Лидерство

Марвин Вайсборд считает, что лидерство является тем механизмом, который удерживает все ячейки (цели, структуры, вознаграждения, вспомогательные механизмы и взаимоотношения) в равновесии.

Следует сразу отметить, что термин leadership в английским языке обозначает поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи.

Важно понимать, что лидерство - это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство - это система взаимоотношений в группе, когда один человек (лидер) выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие (последователи) готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Менеджер и лидер - понятия абсолютно различные: менеджер - это должность, а лидер - признание группы; менеджер по сути - исполнитель чужой воли (собственника, совета директоров, других менеджеров), лидер же - всегда инициатор и инноватор. Фраза, ставшая классической: managers do things right and leaders do right things, смысл которой заключается в том, что (хорошие) менеджеры правильно исполняют задания, а (эффективные) лидеры - определяют, что нужно исполнять.

О.С. Виханский и А.И. Наумов в своем учебнике "Основы менеджмента" так сравнивают различия между менеджерами и лидерами:

Существует несколько теоретических конструкций, системно описывающих лидерство как явление.

Танненбаум и Шмидт рассматривают лидерство как континуум стилей руководства от авторитарного (директивного, ориентированного на задачу) до демократического (делегирующего, ориентированного на отношения). Каждая точка этого континуума характеризуется определенным соотношением свободы действий последователей и использования власти лидером. Соответственно, они выделяют семь основных типов лидерского поведения (по мере возрастания свободы действий последователей):

Лидер принимает решения и объявляет о нем.

Лидер "продает" решение.

Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы.

Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено.

Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения.

Лидер устанавливает рамки и просит группу принять решение.

Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем.

Роберт Блейк и Джейн Моутон считают лидерство стилем управления, которое детерминируется двумя факторами: степенью учета интересов людей и степенью учета интересов производства. В этой двухмерной матрице (по девять делений на каждое измерение) они выделяют пять базовых типов лидерства:

(1,1) Обедненное управление. Приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

(9,1) Власть - подчинение. Эффективность производства рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

(1,9) Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

(5,5) Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетвори тельном уровне морального настроя людей

(9,9) Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Похожий взгляд представлен в модели Херси-Бланшара. Здесь за основу измерения взяты ориентации лидерского поведения: на взаимоотношения или на задание. Таким образом, в модели выделяется четыре основных типа лидерства:

(S1) Telling - Инструктирование. Типичная ситуация директивного лидерства, когда руководитель сам принимает решение, дает конкретные указания и обеспечивают жесткий контроль за работой.

(S2) Selling - "Продажа идей". Руководитель объясняет решение и дает возможность для прояснения.

(S3) Participating - Тесное сотрудничество. Лидеры делятся идеями и выступают как фасилитаторы в принятии группой решений.

(S4) Delegating - Делегирование. Лидер передает другим полномочия самостоятельно принимать и реализовывать решения, последователи принимают на себя ответственность.

Важным элементом модели Херси-Бланшара является зрелость последователей, которая определяется как квази-произведение их готовности следовать лидеру (сумма знаний и навыков), желания (мотивации) выполнять задание и уверенности в себе. Соответственно, исследователи выделили четыре типа последователей:

R1 - не способны и не хотят выполнять работу или не уверенны в себе.

R2 - не способны, но хотят или уверенны в себе.

R3 - способны, но не хотят или не уверенны в себе.

R4 - способны и хотят или уверенны в себе.

В первых двух случаях, по мнению авторов модели, деятельность должна направляться лидером, во вторых двух - регулироваться самими последователями.

Вайсборд считает, что главная дилемма лидерства - как заставить других разделить риск. Они не пойдут на это, если думают, что лидер страдает недостатком видения, поскольку нормативное поведение имеет тенденцию усиливаться сверху вниз и немногие люди решатся на риск до того, как это сделает руководитель.

Поэтому лидерство требует, помимо поведенческих навыков, понимания окружающей среды и воли сфокусироваться на целях, в особенности когда появляется сигнал тревоги. Важно суметь понять формальное своей роли самими лидерами и степень, в которой это находит отражение в механизмах, призванных поддерживать баланс формальной и неформальной систем.

Никто не совершает это действие, балансируя на высоко натянутой проволоке, в совершенстве. Но если эта работа вовсе не выполняется, то на практике формальная организация может оказаться (неформально) без лидера.

[наверх]

Важнейшей задачей лидера является реализация процесса принятия решений - самостоятельно, с помощью последователей или путем делегирования.

Решение - это выбор альтернативы.

Управленческое (организационное) решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Лидерское решение - это выбор альтернативы, сопряженный с принятием на себя ответственности за последствия, в т.ч. и для членов группы.

Различают две категории решений:

Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов и действий. Процедура разрабатывается однажды и повторяется каждый раз при возникновении подобной ситуации. Личная инициатива руководителя низка, а иногда и целиком исключается.

Незапрограммированные решения - требуются в ситуациях, которые являются новыми, нестандартными, внутренне не структурированными, связанными с неизвестными или неизмеряемыми факторами. Для таких решений невозможно разработать единую стандартную процедуру - необходим лидер, который возьмет на себя ответственность за реализацию собственной инициативы.

Простейшая рациональная модель принятия решений представляет собой четырехшаговый процесс:

Выявление проблемы (диагностика, осознание, актуализация, сбор релевантной информации и т.п.)

Формализация проблемы (формулирование, установление причин и следствий).

Поиск альтернатив (возможных вариантов решения проблемы).

Выбор наилучшей альтернативы.

А. Карпов предлагает более детальную модель, включающую в себя следующие этапы:

Определение исходных данных.

Формирование общего фонда информации.

Выработка метарешения.

Формирование представлений об индивидуальных целях членов группы.

Групповая дифференциация.

Выбор критерия агрегации индивидуальных предпочтений.

Акт выбора.

Саймон и Марч, критикуя рациональные модели, указывали на то, что они не всегда учитывают когнитивные, политические и организационные факторы.

Сами они предлагали рассматривать процесс принятия решения как последовательность трех комплексных фаз:

Разведывательная фаза - выявление проблемы и актуализация принятия решения.

Проектная фаза - формулирование вариантов решения проблемы на основе собственного опыта.

Фаза выбора (одной из собственных проекций, которая кажется наиболее удачной).

Генри Минцберг также считает рациональные модели несовершенными и обращает внимание на то, что они ошибочно считают всякий процесс принятия решений формализованным и локализованным во времени. Неверным, по мнению Минцберга, является и положение о том, что решение всегда предшествует действию. Исследователь предлагает дескриптивный подход, в котором он выделяет три параллельно существующих схемы выработки решений:

Схема "сначала думаю": Определение проблемы - Диагностика - Проектирование - Решение (выбор).

Схема "сначала вижу": Подготовка - Инкубирование - Просветление Верификация.

Схема "сначала делаю": Действие - Выбор - Закрепление.

Ниже представлено сравнение трех моделей:

М. Вудс предложил четырехэтапную схему процесса принятия решений:

Этап вопросов
- "Почему?", "Зачем?"
- Наблюдение, рефлексия
- Открытые вопросы
- "Делать правильные вещи"
- Обсуждение постановки проблемы
- Генерирование альтернатив без критики
Этап анализа
- "Делать вещи правильно"
- Сбор фактической информации
- Обращение к экспертам
- Использование логического анализа и различных теорий
Этап практики
- Решение проблем - принятие решений
- Устранение неопределенностей
- Экспериментирование, расчеты, привязка теории к жизни

Этап действий

Воодушевление и мотивация людей
Управление временем

Детально разработанную качественно-нормативную модель принятия решений разработали в 1973 году Врум и Йеттон. Ключевыми элементами этой модели являются:

Пять стилей принятия решений, которые может использовать руководитель, разделенные по критерию вовлеченности сотрудников в процесс.

AI - Я сам принимаю решение, используя имеющеюся у меня на данный момент информацию.

AII - Я получаю необходимую информацию от своих подчиненных, при этом могу сказать, а могу и не говорить им, в чем заключается проблема.

СI - Я излагаю проблему индивидуально тем подчиненным, которых это касается, выслушиваю их идеи предложения, но не собираю их вместе в одну группу. Затем принимаю решение, которое может отражать, а может и не отражать влияние подчиненных.

СII - Я излагаю проблему группе подчиненных. Все участники обсуждения выслушивают все идеи и предложения, затем мы вместе принимаем решение, которое может отражать, а может и не отражать все высказанные предложения.

GII - Я излагаю проблему группе подчиненных, вместе мы находим и оцениваем альтернативы и пытаемся достичь согласий относительно выбора оптимальной. Я готов принять и реализовать любое решение, которое группа найдет целесообразным.

Семь критериев, которые сформулированы в виде альтернативных вопросов, ответы на которые позволяют руководителю правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальный стиль.

Есть ли требование к качеству решения?

Обладаю ли я всеми данными для принятия решения?

У проблемы ясная структура?

Согласие сотрудников с решением важно для его реализации?

Если принять решение самому, примут ли его сотрудники?

Согласны ли сотрудники с вашими целями?

Нарастает ли конфликт между сотрудниками по поводу решения?

Дерево решений, которое наглядно и схематично изображает процесс выбора оптимального стиля решения.

В 1988 Врум, Йеттон и Яго дополнили эту модель, включив в неё критерии выбора варианта (качество решения, возможности реализации и время принятия решения), фактор информированности группы (подчиненных). Кроме того, они отошли от "черно-белой" оценки факторов и изменили порядок анализа факторов:

В 2003 году Виктор Врум предложил последнюю версию своей модели, в которой присутствует новая классификация процессов ("стилей") и две схемы: ориентированная на время и ориентированная на развитие ЛПР:

В заключение можно привести слова Кена Бланшара, о том, что хороший лидер вовлекает рядовых сотрудников в решение общей задачи, помогает высвободить их внутреннюю энергию, способствует появлению чувства, что и они являются совладельцами компании. Их заинтересованность в работе, чувство ответственности и гордости своей организацией имеет решающее значение для конкурентоспособности данной организации в мире современного бизнеса как сейчас, так и в будущем.

Ключевые слова и термины
Вопросы
Литература

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕРМИНЫ:

Лидерство	Процесс принятия решения
Стиль руководства	Рациональные модели процесса принятия решений
Действенное лидерство	Модель Саймона
Модель Танненбаума-Шмидта	Модель Минцберга
Модель Блейка-Моутон	Модель Вудса
Модель Херси-Бланшара	Модели Врума, йеттона, Яго
Решение
Управленческое решение
Лидерское решение