Эксоцман
на главную поиск contacts

Управление расписанием и нагрузкой руководителя

Опубликовано на портале: 29-03-2005
Москва, 2004

В этой теме вы узнаете:
Как управлять расписанием и нагрузкой, как выполнять несколько дел разных типов;
  • О концепции управления временем Б. Франклина;
  • О концепции Любищева: хронометраж;
  • О функционально-стоимостном анализе в управлении временем;
  • О личных техниках планирования времени.
    Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное В.Парето. Правило 80/20 гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. По замечанию П. Друкера, разница между менеджером-исполнителем и лидером заключается в том, что "менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела". Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру. Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:
    Срочные Несрочные
    Важные I. II.
    Неважные III. IV.
    Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В. Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.
    1. Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О.Азаровой, "постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".
    2. Важные и несрочные. Г.Архангельский пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.
    3. Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.
    4. Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:
    5. Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.
    6. Они связаны с социальными обязательствами. По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться. Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила: Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив простую проблему.
    Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы). Когда это невозможно, следует пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело А своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше А. Возможен и обратный компромисс: Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то.
  • Планирование и контроль: концепция управления временем Б. Франклина [наверх]

    Э.Шейн, ссылаясь на исследование Жаке (Jaques, 1982) обращает внимание на то, что уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соответствующими уровню выполняемой им работы. Работник производства, думой объемлющий годы, или старший менеджер, пекущийся о часах и днях, равно неэффективны, в чем бы ни состояла их работа. Восхождение по служебной лестнице или потенциал менеджера определяется его способностью руководствоваться все более длительными планами.
    В этом смысле для менеджеров в наибольшей степени подходит концепция Франклина, поскольку она рассчитана на максимальный промежуток времени - на всю жизнь. Подобные подходы используются многими современными исследователями проблемы управления временем, но исходной для всех них является концепция Франклина, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

  • Хронометраж: концепция Любищева [наверх]

    Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева - учёт уже использованного времени. Наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

    Небольшая историческая справка: с 1916 г. (Любищеву тогда было 26 лет) он начал вести почасовой учёт расходуемого времени. На протяжении 56 лет он ежедневно записывал: сколько времени потрачено на основную научную работу, сколько времени - на дополнительную, какие были ещё работы, сколько времени потеряно и почему. Каждый месяц составлялась сводка, каждый год проводился годовой баланс. Точность учёта - 10 минут. Следует ещё раз подчеркнуть: учёт вёлся ежедневно на протяжении 56 лет.
    Прежде всего, такой учёт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени. П.Друкер рекомендует каждому руководителю вести точную регистрацию своего времени, оговариваясь, что это весьма трудно и что большинство людей такой регистрации не выдерживает. "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель... Я обещаю себе и обещаю ей письменно (она настаивает на этом), что я не уволю, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз вскрикиваю: Этого не может быть, я знаю, что теряю много времени, но не может быть, чтобы так много... Хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета"/
    Суммируя достижения системы Любищева, С.Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

    1. Разведка;
    2. Перегруппировка сил;
    3. Наступление;

    Разведка
    С экономией времени дело обстоит так же, как и с экономией денег: первый шаг - наладить тщательный учет каждой траты. Первый шаг в учете времени - составление перечня наиболее значительных работ. Их регистрируют в специальных таблицах по мере выполнения. Можно пользоваться сокращенными обозначениями работ, указанных в перечне. Форма таблиц может варьироваться в широких пределах, от содержащих небольшое количество позиций и рукописных, до очень дробных классификаторов, заполняемых в специальных компьютерных программах. На наш взгляд, достаточно подробная и вместе с тем обоснованная форма учета предложена Д.Литваком.

    Месяц для учета следует выбирать обычный - не отпускной, лучше весной или осенью. После накопления данных за месяц их нужно проанализировать. Для того, чтобы проанализировать полученные данные, нужно составить три списка нагрузок. В первый список (условно - основная работа) войдут те виды деятельности, которые служат поиску или достижению достойной цели жизни и время на которые хочется увеличить. Во второй список (навязанная работа) войдут те виды деятельности, которые навязаны внешними или внутренними обстоятельствами и время на которые желательно сократить. И, наконец, в третий список, который можно назвать нейтральной работой, войдут те виды деятельности, время на которые желательно оставить без изменений.

    Перегруппировка
    К целям этого этапа относятся:

    • продолжение поиска или достижения достойной цели жизни;
    • освоение технологии планирования;
    • уменьшение неравномерности нагрузки;
    • увеличение полезной работы за счет навязанной работы;
    • освоение управления резервами.

    Рекомендация - не стремиться повышать суммарную выработку. Наиболее важным средством достижения целей на Этапе 2 является уменьшение доли навязанной работы и увеличение основной работы за счет навязанной. Также начинает учитываться бытовое время. Сначала такие записи ведутся для очень укрупненных отрезков времени личной жизни. Разные по характеру затраты времени (на работу, отдых, непроизводительные потери) целесообразно вписывать разными карандашами. Применение символических обозначений делает карточку очень компактной. В идеальном случае для учета суточной деятельности достаточно узкой полоски бумаги с 48 квадратиками, которые будут по-разному затушеваны.

    К началу этапа нужно иметь уверенность в выборе тех работ, которые относятся к основным. Упор на этапе 3 делается на планирование и на выполнение планов (о чем мы подробно писали выше). Если первые этапы прошли успешно, то объем выполняемых работ неизбежно вырос.

  • Функционально-стоимостной анализ в управлении временем [наверх]

    Описываемый далее метод явился развитием наших собственных исследований по анализу работы (см. Приложение 4).

    Обычная сфера использования функционально-стоимостного анализа соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако, если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Наша методика предполагает заполнение форм (см. таблицы 6.1 и 6.2.), содержащих самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности (по мнению вашего начальника) и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают). Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она привычна и проста в обращении. После заполнения трех колонок таблицы консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке он помещает ранг (место) показателя, полученного в четвертой колонке. Как видим, в таблице 1 действиями, получившими высший ранг (25 единиц) стали действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем ниже.

    Таблица 6.1. Прораб по техническому обслуживанию и ремонту лифтов

    Выполняемые действия Время Важность Трудность Место Важ X Трудн
    1. Составление плана подготовки лифт.оборудования к ТО 1,5 4 3   12
    2.Учет заявок за период времени и выявление проблемных лифтов 0.5 5 3 3 15
    3.Определение работ на проблемных лифтах для механиков 1,5 5 5 1 25
    4.Организация мероприятий по охране труда и ООС 1,5 4 5 2 20
    5.Работа с владельцем по эксплуатации лифта 7 4 5 2 20
    6.Работа с владельцем по улучшению работы оборудования 1 5 5 1 25
    7.Работа с жалобами на работу лифтов 3 3 5 3 15
    8.Ведение учета рабочего времени 2.5 3 3   9
    9.Учет проведенных рабочими работ 0,5 3 4   12
    10.Работа с арендодателем 0,5 3 3   9
    11.Работа с инспекцией 1,5 4 5 2 20
    12.Организация отпусков (дежурств) 0,5 3 4   12
    13.Выявление и направление на обучение рабочих с меньшими знаниями 0,5 3 3   9
    14.Зарплата (наряды) 1,5 5 4 2 20
    15.Заказ материалов 1,5 3 3   9
    16.Работа с аварийной службой 5 5 5 1 25
    17.Разъезды по участкам 10 5 5 1 25
    18.Заполнение документации 8,5 3 3   9
    19.Собрания 6 5 4 2 20
    Итого (час.): 54,5        

    Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является апериодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В таблице 2 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит гендиректору уехать в командировку (п.33), как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится за пределами традиционных методов управления временем. Она нуждается в особом подходе, который может быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже.

    Таблица 6.2. Гендиректор

    Выполняемые действия Время(в час.) Важность Трудность Место Важ X труд
    1.Работа с руководителями подразделений. 0,25-2 4 3   12
    2.Информирование о внешней ситуации 0,1- 0,5 3 3   9
    3.Инструктаж сотрудников 0,1-0,33 4 4   16
    4.Анализ оперативной работы 0,25-2 - 4   -
    5.Руководство внедрением новых технологий 0,5-1 5 5 1 25
    6.Создание позитивного психологического состояния - - -   -
    7.Текущий анализ работы 0,1-0,5 5 4 2 20
    8.Участие в совещаниях 0,1-2 4 4   16
    9.Участие в аттестации ~ 1 4 3   12
    10.Координация процессов 0,1-0,33 5 4 2 20
    11.Планирование 0,25-0,66 5 4 2 20
    12.Участие в комиссии До 2 3 3   9
    13.Работа с внешними организациями 0,1-1,5 4 4   16
    14.Коодинация деятельности подразделений 0,1-0,5 5 4 2 20
    15.Проведение маркетинговых работ До 2 5 5 1 25
    16.Обход подразделений До 1 3 3 9
    17.Подготовка отчетов 0,1-2 5 4 2 20
    18.Работа с клиентами 0,1-2 5 4 2 20
    19.Прием сотрудников 1 3 5   15
    20.Координация действий подразделений 0,2-1 5 4 2 20
    21.Работа по мат.-тех.снабжению До 1 5 5 1 25
    22.Встречи с инспекторами 0,5-1 5 3   15
    23.Повышение квалификации 0,5-1 4 4   16
    24.Самоподготовка 0,1-2 4 5 2 20
    25.Чтение технической литературы 0,1-1 3 3   9
    26.Контроль за персоналом 0,5-1 5 5 1 25
    27.Работа с отчетами 0,1-2 4 4   16
    28.Связь с подрядными организациями 0,1-2 5 5 1 25
    29.Самообразование До 1 4 4   16
    30.Телефонные переговоры ~ 1 3 3   9
    31.Выезды в организации 1-4 4 4   16
    32.Командировки местные 1-4 4 4   16
    33.Командировки междугородние От 1 до 7 дней 5 5 1 25
    34.Подписание документов До 0,5 3 3   9
    Рабочая неделя (час.): 44 +-10        

    Следующим шагом в анализе действий является построение своеобразного графика, используемого в функционально-стоимостном анализе (см. Приложение 4). Вверх от центральной горизонтали мы откладываем оценки важности выполняемых действий из заполненных таблиц (это колонка 2), а вниз от центральной горизонтали оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1). При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные. Затраты времени отображаются на графике на следующем этапе. Понятно, что адекватно сформированный график специалиста или руководителя визуально представлен симметрично сокращающимся слева направо. Каждая градация в степени важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него. Психологический эффект от создания такого графика часто бывает шокирующим. Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная ассиметрия (эксцесс) в нижней части графика. Указанные эксцессы обозначают те действия, в которых происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, они могут быть осмыслены и как имеющиеся у данного специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная ассиметрия (важность высока, а времени им уделяется мало). Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл.1, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит сократить время на заполнение документации. Не исключено, что это действие вообще может быть передано другому сотруднику.

    Важность действия

    Затраты времени

    Теперь вернемся к показателю (Важность Х Трудность). Что он может обозначать?! С нашей точки зрения, его важнейшая функция это определение резервов компетентности специалиста. Самыми большими по данному показателю будут те действия, которые еще не вполне освоены специалистом, но в то же время представляющимися ему корневыми в его деятельности. Это указатель на направление его дальнейшего совершенствования, не важно в какой форме оно будет осуществляться: в форме дополнительного образования, самообразования или консультаций с коллегами.
    Таким образом, предложенная здесь методика выходит за рамки управления временем, касается совершенствования компетенций специалиста. Может быть поэтому, она традиционно вызывает живой интерес среди участников проводимых нами семинаров.

  • Инструментальные навыки

    К навыкам, полезным в деле управления временем, относятся навыки печати слепым десятипальцевым методом, навыки ведения переговоров и совещаний (в том числе телефонных), методы обращения с документацией и бумагами (см. например, довольно интересную статью Олега Смирнова о применении картотеки в работе менеджера), методы быстрого чтения и многие другие. Глеб Архангельский пишет о том, что при обращении с бумагами также действует правило Парето: 80% полезной информации можно получить из 20% документов. Следовательно, к ним необходимо применять те же правила расстановки приоритетов.

    А.Лакейн рекомендует не смешивать бумаги, относящиеся к делам высокого класса А с делами В. На столе стоит закрепить особое место для дел А. Во второй части статьи будут обсуждаться преимущества такого метода перед тщательно распланированным, линейным размещением документов.

    На входящую документацию лучше реагировать немедленно, потому что если реакция отложена во времени, бумагу придется читать как минимум еще один раз. Старайтесь брать каждую бумагу лишь один раз. Если это невозможно, то пытайтесь сделать с ней хотя бы что-нибудь для того, чтобы продвинуть вперед то дело, с которым она связана.

    Относительно обучения быстрочтению Лакейн настроен скорее скептически. Его метод предполагает ограничение объема чтения во-первых, за счет менее важных книг и, во-вторых, тех, чтение которых не представляется срочным. Порой вам попадается книга, которая может оказаться полезной для вас в будущем. Не тратьте времени на ее чтение сейчас; все равно вы забудете многое из прочитанного. И дальше: В чтении важнее сообразительность, чем скорость. Другими словами, постарайтесь избавиться от чтения В, не приносящего удовлетворения, не дающего информации или неинтересного, и получить больше времени и энергии для чтения А (сохраняя вашу обычную скорость).

  • Неклассические подходы к организации времени

  • Критика классических концепций

    Если отбросить замечания в адрес традиционных систем управления временем, связанные с указанием на их высокую трудоемкость, низкую эффективности и т.д., можно выделить несколько направлений в целом обоснованной критики:

    1. Традиционные системы превращают человека в агрессивного рационализатора, лишенного спонтанности, не использующего возможности интуиции и мало интересующегося жизнью близких. Например, Д.Гранин в книге Эта странная жизнь пишет о том, что Любищев вел запись временных затрат даже во время разговора с дочерьми. В одном из его годовых отчетов содержится сожаление по поводу того, что пришлось отложить написание научной статьи из-за болезни Оли и Вали.

      А.Лакейн описывает три одиозные фигуры, представляющие собой результат крайнего увлечения тайм-менеджментом.
      Сверхорганизованный человек, который постоянно составляет списки;
      Сверхактивный человек настолько занят делами, что у него не хватает времени на то, чтобы взвесить, насколько они ценны и значимы.

      Внимание человека, помешанного на хронометраже, постоянно поглощено циферблатом часов.

    2. Большинство методик организации времени рассчитаны на довольно определенный тип личности: упорядоченный, аналитичный и т.д. Такое положение не является нормальным и создает очень вредное предубеждение: что есть люди предрасположенные к организации собственного времени, а есть - не предрасположенные.
    3. Классические техники планирования не учитывают такие факторы, как ограничения человеческой памяти, ума, мотивации; преувеличивают возможности контроля и планирования событий. Проблема мотивации занимает, пожалуй, наиболее важную позицию: люди склонны откладывать важные и несрочные дела ради менее важных, поскольку
      • они требуют значительных затрат времени и сил
      • достаточно велика вероятности неудачи и высока ее цена, что ставит под угрозу самооценку.
    4. Классические подходы слабо учитывают специфику апериодичных и неустойчивых видов работ, число которых постоянно растет в условиях новой экономики и предпринимательского отношения к управлению.

    5. Личные техники планирования времени [наверх]

    6. Борьба с недостатком мотивации: техники работы с промедлением.
      Одной из причин нехватки времени является склонность или привычка откладывать дела, поступки, действия до какого-нибудь срока, который чаще всего неопределен. Промедление приносит беспокойство по двум причинам. Во-первых, откладывание дел приводит к внешним последствиям. Во-вторых, промедлитель страдает от внутренних последствий, испытывая различные негативные чувства от легкой раздражительности и сожаления до отчаяния.

      Техники преодоления промедления довольно подробно описаны в работе Лакейна. Упомянем некоторые, наиболее интересные из них.

      Метод «швейцарского сыра» Лакейн пишет о том, что лучший способ сдвинуть с места неподъемное дело А-1 - проделать в нем дырки. Такими дырками являются задания немедленного исполнения. Главной предпосылкой для осуществления метода швейцарского сыра является возможность начать что-нибудь делать, когда для этого есть всего лишь пять минут. Как только вы начали дело, то получили возможность продолжать его. Важно, чтобы дело было легким - чем легче, тем лучше, и при этом связано с делом А-1. При этом не имеет никакого значения степень вклада этого задания в реализацию дела А-1. Потребуется осуществить много заданий немедленного исполнения прежде, чем дело А-1 наберет инерцию движения.

      Представление о сложности

      Исследования показали, что люди, которые надеялись (и пытались) добиться успеха были более счастливы и достигли большего, чем те, кто боялись (и ожидали) провалов. Если дело кажется трудным или невозможным, мотивация к его исполнению ниже по сравнению с более легким. Лакейн пишет, что такое впечатление рождено чувствами, а не фактами. Так как вы не знаете наверняка, насколько трудным является то или иное дело, вам лучше исходить из предположения о том, что оно не трудное и вы легко с ним справитесь.

      Вопросы для самопроверки:

      1. Как Вам кажется, каких дел больше срочных или не срочных? Почему?

      2. Обоснуйте истинность утверждения, что беспорядок – это особая форма порядка. Тогда, почему беспорядок не приветствуется?
      3. Используя приложения 3 и 4 пособия рассчитайте свое недельное расписание дел и попытайтесь его оптимизировать.

      Используемая литература

      У.Райс-Джонстон. Тактический менеджмент (Tactical Management. A Management Model for Challenging Times, William Rice-Johnston). Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента "

      И.И.Мазур, Н.Г.Ольдерогге, В.Д.Шапиро. Управление проектами. Москва: ЗАО , 2001

      Д.Хасси. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера (Strategy and Planning. A Manager's Guide, David Hussey). Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента".

      M.E.McGrath. Setting the PACE in Product Development: A Guide to Product and Cycle Excellence (Как задать темп созданию продукта: руководство по достижению превосходства в продукте и процессе его разработки). Изд-во: Butterworth Heinemann , 1996

      Г.Минцберг, Б.Альстрэнд, Д.Лэмпел. Школы стратегий (Strategy Safari. A guided tour through the wilds of strategic management, Henry Mintzberg , Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel). Санкт-Петербург : Питер , 2001, cерия "Теория и практика менеджмента".

  • Ключевые слова

    См. также:
    Евгений Борисович Моргунов
    [Книга]
    Maria Bengtsson, Anders Soderholm
    [Книга]
    Tony J. Watson
    [Книга]
    Евгений Борисович Моргунов
    [Книга]
    Марина Владимировна Медведева
    Среднее профессиональное образование. 2012.  № 2. С. 48-49. 
    [Статья]