Эксоцман
на главную поиск contacts

В этой теме вы узнаете:
"Лидерство - это искусство получать от людей больше, чем, по их мнению, они могут дать" Президент компании "Бритиш Аэроспейс"

 

Последней темой, которые мы рассматриваем в рамках курса "основы менеджмента", является лидерство.

Марвин Вайсборд считает, что лидерство является тем механизмом, который удерживает все ячейки (цели, структуры, вознаграждения, вспомогательные механизмы и взаимоотношения) в равновесии.

Следует сразу отметить, что термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.

О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике "Основы менеджмента" так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:

 

 

Существует несколько теоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление.

Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):

Лидер принимает решения и объявляет о нем.

Лидер "продает" решение.

Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.

Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.

Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.

Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:

 

 

(1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

(9,1) Власть - подчинение. Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

(5,5) Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей

(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Похожий взгляд представлен в модели Херси-Бланшара. Здесь за основу измерения взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание. Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:

(S1) Telling - Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.

(S2) Selling - "Продажа идей". Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.

(S3) Participating - Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.

(S4) Delegating - Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.

 

 

Важным элементом модели Херси-Бланшара является зрелость последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе. Соответственно, исследователи выделили четыре типа последователей:

R1 - не способны и не хотят выполнять работу или не уверенны в себе.

R2 - не способны, но хотят или уверенны в себе.

R3 - способны, но не хотят или не уверенны в себе.

R4 - способны и хотят или уверенны в себе.

В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух - регулироваться самими последователями.

Вайсборд считает, что главная дилемма лидерства - как заставить других разделить риск. Они не пойдут на это, если думают, что лидер страдает недостатком видения, поскольку нормативное поведение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз и немногие люди решатся на риск до того, как это сделает руководитель.

Поэтому лидерство требует, помимо поведенческих навыков, понимания окружающей среды и воли сфокусироваться на целях, в особенности когда появляется сигнал тревоги. Важно суметь понять формальное своей роли самими лидерами и степень, в которой это находит отражение в механизмах, призванных поддерживать баланс формальной и неформальной систем.

Никто не совершает это действие, балансируя на высоко натянутой проволоке, в совершенстве. Но если эта работа вовсе не выполняется, то на практике формальная организация может оказаться (неформально) без лидера.

[наверх]

Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений - самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования.

Решение - это выбор альтернативы.

Управленческое (организационное) решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Лидерское решение - это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.

Различают две категории решений:

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и целиком исключается.

Незапрограммированные решения - требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными, внутренне не структурированными, связанными с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру - необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за реализацию собственной инициативы.

Простейшая рациональная модель принятия решений представляет собой четырехшаговый процесс:

Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной информации и т.п.)

Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).

Поиск альтернатив (возможных вариантов решения проблемы).

Выбор наилучшей альтернативы.

А. Карпов предлагает более детальную модель, включающую в себя следующие этапы:

Определение исходных данных.

Формирование общего фонда информации.

Выработка метарешения.

Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы.

Групповая дифференциация.

Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений.

Акт выбора.

Саймон и Марч, критикуя рациональные модели, указывали на то, что они не всегда учитывают когнитивные, политические и организационные факторы.

Сами они предлагали рассматривать процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:

Разведывательная фаза - выявление проблемы и актуализация принятия решения.

Проектная фаза - формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.

Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).

Генри Минцберг также считает рациональные модели несовершенными и обращает внимание на то, что они ошибочно считают всякий процесс принятия решений формализованным и локализованным во времени. Неверным, по мнению Минцберга, является и положение о том, что решение всегда предшествует действию. Исследователь предлагает дескриптивный подход, в котором он выделяет три параллельно существующих схемы выработки решений:

Схема "сначала думаю": Определение проблемы - Диагностика - Проектирование - Решение (выбор).

Схема "сначала вижу": Подготовка - Инкубирование - Просветление Верификация.

Схема "сначала делаю": Действие - Выбор - Закрепление.

Ниже представлено сравнение трех моделей:

 

 

 

М. Вудс предложил четырехэтапную схему процесса принятия решений:

     
  • Этап вопросов
    • "Почему?", "Зачем?"
    • Наблюдение, рефлексия
    • Открытые вопросы
    • "Делать правильные вещи"
    • Обсуждение постановки проблемы
    • Генерирование альтернатив без критики 
     
  • Этап анализа
      "Что?"
    • "Делать вещи правильно"
    • Сбор фактической информации
    • Обращение к экспертам
    • Использование логического анализа и различных теорий 
     
  • Этап практики
      "Классический менеджмент"
    • Решение проблем - принятие решений
    • Устранение неопределенностей
    • Экспериментирование, расчеты, привязка теории к жизни 
     
  • Этап действий
      Выделение ресурсов
    • Воодушевление и мотивация людей
    • Управление временем 

    Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются:

    Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.

    AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.

    AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.

    СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

    СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.

    GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.

    Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.

    Есть ли требование к качеству решения?

    Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?

    У проблемы ясная структура?

    Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?

    Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?

    Согласны ли сотрудники с вашими целями?

    Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

    Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения.

     

     

    В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:

     

     

     

     

    В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:

     

     

     

     

     

     

     

     

    В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.

     

    1. Ключевые слова и термины
    2. Вопросы
    3. Литература

     

    КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

    Лидерство Процесс принятия решения
    Стиль руководства Рациональные модели процесса принятия решений
    Действенное лидерство Модель Саймона
    Модель Танненбаума-Шмидта Модель Минцберга
    Модель Блейка-Моутон Модель Вудса
    Модель Херси-Бланшара Модели Врума, йеттона, Яго
    Решение
    Управленческое решение
    Лидерское решение

    ВОПРОСЫ:

    1. Что такое лидерство?
    2. В чем вы видите различия понятий "менеджер" и "лидер"?
    3. В чем заключается смысл модели лидерства Танненбаума-Шмидта?
    4. Какой стиль руководства по Блейку-Моутон самый лучший?
    5. Покажите системный характер лидерства на примере модели Херси-Бланшара.
    6. Что такое процесс принятия решений?
    7. Какие модели процесса принятия решений Вы знаете?
    8. Покажите на примере применение одной из моделей Врума.

     

     

    ЛИТЕРАТУРА:

    1. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Балдин КВ. Управленческие решения. М.: ЮНИТИ, 2003
    2. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы. - М.:ИНФРА-М, 2000.
    3. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. - СПб., 2000.
    4. Дизель П.М., Раньян У. М.-К. Поведение человека в организации. Пособие для школ бизнеса. М.: Фонд "За экономическую грамотность", 1993.
    5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. М. 2000.
    6. Дятлов А.Н. Современный менеджмент. М.:ВШЭ, 1996.
    7. Карпов А. В. Психология принятия управленческих решений. М.: Юрист, 1998
    8. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. - М. Инфра-М, 1999.
    9. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: Интел-Синтез, 2001.
    10. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Издательский дом "Сентябрь", 2001 6-16, 87-107
    11. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2004
    12. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: Инфра-М, 1999.
    13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 1993. - 702 с.
    14. Молл Е. Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 1998.
    15. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте. - С.-Пб.: Питер, 2000.
    16. Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес. / Под ред. Ю.М. Осипова. - М., 1992. - 432 с.
    17. Плаус С. Психология оценки и принятия решения. - М.: Филинъ, 1998.
    18. Румянцева З.П., Филинов КБ., Шрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль З.М.:ИНФРА-М,2000
    19. Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. 5-е изд., доп. - М., 2001.
    20. Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера - М.: ЗАО "Консультант Плюс", 2001. - 440 с.
    21. Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. - М.: ИНФРА-М, 1999.
    22. Хант Д.У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.
    23. Э. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - С.-Пб : Питер, 2000.
    24. Holman P., Devane T. The Change Handbook. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, 1999.
    25. Woods M. The Aware Manager: The experienced manager guide to improved effectiveness. Element Books, Longmead, 1989

     

 

Ключевые слова

См. также:
Peter F. Simpson, Robert French, Charles E. Harvey
Human Relations. 2002.  Vol. 55. No. 10. P. 1209-1226. 
[Статья]
Jesper Kunde
[Книга]
Bill Buckler
The Learning Organization: An International Journal. 1998.  Vol. 5. No. 1. P. 12-23. 
[Статья]
Dimitris Bourantas, Nancy Papalexandris
Journal of Managerial Psychology. 1990.  Vol. 5. No. 5.
[Статья]
Евгений Борисович Моргунов
[Учебная программа]
Сергей Ростиславович Филонович
[Книга]