Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессионально важные качества руководителей: модель «сэндвича»

Опубликовано на портале: 29-03-2005
Москва, 2004

В этой теме вы узнаете, какими профессиональными качествами должен обладать руководитель, перечень тех профессионально-важных качеств, которые работник должен проявлять в процессе работы, чтобы успешно справиться с нею. Автором проведено исследование на эту тему в различных ракурсах:

Одно из ведущих мест при определении эффективности работы специалистов и менеджеров принадлежит оценке проявленных ими на работе качеств, основанной на спецификациях “ Job Specification ” (Muchinsky, P. M., 1997). Спецификация работы, как известно, представляет собой перечень тех профессионально-важных качеств, которые работник должен проявлять в процессе работы, чтобы успешно справиться с нею (Моргунов Е.Б., 2000). В стандартных методиках управления персоналом спецификация работы разрабатывается отдельно для каждой должности или для их группы. Однако, в условиях России имеется определенный дефицит квалифицированным специалистов, способных разработать job specification для значительных профессиональных групп. Особенно такой дефицит остр на крупных предприятиях с несколькими тысячами рабочих мест и сотнями должностей. Нами предпринята попытка разобраться в том, какие из качеств специалистов и менеджеров приветствуются или не приветствуются на крупных предприятиях. Результат такого исследования мог бы стать основой для разработки более обоснованных спецификаций.

Перечислим некоторые угрозы разработке спецификации, которые мы должны подтвердить или опровергнуть в результате исследования названных руководителями профессионально-важных качеств:

  1. Если различия в выделяемых качествах на разных уровнях управления очень велики, не удастся создать универсальную спецификацию.

 

  • То же самое произойдет, если чрезмерно большими будут различия в выделяемых качествах в подразделениях, занимающихся разными направлениями деятельности.
  • Если число качеств будет очень велико, их частью придется пожертвовать.
  • Если число качеств, выделяемых на разных уровнях управления, будет чрезмерно велико, необходимо будет создавать отдельные спецификации для разных уровней управления и направлений деятельности.
  • Если результаты интервью, полученные в центральном офисе, значительно отличаются от полученных на производстве, большинство результатов интервью окажутся не пригодными для производственных организаций и подразделений.
  • В нашем исследовании будут анализироваться как приветствуемые, так и не приветствуемые качества. Если они симметричны относительно друг друга, то не приветствуемые качества могут не включаться в методику оценки. Если же есть определенная ассиметрия, то без учета не приветствуемых качеств не обойтись.

    Наше центральное утверждение состоит в том, что само по себе количество выделяемых респондентами качеств может быть материалом для анализа.

    Такое утверждение вполне обосновано с эмпирической точки зрения. Оно давно используется в исследовательской практике. Например, число понятий, которые могут быть выделены в какой-либо области, является надежным индикатором компетентности испытуемого в ней. Вспомним хотя бы гипотезу Уорфа-Сепира психолингвистике о том, что богатство языка основано на богатстве практики (У эскимосов несколько десятков понятий, отражающих свойства снега и то же можно сказать о богатстве профессионального языка металлургов в отношении цвета металла с разной температурой). На этом факте построены некоторые тесты интеллекта. Утверждается, что число выделяемых в предмете аспектов связано с так называемой «когнитивной сложностью » испытуемого (см. Solso, R., 1996). Иначе говоря, если респонденты в среднем выделяют в какой-либо области компетенций больше аспектов или понятий, это означает, что в их практике они больше сталкиваются с этой областью, больше размышляют над ней, она более релевантна их опыту. Оправдано и такое утверждение, если один человек называет значительно больше аспектов какой-либо области, чем другой, то первый более компетентен в этой области (другой вариант трактовки - первый обладает более высоким уровнем интеллектуального развития).

    В центре нашего исследования будут находиться не экспертные оценки фиксированного набора качеств, а само их число, отмечаемое респондентами в процессе интервью.

    Мы попытаемся ответить на следующие вопросы:

       

    • Возможно ли создание единой спецификации для нескольких групп должностей.

     

     

  • Какой длины спецификации, выделяемые респондентами из разных подразделений и уровней управления.
  •  

  • Какие категории качеств называют респонденты.

     

  • Сколько качеств представлено в каждой из категорий.

     

  • Сколько качеств должна содержать спецификация, претендующая на универсальность в ограниченной группе должностей.

Общая процедура исследования

В рамках консультационного проекта на крупном производственном предприятии было проведено 23 часовых интервью с руководителями трех уровней (начальники отделов, управлений, зам.директор) и пяти направлений деятельности. Среди прочих вопросов всем им были заданы следующие вопросы:

     

  • Какие качества Вы считаете ценными у специалистов Вашего направления деятельности?

 

 

  • Какие качества Вы не приветствуете?

 

 

  • Какие дополнительные качества должны проявится на уровне начальника подразделения (начальника управления)?

 

Ракурс 1. Различия в выделении профессионально-важных качеств руководителями разного уровня и направления деятельности [наверх]

Процедура анализа

Все качества, выделенные в результате интервью, были рассортированы на категории. Таких оказалось пять - когнитивные, коммуникативные, мотивационные, исполнительские или личностные. Последние оказались в абсолютном меньшинстве и в дальнейшем были исключены из рассмотрения.  Затем мы разделили списки качеств на группы в зависимости от их авторства. Получилось четыре группы: ответы начальников отделов, начальников управлений, заместителей генеральных директоров и руководителей производственных подразделений. Всего было названо 367 качеств. Полученные результаты представлены на Таблице 1.

Таблица 1. Профессионально важные качества по уровням управления

  N   ПВ-качества
  \
Респондент
Когни тивные Коммуника тивные Мотивацион ные Исполнитель ские Личност ные Итог
  1   X
Фед.программы
 12  12  7  5  0  36
 2 X1  2  0  2  1  0  5
 3 X11  7  2  2  1  0  12
 4 X2  3  1  3  3  0  10
 5 X4  5  3  5  2  0  15
 6 X5  8  5  3  1  0  17
 7 X6  1  3  6  3  1  14
 8  X7  19  10  6  4  1  40
 9 X8
Информ
 6  2  5  3  0  16
 10 X9 Упр-пер  20  8  4  10  0  42
  Нормализованные
Сумма (ср.):
 42(6,0)  28 (4,0)  31 (4,4)  18 (2,6)  1 (0,12)  120 (17,1)
  Сумма
(Среднее):
 83 (8,3)  46 (4,6)  43 (4,3)  33 (3,3)  2 (0,2)  207 (20,7)
 11 HX2  9  2  5  3  0  19
  Среднее:  9  2  5  3  0  19
 12 У1 Фед-прог  5  10  4  1  0  20
 13 У2 Инвест-кредит  6  2  4  2  0  14
 14 У3 Информ  2  0  2  3  0  7
 15 У4 План-ф  4  1  0  0  0  5
 16 У5 Соц-пол  7  1  7  5  0  20
  Сумма
(среднее):
 24 (4,8)  14 (2,8)  17 (3,4)  11 (2,2)  0  66 (13,2)
 17 31 Произв-у  8  4  8  5  0  25
 18 32 Соц-вопр  7  5  4  8  0  24
 19 36 Трест  5  4  9  2  0  20
  Сумма
(среднее):
 20 (6,7)  13 (4,3)  21 (3,0)  15 (5,0)  0  69 (23)
  Итого:            367 (19,3)

Стоит отметить, что несколько интервью резко отличались от остальных в сторону явно большего или меньшего числа названных качеств. В интересах исследования мы исключили эти результаты из подсчета средних значений (результаты 2, 8, 10). В статистике такая процедура используется для нормализации данных особенно в тех случаях, когда выборка относительно невелика. В скобках даны нормированные результаты без учета значительно отличающихся. В подгруппе заместителей директоров помещены результаты только одного из двух опрошенных респондентов, так как интервью со вторым респондентом не удалось направить в русло выделения профессионально-важных качеств. Тем не менее, в нем были получены важные результаты относительно приоритетов развития организации Заказчика. В Таблице 2 представлены только средние значения, полученные по каждой из подгрупп.

Таблица 2. Средние числа ответов по уровням и направлениям

  N   Уровень респондента Когни тивный Коммуника тивный Мотив Исполнитель ский Личный Итог
  1   Управление (Нормиров)  8,3
  6
 4,6
 4
 4,3
 4,4
 3,3
 2,6
 0,2
 0,12
 20,7
 17,1
  2   Зам.директ.  9  2  5  1  0  19
  3   Отдел  4,8  2,8  3,4  2,2  0  13,2
  4   Производст.  6,7  4,3  3,0  5,0  0  23
  Сумма (среднее)  28,8
  (7,2)
 13,7
 (3,4)
 15,7
 3,9
 11,5
 2,9
 0,2
 (0,05)
 19,3
 18,1


Общее количество ПВ-качеств, по которым руководители оценивают успешность подчиненных, составила 367. Это число больше числа реально упомянутых ПВ-качеств. Часть упомянутых ПВ-качеств может быть одновременно отнесена к двум категориям анализа. Поэтому мы посчитали естественным использовать для таких качеств процедуру двойного счета. Это соответствовало целям нашего исследования, так как мы стремились к прояснению когнитивной сложности суждений наших экспертов. Среднее число упомянутых ПВ-качеств составило 18,1. Однако, результаты дали значительный разброс. Минимальное число качеств было пять. Максимальное - 43. Такой разброс существенно смещает результаты. Поэтому было принято решение «обрезать» края выборки, исключив из рассмотрения результаты 3-х экспертов: одного - с минимальным результатом и 2-х с максимальным (см.график 1).

Полученные результаты мы сгруппировали по критерию уровня руководства. Получилось четыре группы:

  1. респонденты - начальники отделов (5 человек),

 

  • респонденты - начальники управлений (5 человек),
  • респонденты - заместители генерального директора (1 человек),
  • респоненты - руководители производств (3 человека).

    Первым очевидным фактом явилось увеличение число упомянутых ПВ-качеств в зависимости от уровня руководства. Так, если начальники отделов в среднем упомянули по 13,2 качеств, начальники управлений - по 17,1 качеств, заместитель ген.директора - 19 качеств, руководители производств упомянули по 23 качества. Данный результат вполне ожидаем, поскольку демонстрирует связь уровня руководства с опытом и управленческой компетентностью. Результат зам.гендиректора объясним, так как в данном случае трудно говорить о представительной выборке.

    Указанный результат имеет прямое отношение к разрабатываемой методике. Он указывает, во-первых, естественные границы учитываемых руководителями качеств, а, во-вторых, необходимость увеличения числа оцениваемых качеств при переходе к руководителям более высокого уровня. Иначе говоря, управленцы среднего уровня смогут успешно оперировать меньшим числом оцениваемых качеств по сравнению с управленцами более высокого уровня. Само же число качеств, предъявляемых руководителям для оценки, должно быть не менее 18-ти. Верхняя граница может превышать это число с поправкой на уровень управленца.

    Выводы:

    1. . В подтверждение нашего утверждения о связи числа выделяемых аспектов оцениваемой области и уровня компетентности можно увидеть, что среднее число названных качеств последовательно растет от начальников отделов к зам.директора. Но наибольшего уровня этот показатель достигает у руководителей производства.

     

  • Профили названных ПВ-качеств отличаются незначительно. Больше всего названо когнитивных качеств, затем по порядку убывания - мотивационных, коммуникативных и исполнительских.
  • Категория личностных качеств оказалась столь малочисленной, что впоследствии была исключена из рассмотрения.
  • Отклонения от средних значений по категориям качеств не так велики, чтобы говорить о принципиально разных наборах названных качеств.
  • Минимальное число качеств в контрольном перечне не должно быть меньше 18-ти.

     

    Ракурс 2. Выделение профессионально-важных качеств респондентами, работающими в разных направлениях деятельности [наверх]

    Вторым условием, которое имеет непосредственное отношение к разработке методики оценки, являются различия названных ПВ-качеств в зависимости от направления деятельности. Насколько велики различия здесь?

     

  • Процедура исследования
    1. Производство - 3 респондента.
  • Результаты, полученные в ходе интервью руководителей, были перегруппированы с тем, чтобы в одну подгруппу попали респонденты, работающие в одном направлении деятельности. Удалось выделить пять подгрупп:

     

  • Люди и организации - 3 респондента.
  • Финансово-экономическая - 5 респондентов.
  • Информация - 2 респондента.
  • Федеральные программы - 2 респондента.

    Полученные результаты представлены в Таблице 4.

    Таблица 4. ПВ-качества с точки зрения руководителей разных направлений деятельности

      N   Направления специализации: Когни тивные Коммуника тивные Мотивационные Исполнитель ские Итог
      l.   Производство          
     1  X6  1  3  6  3  14
     2  31  8  4  8  5  25
     3  36  5  4  9  2  20
      Сумма (среднее) 14 (4,6) 11 (3,6) 23 (7,7) 10 (3,3) 59 (19,6)
      ll.    Люди:          
     4  X11  7  2  2  1  12
     5  Y5  7  1  7  5  20
     6  32  7  5  4  8  24
      Сумма (среднее) 21 (7) 8 (2,7) 13 (4,3) 14 (4,6) 56 (18.7)
      lll.   Бухгалтерия - финансы:          
     7  X2  3  1  3  3  10
     8  X5  8  5  3  1  17
     9  HX5  9  2  5  3  19
     10  Y2  6  2  4  2  14
     11  Y4  4  1  0  0  5
      Сумма (среднее) 30 (6) 11 (2,2) 15 (3) 9 (1.8) 65 (13)
    lV Информация          
     12  X8  6  2  5  3  16
     13  Y3  2  0  2  3  7
      Сумма (среднее) 8 (4) 2 (1) 7 (3,5) 6 (3) 23 (11,5)
      V   Федеральные программы          
     14  X  12  12  7  5  36
     15  Y1  5  10  4  1  20
      Сумма (среднее) 17 (8,5) 22 (11) 11 (5,5) 6 (3) 56 (28)

     

    Не удалось образовать подгрупп по нескольким направлениям деятельности. Чаще всего причина этому - наличие в подгруппе только одного респондента. Тем не менее, даже внешние признаки подтверждают достоверность результатов. Так, например, руководители информационного направления выделяют меньше качеств, чем руководители подгруппы «люди и организации». Это вполне объяснимо даже с точки зрения здравого смысла - предмет деятельности оказывает влияние на компетентность в нем.

    В Таблице 5 представлены суммы и средние названных ПВ-качеств по подгруппам.

    Таблица 5. Средние числа ПВ-качеств по направлениям деятельности

      N   Специализ Когнитив Социальн Мотив Исполнит Сумма
    (среднее)
      l.   Производство  14  (4,6)  11  (3,6)  23  (7,7)  10  (3,3)  59  (19,6)
      ll.   Люди  21  (7)  8  (2,7)  13  (4,3)  14  (4,6)  56  (18,7)
      lll.   Финансы-
    бухгалтерия
     30  (6)  11  (2,2)  15  (3)  9  (1,8)  65  (13)
      lV.   Информация  8  (4)  2  (1)  7  (3,5)  6  (3)  23  (11,5)
      V.   Фед-
    программы
     17  (8,5)  22  (11)  11  (5,5)  6  (3)  56  (28)


    Интересный результат связан со значительным превышением над всеми другими результатов подгруппы «Федеральные программы». Особенно впечатляет превышение по социально-психологическим качествам. Это может означать, что взаимодействие с правительственными структурами не остается без эффекта в способности понимать человеческие качества.

    На втором месте по числу названных качеств оказались руководители-производственники.

    Выводы:

    1. Число названных ПВ-качеств в зависимости от направления деятельности имело определенные различия.

     

  • Наиболее далекими друг от друга по структуре названных качеств оказались руководители производства и подгруппы «федеральные программы». Первые больше внимания уделяли мотивационным качества, вторые - коммуникативным.
  • В числе названных качеств нашла отражение специфика деятельности респондентов: подгруппа «информация» назвала меньше качеств, чем подгруппа «люди и организации».

    Ракурс 3. Не приветствуемые качества сотрудников с точки зрения центрального офиса и производства [наверх]

    Респонденты назвали значительное число не приветствуемых качеств. Необходимо было проверить:

    а) насколько они отличаются в центральном офисе и «на местах»,

    б) насколько не приветствуемые качества симметричны с профессионально-важными качествами.

    Прежде всего, обращает на себя внимание топологическое сходство полученных кривых. Оно свидетельствует о незначительном различии в точках зрения руководителей центрального офиса и производственников на не приветствуемые качества их подчиненных. Лидером среди нежелательных качеств являются нарушения мотивационного плана. На втором месте у производственников нарушения в когнитивной сфере, а у руководителей центрального офиса - нарушения в исполнительности. На третьем месте у производственников нарушения коммуникативного плана, у руководителей из центрального офиса - нежелательные качества когнитивного плана. На последнем месте у производственников качества, связанные с исполнительностью подчиненных, а в центральном офисе - коммуникативные качества сотрудников.

    В среднем основное внимание руководителей концентрируется на мотивационных и исполнительских качествах. Наименьшее внимание обращается на коммуникативные недостатки и даже пробелы в знаниях не вызывают особых предубеждений.

    Выводы:

    1. Можно сказать, что профессионально-важные и не приветствуемые качества асимметричны. Так, среди ПВ качеств были когнитивные и коммуникативные, а среди не приветствуемых - мотивационные и исполнительские.

     

  • Доказано, что специфика не приветствуемых качеств должна найти отражение в разрабатываемой спецификации.

    Ракурс 4. Профессионально важные качества, присущие разным иерархическим уровням организации

    Теперь необходимо изменить фокус рассмотрения. Выше мы изучали различия в ПВ-качествах, названные респондентами в зависимости от их уровня упрвления. При этом сами ПВ-качества рассматривались в едином массиве данных. Теперь же мы будем рассматривать респондентов как единую группу, а сами профессиональные качества разделим на подгруппы. Появятся подгруппы качеств рядового специалиста, начальника подразделения и начальника управления. Так, после перечисления приветствуемых качеств специалиста респондентам задавался вопрос: «Какие дополнительные качества появляются на уровне начальника управления?».

    На данном этапе исследования необходимо было избавиться от дублирования профессиональных качеств. Например, многие называли ПВ-качеством «профессионализм». Все эти упоминания мы пересчитали как одно. В результате количество анализируемых ПВ-качеств сократилось с 367 до 210. Полученные результаты представлены в Таблице 6.

    Таблица 6. Категории ПВ-качеств у специалистов разного уровня

       Категории Когнит Соц.-пс Мотив Исполнит. Итого
      1   Специалисты  25  (33%)  21  (27%)  16  (21%)  14  (18%)  76  (100%)
      2   Начальники
    подразделений
     21  (55%)  17  (46%)  0  (0)  0  (0)  38  (100%)
      3   Начальники
    управлений
     11  (50%)  11  (50%)  0  (0)  0  (0)  22  (100%)
      4   Не приветствуемые
    качества
     17  (23%)  14  (19%)  25  (34%)  18  (24%)  74  (100%)
         ИТОГ:
     
     74  (35%)  63  (30%)  41  (19,5%)  32  (15,5%)  210


    На уровне специалистов ПВ-качества представлены относительно пропорционально: 33% когнитивных качеств, 27% - коммуникативных, 21% - мотивационных и 18% - исполнительских. Уже на уровне начальников отделов картина резко меняется. Мотивационные и исполнительские качества практически выпадают из поля внимания. То же повторяется и на уровне качеств начальников управлений. Это чрезвычайно важный факт. Его интерпретация может быть следующей:

    Выдвижение на пост руководителей, как бы предполагает, что с мотивацией и уровнем исполнения у выдвиженца уже все в порядке. Считается, что они своей деятельностью уже подтвердили высокие показатели по указанным ПВ-качествам.

    Данный вывод подтверждают результаты анализа не приветствуемых качеств. Мотивационные и исполнительские недостатки выходят здесь на первые места. Иначе говоря, респонденты в большей степени не приветствуют отсутствие должной мотивации и исполнительских качеств, чем невысокий уровень компетентности и отсутствие коммуникативных умений. Такое мнение по крайней мере 4 - 5 раз отчетливо повторялось при проведении интервью. Респонденты говорили: «Высокий индивидуальный уровень сотрудника плохо воспринимаем» или «Не важно, открытый или закрытый человек»; «Последнее место - характер. Характеры притираются, если есть общее дело».

    ИТОГ. МОДЕЛЬ «СЭНДВИЧА»ИЛИ ПРЕДСТАВЛЕННОСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ УПРАВЛЕНИЯ

    Полученные результаты могут быть подытожены моделью, имеющей сходство с сэндвичем. Представленность качеств на разных уровнях руководства изменяется – на уровне рядового специалиста четыре категории качеств; на уровне начальника подразделения к ним добавляются качества только по двум категориям; на уровне начальников управлений добавляются еще несколько качеств по двум категориям. «Гамбургер» качеств превращается в двойной «сэндвич».

    На уровне начальника подразделения дополнительно проявляются только когнитивные и коммуникативные качества. Мотивационные и исполнительские как бы подтверждены самим фактом продвижения специалиста по служебной лестнице. У него не было выраженных мотивационных и исполнительских недостатков. Поэтому он «вырос», а не уволен, как те, кто проявлял не приветствуемые качества.

    Схема 1. Модель «сэндвича» профессионально важных качеств

    Исходя из модели «сэндвича», оценка специалистов может проводиться на первом уровне ПВ-качеств. Оценка начальников подразделений может проводиться посредством объединения оценки на первом и на втором уровнях. Оценка руководителей управлений должна включать оценки первого, второго и третьего уровней. Учет не приветствуемых качеств может производиться путем их учета в единой расчетной формуле, разработанной на основе модели «сэндвича».

    Вопросы для самопроверки:

    1. Почему у топ-менеджеров качество исполнительности не оценивается работниками организации?

     

  • Почему по мере повышения статуса дополнительных профессионально важных качеств руководителя становится меньше?
  • Почему, по Вашему мнению, в технических подразделениях используются менее длинные списки профессионально важных качеств?

    Используемая литература:

    Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления (Книга)

    А.В.Авилов. Рефлексивное управление. Методологические основания (Книга) Москва: ГУУ , 2003

    Основы профессиональной компетенции: практика управленческого консультирования. Интернет-ресурс. Также здесь

    С.Уиддет, С.Холлифорд. Москва:HIPPO, 2003 Руководство по компетенциям.

    А.Кац. Идея - американская, воплощение - российское. О казусах и парадоксах аттестации и государственной аккредитации учебных заведений. Директор школы. 4. С. 3-13 (1999)

    Л.Н.Беднова Автореферат канд.диссертации. Методика моделирования управленческой деятельности в системе муниципального общего, допрофессионального и начального профессионального образования

Ключевые слова

См. также:
Marcel van Assen
International Journal of Agile Management Systems. 2002.  Vol. 2. No. 2.
[Статья]
Е.А. Котлярова
Университетское управление. 2010.  № 6. С. 38-44. 
[Статья]
Я.С. Матковская
Университетское управление. 2009.  № 5. С. 71-75. 
[Статья]
Елена Витальевна Михайлова
[Книга]