо на организационном уровне при условии разработки и реализации системы специальных мер. Следует особо подчеркнуть, что объектом нашего рассмотрения является именно организационный уровень. Мы рассмотрим три важнейших направления развития человеческих ресурсов на организационном уровне, достижимых и эффективных в данных социально-экономических условиях:
  • Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку структурно-функционального и персонального состава организации с целью значительного улучшения главных показателей работы - стоимости, качества и скорости исполнения. Методически важным является введение новых регламентов и организационного порядка. При этом мы далеки от мысли, что необходимо устранение всех прежних управленческих инструментов. Проблема многих организаций, существующих более десяти лет, состоит в том, что они «застряли» между двумя различными способами функционирования. Многие из прежних способов управления перестали соответствовать своим задачам и постепенно выродились в ритуалы, новые не используются в полной мере, в том числе из-за интерференции со стороны прежних способов работы. В более новых, как правило, коммерческих организациях нет проблемы преодоления прежних методов работы. Но широкое распространение получила перегрузка работников без компенсации им дополнительных трудозатрат. И речи не идет о каких-либо компенсациях за переработку, рабочий день продолжается по 10 и более часов. Все дополнительные функции выполняются тем же составом работников, что безусловно ведет к перенапряжению и потере рабочего тонуса, т.е. невыгодно со стратегической точки зрения. Но кто в бизнес-организациях думает об отдаленной перспективе?! Одним из важнейших инструментов кадрового реинжиниринга считается аттестация рабочих мест. Аттестация рабочих мест [наверх]

    Под аттестацией рабочих мест подразумевается комплексная оценка функций, выполняемых на конкретных рабочих местах, с учетом их роли в структуре целостного этапа выполняемых организацией функций. Как показывает наш опыт консультирования организаций, практика аттестаций рабочих мест значительно обеднела и зачастую подменятся оценкой психологических качеств сотрудников. Кроме того, рабочие места рассматриваются в отрыве от общего процесса, в который они включены. Поэтому имеют место распределения логически связанных операций между несколькими рабочими местами, дублирования операций, рабочие места, лишь частично включенные в общий процесс функционирования, неравномерность нагрузки на разные рабочие места. Потеряна культура оценки трудозатрат, хронометража и учета нагрузки. Поэтому каждая потребность в выполнении новой функции в организациях, имеющих длительную историю, автоматически ведет к образованию нового рабочего места, в новых организациях приводит к все большей перегрузке работников, отличающихся исполнительностью. Но в обоих случаях не ведет к оценке требуемых затрат времени и упорядоченному перераспределению функций между работниками в соответствии с их компетентностью.

    Часто проблема аттестации состоит в неполном представлении о компонентах, входящих в понятие «рабочее место», и ошибочной последовательности в выполняемых при его анализе процедур. Часто необходим административный прессинг, чтобы ввести эти процедуры.

    Аттестация должна пройти через несколько этапов. Первый из них - нормирование, на котором производится измерение времени выполнения, результатов и качества работы. Сейчас же чаще других используется только один из способов нормирования, в котором за основу берутся только объемы выполняемой работы, но не ее качество. За нормированием следует аттестация рабочих мест, их паспортизация и тарификация. Чтобы освоить логически упорядоченную последовательность этапов необходимо обучение многих руководителей и обмен опытом между ними. Ведь если менеджер не в состоянии рассчитать нагрузку на отдельное рабочее место и следующую из нее численность работников, он - не менеджер. Руководителю необходимы знания ЕТКС (Сб.1, 2) для управления работниками. Но многие из руководителей не в состоянии составить рабочую инструкцию. Именно на основе ЕТКС разрабатываются нормативные карты и рабочие инструкции. Для служащих и руководителей в аналогичной функции выступает КСД (Классификатор Должностей Служащих).

    Балльная система при аттестации работников не совершенна, так руководитель, находясь вдали от производственных процессов, не замечает конкретики, мастер - тенденциозен. А по балльной приходится усреднять их оценки.

    Система согласования - это тоже свидетельство несовершенства организации труда. Она означает, что одну функцию разрезали на части или имеется дублирование функций. Например, чтобы упразднить рабочее место, сначала надо переместить часть функций. Если выполняется только одна функция - это не рабочее место. Второй норматив - на одного РСС должно быть не менее 10-ти работников.

    В аттестацию должна быть внесена взаимозаменяемость. С ее помощью можно сократить аппарат. Норма - это нормативный расчет. Если факт меньше, чем норматив, надо оставить факт, но добавить внутреннее совмещение профессий. Это не совместительство, когда работник идет подработать на сторону. Этот механизм удобен и рабочему, и руководителю.

    Аттестация - это еще и более простой документооборот. Допустим, в отделе труда и заработной платы подготовлено положение об оплате труда. Если оно должно быть передано в бухгалтерию на согласование, это первый признак прерывания единой функции. Отдельная функция должна быть сконцентрирована на одном рабочем месте и должна исполняться до конца. И так с каждым рабочим местом.

    В практике управления в Германии широко распространена аттестация каждого рабочего места. При каждой градации усложнения в выполняемых функциях предусмотрена соответствующая система доплат. В отечественной практике в настоящее время чаще всего аттестуется только техника безопасности.

    Рис. 16.1. Последовательность этапов аттестации


  • Повышение управляемости [наверх]

    Одним из недостатков классической теории и практики управления, ориентированной на формализацию должностных функций с помощью должностных инструкций, является негибкость и жесткий характер распределения функций между подразделениями и между работниками внутри подразделений. Это приводит к тому, что ситуация постоянно опережает разработанные на длительное время организационные структуры и должностные инструкции. Они неминуемо отстают от требований жизни и в значительной степени сдерживают прогрессивные процессы либо вообще перестают выполняться.

    Попытки своевременно пересматривать всю совокупность регламентирующих трудовую жизнь организации документов, как правило, не решают проблему потому, что это длительная и трудоемкая работа, к окончанию которой часто выясняется, что появляются все новые и новые обстоятельства, которые оказываются неучтенными.

    Поэтому чаще всего должностные инструкции в организациях имеют формальный характер, никем не исполняются и вытаскиваются на свет в связи с возникновением каких-либо юридически значимых ситуаций, а круг реально исполняемых работниками обязанностей определяется некими неписаными правилами, договоренностями, обстоятельствами.

    Альтернативные формализаторской идеологии решения дает программно-целевой подход. Согласно ему, действия всей организации в каждый момент направлены на достижение ограниченного числа вполне конкретных целей. Цели эти постоянно меняются и в соответствии с этим меняется распределение функций между подразделениями и внутри подразделений. Перераспределение должностных обязанностей между работниками может определяться также появлением новых работников, изменением их квалификации, появлением новой мотивации или накоплением опыта. Человеческий ресурс оказывается не зажатым в тисках стандартных и неизменных требований должности, а свободным в проявлении по отношению к учитываемым фактором.

    Принятие решения о том, какой из методов распределения функций и контроля за их исполнением найдет наиболее широкое применение должно основываться на анализе соотношения повторяющихся и изменяющихся функций и направлений деятельности. Наиболее распространенным методом для информационной подготовки такого решения является анализ деятельности (Job Analysis) - набор методик по анализу деятельности. Чаще всего конкретное рабочее место предполагает сочетание повторяющихся и изменяющихся функций. Соответственно их пропорции упор может делаться на то или иное соотношение стандартного контроля с помощью должностных инструкций и контроля посредством индивидуальных планов, периодических собеседований и оценок.

    В таких условиях должностным инструкциям отводится роль общего указания на место должности в системе управленческих диспозиций. Они призваны определять самые общие моменты в деятельности работников.

    При программно-целевом управлении для достижения четко поставленной подразделению цели его коллектив действует как относительно самостоятельная единая команда, которая использует все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Обязанности распределяются соответственно требованиям ситуации, определяются конкретные задачи, критерии и сроки их выполнения. На этой базе основывается оценка деятельности, оплата и премирование труда работников. Понятно, что при таком методе управления самое активное участие уже на стадии планирования работ, а также и в процессе их реализации должны принимать сами исполнители - рядовые работники подразделений.

    Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки должна проходить несколько этапов:

    1 этап

    Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то для четкого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.

    2 этап.

    Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т.п.).

    3 этап.

    Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.).

    4 этап.

    По каждому из показателей устанавливается эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от ___% до ____%, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т.п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т.п. выполнено конкретное целевое задание.

    5 этап.

    В том случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное (количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций.

    Методика проведения периодической оценки и собеседования позволяет руководителю подобрать индивидуальный подход к каждому сотруднику. Это, во-первых, делегирование полномочий, во-вторых, обучение и развитие подчиненных, в-третьих, - стимулирование подчиненных к высокопроизводительному труду, в-четвертых - планирование деятельности подчиненных. Собеседования с работниками постепенно занимают одно из ключевых мест в деятельности руководителей. Во-первых, это многоцелевой метод; во-вторых, только индивидуальные собеседования позволяют достичь должного взаимопонимания между руководителем и подчиненным; в-третьих, они выражают современную тенденцию на гуманизацию отношений в организациях как залог активизации человеческих ресурсов. Как показывают результаты последних исследований, популярность умений, входящих в собеседование, занимает одно из первых мест как у опытных менеджеров, так и у студентов бизнес-школ. В то же время в нашей стране этим методам уделяется относительно незначительное внимание по сравнению с исторически более ранними методами формализации производственных функций работников.

    Накапливаемая информация о проведенных собеседованиях и результатах оценки сотрудника позволяют избежать при аттестации персонала и принятии важных кадровых решений таких характерных ошибок, как излишняя снисходительность или требовательность, личная предрасположенность, учет только последних событий, тенденция оценивать деятельность работника под влиянием и на основании общего впечатления (хорошего или плохого), производимого сотрудником, а не результатом его работы.

  • Развитие персонала [наверх]

    Под развитием персонала следует понимать систему мер, направленных на качественное улучшение профессионально-важных качеств работников. Мы понимаем развитие персонала как процесс также нуждающийся в управлении со стороны как непосредственных руководителей, так и менеджеров по работе с персоналом. Если рассмотреть этапы такого управления, можно выделить:

    1. диагностику актуального состояния работника;
    2. мотивирование работников на развитие и профессиональный рост;
    3. определение стратегических целей развития;
    4. декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы;
    5. исполнение процедур развития;
    6. контроль за достижением поставленных целей;
    7. коррекция процедур, целей и показателей.

    Рассмотрим перечисленные этапы подробнее.

    1. Диагностика актуального состояния работника

    Достигается несколькими методиками. Среди них: анализ производительности и качества работы, собеседование (интервьюирование) с работником, психологическое тестирование.

    Психологическое тестирование - это формализованная процедура измерения профессиональных и личностных качеств оцениваемого. Тест есть инструмент психолога, используемый в системе с другими инструментами и требующий профессиональной психологической интерпретации. Применимость теста как любого другого метода имеет свои границы.

    Например, тесты теряют в своей информативности в том случае, если их используют для измерения качеств сотрудников, работающих в организации достаточно длительное время и хорошо знакомых коллегам. Гораздо информативнее использование оценки качеств сотрудника его коллегами.

    Другое ограничение состоит в том, что не желательно применение тестов сотрудниками, не имеющими психологического образования. Если руководителю до конца ясны причины неудач подчиненного, он может рекомендовать подчиненному пройти аттестацию и в ее рамках процедуру психологического тестирования.

    2 - 3. Мотивирование работника на развитие и служебный рост - одна из важнейших работ как его непосредственного руководителя, так и менеджера по работе с персоналом. При удачном проведении указанной процедуры возможно значительный повышение как производительности подчиненного, так и его общая активизация: проявления инициативы, примеры сверхурочной и безвозмездной работы и т.п. Данный этап может осуществляться совместно со следующим - постановкой целей развития. Необходимо выяснение, насколько работник обладает мотивацией достижения. В определенном отношении подобная работа требует от руководителя и психологической, и просто человеческой компетентности. Необходимо в диалоге с работником выяснить насколько тот доволен своим нынешним социальным и служебным статусом, как подробно он представляет себе свое служебное будущее, связывает ли он его с получением дополнительного образования или считает себя достаточно подготовленным специалистом; как высоко по его оценке находится его собственный профессиональный «потолок». Важным аспектом установления приоритетов персонального развития работника является наиболее значимое для него направление - вертикальное или горизонтальное, то есть важна для работника карьера по управленческой «лестнице» или по профессиональной. В координатах, задаваемых таким образом находится поле персональных приоритетов работника. Оно нуждается в выявлении и формализации.

    4. Декомпозиция стратегических целей на промежуточные и соответствующие им показатели и этапы

    В определенных координатах совместно с работником должны быть выделены промежуточные этапы его развития и обязательства работника и руководителя по их достижению.

    5. Исполнение процедур развития

    Под исполнением процедур развития мы понимаем действия, направленные на всестороннее совершенствование профессионально-важных качеств работника и выполняемые всеми сторонами этого процесса: самим работником, его руководством, службами, включенными в данный процесс; представителями сторонних организаций: преподавателями, психологами, социологами. Все они должны способствовать развитию как профессиональных знаний, умений и навыков, так и личностных качеств человека. Поэтому кроме обучающих процедур в развитие включаются тренинги личностного роста, командообразования; стажировки, наставничество, соревнования и конкурсы; участие в кадровом резерве; временное исполнение функций руководителя; участие в рабочих группах и кружках качества и т.п. В план таких мероприятий должны быть включены все лица, ответственные за проведение указанных мероприятий в организации.

    6. Контроль за достижением поставленных целей

    Текущий контроль за выполнением указанных процедур возлагается на представителей службы персонала. Периодический контроль могут осуществлять совместно работник и его непосредственный руководитель на периодических встречах, например, 1 раз в год.

    7. Коррекция процедур, целей и показателей

    На встречах руководителя и подчиненного, посвященных периодическому контролю за выполнением плана индивидуального развития работника, цели, показатели и процедуры могут корректироваться в соответствии с новыми обстоятельствами или уже достигнутыми результатами.

    В целом процедуры развития могут оказывать мощное стимулирующее и упорядочивающее влияние на деятельность работника. Однако они требуют дополнительных усилий со стороны руководства, поэтому не всегда им принимаются. Многим руководителям кажутся не очевидными преимущества развития персонала в условиях рынка труда, когда всегда можно не прилагая дополнительных усилий привлечь к работе специалиста требуемой квалификации. Здесь содержится значительная ошибка, так как не учитывается групповой уровень достижений. Такие руководители исходят из представления об отдельном работнике как независимой единице производительности, не учитывая фактора слаженной работы команды. Команды же иногда складываются годами.

  • Обучение персонала

    Обучение персонала - увязанные в единую систему формы обучающих воздействий с целью наделения работников той конфигурацией знаний, умений и навыков, которые необходимы для эффективного выполнения их производственных функций.

    В практике обучения практически всегда существует рассогласование между учебной программой и потребностями практики. Первым источником такого рассогласования является относительное отставание учебных программ. Это обусловлено объективными законами разработки обучающих курсов, когда любое новое явление, которое должны освоить обучаемые, сначала должно быть осмыслено методистами и превращено в учебный материал или учебное задание. Вторая причина рассогласования состоит в недостаточной сфокусированности любого учебного курса на нужды конкретного обучаемого. Так как, как правило, обучение проводится на групповой основе в целом содержание учебного курса большее соответствует коллективным ожиданиям и потребностям учащихся. Но интересы и потребности отдельного обучающегося при этом страдают.

    Указанные причины рассогласований могут нуждаются в устранении. С теоретической точки зрения направление преобразований понятны. Первая причина рассогласования - запаздывание материала обучения может быть устранена с помощью ускорения темпов внедрения нового материала. Еще более радикальным путем был бы опережающий характер введения нового материла и заданий в практику обучения.

    Способы ускорения передачи новых заданий и учебного материала:

    1. интеграция обучения с практикой бизнеса и производства;
    2. анализ причин задержек нового материала и заданий;
    3. сокращение всех задержек;
    4. развитие функции прогнозирования потребностей в обучении;
    5. повсеместное внедрение программ, основанных на кейсах.

    Вторая причина рассогласования - обобщенность обучения - может преодолеваться с помощью:

    1. усиления индивидуализации обучения;
    2. диагностики проблем, решаемых с помощью обучения;
    3. методической помощи в развитии обучающих функций организаций, функционирующих в обществе;
    4. развития межорганизационных (отраслевых, паевых, кооперативных, ведомственных) тренинговых центров;
    5. развития функции планирования обучения в организациях;
    6. введения образовательных функций в структуру функций организации (концепция научающейся организации).

    Рассмотрим указанные направления подробнее.

    1. Под интеграцией обучения с практикой бизнеса и производства понимается сокращение традиционной цепочки получения обучающих программ: сфера практики - событие - публикация - кабинетное исследование - научная публикация - методическая переработка в качестве примера или задания - трансляция в процессе обучения.

    В традиционной схеме свежие задания и примеры находят своих учащихся через достаточно длительное для их устаревания время. Необходима более быстро работающая схема. В идеале сами носители практики должны стать разработчиками, распространителями и пользователями нового учебного материала. На этом пути имеются препятствия. Первое из них состоит в отсутствии мотивации у менеджеров мотивации к переосмыслению случаев, встречающихся в их практике, и преобразованию их в учебные ситуации. Второе препятствие - в неумении видеть практику с точки зрения производства учебных задач. Наиболее вероятный путь преодоления указанных препятствий состоит в объявлении постоянно действующего конкурса на создание новых случаев, актуальных для современной практики. Одним из важных условий такого конкурса должен быть запрет на участие в нем для преподавателей высших учебных заведений. Анализ самого крупного учебного издания, посвященного конкретных случаям и созданного преподавателями, показал, что многие из них не соответствуют требованию актуальности; другие взяты из зарубежной практики, мало соответствующей отечественным условиям, третьи чрезмерно громоздки (их использование вероятно ограничивается кругом их создателей). Формат издания, содержащего конкретные случаи, должен быть скромнее, но издание - выходить оперативнее. Это означает, что публикация случаев - победителей должна осуществляться журналами, широко читаемыми менеджерами (Эксперт, Профиль, Лица, Итоги, Бизнес для всех, Управление персоналом, Менеджмент, Коммерсант викли). Не исключено, что может потребоваться периодическое издание, специально посвященное обучению персонала. Ведь существует же сеть журналов для учителей средней школы отдельно по каждому предмету («Физика в школе», «Математика в школе» и т.п.).

    Некомпетентность в создании учебных случаев может быть преодолена с помощью расширения внимания к ним в вузовском курсе «Методы обучения персонала».

    2. Анализ причин задержек нового материала и заданий

    Конечно, основная причина задержки коренится в самой природе обучения, когда основой обучения является опыт, т.е. нечто полученное из прошлого. Однако, современные подходы, например, в бизнес-образовании предусматривают обход указанной причины на основе развития моделирующих упражнений или конкретных ситуаций. При этом обучению подлежит сам метод принятия решений, работы в условиях неопределенности, характерных для современной бизнес-среды.

    3. Сокращение всех задержек

    В условиях реально работающей организации можно достичь значительного сокращения задержек, если каждое совещание или рабочая группа будут в большей мере наполнены рефлексивным содержанием. Иначе говоря, разбор конкретных проблем организации и способов их решения можно дополнить выводами, ориентирующими людей на то, как они действовали и почему не добились успеха и что и как они будут делать, чтобы достичь успеха уже на следующем этапе работ.

    4. Развитие функции прогнозирования потребностей в обучении

    Прогнозирование потребностей в обучении является функцией, производной от прогнозирования тенденций развития рынка. Во многих организациях обе эти функции поставлены далеко не на профессиональной основе. Однако если прогнозирование рынка носит любительских и интуитивный характер, прогнозирование обучения подменяется скорее фрагментарным и сиюминутным подходом. Тренинги планируются, но скорее на основе имеющегося предложения партнерских тренинговых фирм. Так, последние полтора года прошло под знаком всеобщего увлечения тренингом продаж, что вполне объяснимо из-за низкого потребительского спроса и относительного восстановления уровня отечественного производства. Но прогнозирование предполагает опережение тенденций развития. Это особая задача, требующая внимания руководителей организаций.

    5. Повсеместное внедрение программ, основанных на кейсах

    Учебный метод кейсов или конкретных ситуаций получает все большую популярность в России, хотя ему многие десятки лет. Его преимущества состоят в активации у обучаемых именно тех качеств, которые будут релевантны их последующей практике. Сама деятельность работы над кейсами носит не учебно-теоретический характер, как у многих других методов обучения, а вполне практический, то есть более близкий по содержанию последующей работе в организации. Вместе с тем работа с кейсом во многом не традиционна для отечественной системы образования и поэтому отторгается частью преподавателей. Поэтому важным шагом в ее распространении должна стать подготовка самих тренеров работе с кейсами, а в дальнейшем они смогут растиражировать опыт в более широких масштабах.


    Второе ведущее направление усилий, связанное с преодолением обобщенности обучения, может осуществляться по следующим поднаправлениям:

    1. Усиление индивидуализации обучения

    Традиционное индивидуальное обучение весьма дорого стоит. Снизить этот показатель может компьютеризация - отдельное направление, в целом выходящее за границы нашего рассмотрения и требующее особого внимания. Можно лишь заметить, что большие надежды в индивидуализации обучения возлагаются на сетевые технологии. Уже сейчас специалист, который в состоянии сформулировать свой познавательный запрос, может познакомиться через Интернет с требуемой информацией.

    2. Диагностика проблем, решаемых с помощью обучения

    Необходимо отметить, что обучение не может рассматриваться как панацея от всех проблем. Драматическим примером этому может быть наша страна, которая попала в полосу серьезных проблем, имея самые высокие рейтинги по образованности населения. Поэтому необходима выработка критериев, по которым различаются проблемы, решаемые с помощью обучения от тех, для решения которых необходимы другие методы.

    3. Методическая помощь в развитии обучающих функций организаций, функционирующих в обществе

    Необходимо информирование общественности о полезности внутрифирменного обучения. Предприниматели не пойдут на развитие подобной функции до тех пор, пока не убедятся в ее прибыльности. Для этого необходимо экономическое обоснование прибыльности обучающей функции организаций. Пока нам не удалось найти достаточно достоверных исследований на этот счет. Большинство публикаций ограничивается логической убедительностью, но не цифрами. Тем не менее эта задача продолжает решаться.

    Развитие межорганизационных (отраслевых, паевых, кооперативных, ведомственных) тренинговых центро/корпоративных университетов)

    В условиях ограниченной популярности предыдущего направления можно решать сходную задачу известными способами - созданием паевых учебных центров. Для каждого из участников это обойдется гораздо дешевле, эффект будет несколько более «смазанным», т.е. близким тем результатам, которых уже достигли региональные кадровые центры. Но создание новых структур должно осуществляться не за счет госбюджета, а на коммерческой основе. Эта основа и покажет реальную выгодность или проигрышность такого проекта.

    5. Развитие функции планирования обучения в организациях

    На организационном уровне необходимо усиление функции планирования обучения. Первым шагом на этом пути должно стать проведение мониторинга потребностей. В его центре должен стоять вопрос не о том, хотят ли сотрудники учиться, а о том, какие конкретные функции работники считают недостаточно развитыми из-за недостатка обучения. От результатов такого мониторинга может вырасти функция планирования обучения.

    6. Введение образовательных функций в структуру функций организации (концепция обучающейся организации)

    Обучаемость организации в целом зависит не только от обучения ее сотрудников, но и от некоторых ее дополнительных структурно-функциональных свойств. Мы рассмотрим их ниже, а пока лишь заметим, что ведущим связанным с обучаемостью организации свойством может считаться характер осуществления в ней информационных потоков. Обучается быстрее та организация, в которой путь от замысла до его воплощения короче и прямее, чем у соседей.

  • Сравнительный анализ потребностей в обучении у менеджеров и студентов бизнес-школ
  • Наши выводы о рассогласовании предлагаемых вузовских курсов по менеджменту и потребностей практики подтверждается при сравнении двух проведенных разными исследовательскими группами опросов. Goby V.P. (1999) провела исследование, демонстрирующее приоритеты студентов бизнес-школ в обучении менеджменту. Результаты исследования представлены в таблице 16.1.

    Таблица 16.1. Потребности студентов, обучающихся менеджменту, в освоении конкретных техник организационного поведения.

    Темы курса

    Число выбранных тем (N=52)

    Выбор с первого раза

    Выбор со второго раза

    Выбор с третьего раза

    Интервью о работе

    49

    24

    9

    11

    Коммуникативные умения

    45

    17

    18

    -

    Работа с агрессией

    37

    -

    14

    17

    Групповая динамика

    29

    6

    8

    -

    Проведение исследований в целях бизнеса

    21

    3

    -

    7

    Доказательство случая

    21

    -

    -

    10

    Международная бизнес-коммуникация

    19

    -

    7

    -

    Роль коммуникации в бизнес-организациях

    18

    -

    -

    -

    Интервью для прессы и телевидения

    15

    -

    -

    -

    Написание руководств, докладов, процедур

    4

    -

    -

    1

    Теория и понятия коммуникации

    4

    -

    -

    -

    Независимо от первого исследования Jiang J. (1998) провели опрос опытных менеджеров, касающийся их мнений о наиболее важных знаниях и умениях в управлении. Опрос выявил следующую последовательность преференций по убывающей: интервьюирование; распоряжение; управление; речь; слушание; письмо; сотрудничество; терпение; лидерство; чувствительность; дипломатичность; обучение; эмпатия; организационная коммуникация; политика; продажа; уверенность; невербальная коммуникация.

    Сравнение двух проведенных исследований (опросы студентов и менеджеров) дает повод для размышлений о различиях в стандартном курсе обучения менеджеров и запросах практики. То, что и студенты, и менеджеры поставили на первое место технику интервьюирования, на второе место - коммуникативные умения, вовсе не означает совпадения их позиций. Различие не менее существенное. Менеджеры выделяли коммуникативные умения более дифференцированно. Значительную часть их списка представляют те или иные аспекты коммуникации: повелевание, речь, слушание, терпение, чувствительность, дипломатичность, эмпатия, невербальная коммуникация. В то же время менеджеры не упомянули такие позиции, традиционно включаемые в учебный план, как проведение исследований, групповая динамика.

    Для разработчиков учебных планов клиентная ориентированность чрезвычайно важна. Сравнение же результатов проведенных исследований показывает, что в этом направлении немногое делается даже в успешно работающих зарубежных университетах.

    Для подготовки людей к работе требуются три уровня обучения. Первый уровень - простой тренинг выполнения заданий, во время которого человек пошагово вводится в специфические процедуры, выполняемые на рабочем месте. На втором уровне - формального обучения - человек приобретает основные представления о мире и интеллектуальные умения. Традиционно эти знания получают в средней школе и вузе. На третьем уровне - культурного образования - обычно в процессе жизнедеятельности приобретаются все те знания, без которых человек не смог бы функционировать в культурном аспекте. Раньше автоматически считалось, что принимаемый сотрудник готов к работе с точки зрения культуры. Сейчас структура профессий все больше дифференцируется, поэтому вполне возможно, что разрыв между потребностями организации и тем, что дает на выходе высшее образование, увеличивается. Выпускники даже самых престижных вузов, как правило, нуждаются в доучивании на местах. Функция обучения, введенная в структуру функций организации, сокращает период адаптации нового сотрудника к требованиям его рабочего места и поэтому имеет очевидный материальный эффект, выражающийся в росте производительности и снижении числа ошибок.

  • "Шаги" в подготовке учебной программы
  • [наверх]

    Предлагаемая ниже схема шагов подготовки и проведения учебной программы является результатом нашего опыта проведения тренингов в коммерческих организациях. Она, конечно, не является единственно верной. Она лишь указывает на то, что учебная программа не завершается с окончанием самого обучения и тесно связана с функцией диагностики организации и анализа рабочих мест.

    1) Диагностика организации.

    Предполагает объективное знание менеджером общих стратегии, целей, функций и проблем организации. В отличие от управленческого консультирования, в котором также выделяется процедура диагностики, в данном случае она необходима для определения тех категорий работников, чья деятельность может быть оптимизирована в первую очередь с помощью обучения. Это те деятельности, где работникам прежде всего не хватает знаний, умений и навыков, а не, скажем, дополнительного оборудования или реорганизации бригады.

    2) Функции, компенсируемые тренингом.

    Необходимо определение рабочих мест, требующих дополнительного обучения  сотрудников. Тренинг-менеджер выделяет группу рабочих мест, где может быть проведен тренинг по одной программе в отличие от других, где потребуются другие программы обучения.

    3) Описание целей и действий.

    Проводится профессиографический анализ и описание функций, целей и действий, реализуемых на выбранных рабочих местах.

    4) Описание основных проблем.

    Предполагает описание и  анализ тех функций и действий, которые выполняются плохо. Определяются причины плохого качества.

    5) Описание основных противоречий.

    Производится формулировка причин плохого качества в виде противоречий между агентами (объективными и субъективными), конфликт между которыми тормозит качественное исполнение функции.

    6) Перевод целей, противоречий, позиций, действий на язык учебной программы.

    Проводится моделирование выделенных агентов и противоречий на языке учебных упражнений.

    7) Выбор стиля проведения тренинга.

    Вопрос о стиле отнюдь не однозначен. В зависимости от специфики моделируемой деятельности он может изменяться по параметрам обобщенности, структрированности и директивности.

    8) Подготовка учебных материалов.

    Требует тщательной подготовки раздаточных материалов, моделирущих предметов, документов, наглядных пособий.

    9) Подготовка план-графика курса.

    Необходим поминутный график выполнения учебных заданий. От его подготовки зависят   темповые характеристики программы  и, соответственно, субъективные ощущения участников о полезности и информационной насыщенности  программы. График не означает, что программа должна быть переполненной.

    10) Проведение обучения.

    Каждый проведенный курс должен сопровождаться выводами и размышлениями ее автора. Это этап, предшествующий плодотворному усовершенствованию. Здесь важно не забыть, что усовершенствование программы не должно остановиться. Только в этом залог ее длительной эффективности.

    Обучающиеся организации возникают только там, где есть обучающиеся менеджеры. Поэтому наше мнение - наиболее важное качество менеджера - его открытость новому и рефлексивная позиция по отношению ко всем аспектам жизни организации.


    Заключая, следует отметить, что интерес к развитию сотрудников в России начал неуклонно расти. Одна из ведущих причин этого состоит в исчерпании наиболее простых источников роста доходов в первое десятилетие рыночных преобразований. Грубо говоря, когда многое из наследства Советского Союза оказалось поделенным и исчезли товарные дефициты, среди прочих ресурсов, обеспечивающих прибыльность предприятий оказались и человеческие ресурсы. Не было бы счастья да несчастье помогло. Теперь принято жаловаться на кадровые проблемы, на сложности с расширением производства из-за отсутствия соответствующих специалистов, на отток интеллектуальных ресурсов за рубеж. Настало время, когда можно говорить о серьезности намерений многих компаний развивать, обучать своих сотрудников, развивать систему накопления и использования их знаний ресурсов.


    Используемая литература:

    Reengineering (словарная статья)

    З.В.Архипова, В.А.Пархомов.  Информационные технологии в экономике: Учеб. пособие Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003

    С.Р.Филонович. Управление изменениями (Учебный курс)

    Н.Том. Управление изменениями. Проблемы теории и практики управления. N 1/98. (Январь 1998)

    В.Б.Тарасов. Предприятия XXI века: проблемы проектирования и управления. Автоматизация проектирования . N 4. (Апрель 2003)

    Шуничева Ю. Система оценки персонала в организации. Магистерская диссертация.

    Ключевые слова

    См. также:
    Gregory P. Prastacos, Klas Derquist, Luk Van Wassenhove, Yiannis E. Spanos
    European Management Journal. 2002.  Vol. 20. No. 1. P. 55-71. 
    [Статья]
    Lori Rosenkopf
    [Учебная программа]