Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия: Финансовый директор

Владимир Преображенский, главный финансовый директор ОАО «СУЭК»
19.08.2010
Владимир Преображенский, главный финансовый директор ОАО «СУЭК»: «Надо уметь видеть картинку целиком. Думать о компании как о системе, а не только о своей функции внутри нее».
Финансовый директор — принципиально новая роль в бизнесе, не только отечественном, но и мировом. В западных странах финдиректора появились в начале 1980-х годов, в России — в середине 1990-х.

— Владимир Владимирович, что главное в работе финансового директора?

— Финансовый директор — это один из топ-менеджеров компании, чья главная задача – сделать так, чтобы компании всегда хватало денег. Для этого финансовый директор должен работать одновременно как минимум по пяти направлениям.

Во-первых, он участвует в управлении всеми хозяйственными операциями компании, добиваясь повышения их прибыльности.

Во-вторых, поддерживает отношения со множеством «внешних» партнеров. Это, с одной стороны, инвесторы, держатели акций и всевозможных облигаций компании, с другой — налоговые органы, регуляторы фондовых рынков и иные подобные организации.

В-третьих, современный финансовый директор, будучи одним из членов правления компании, обязан быть хорошим партнером в диалоге с генеральным директором по вопросам, касающимся развития бизнеса. Он должен иметь обоснованное мнение о том, что надо делать, а чего делать не надо, например, какие новые услуги пора предложить потребителю или какие предприятия есть смысл приобрести.

В-четвертых, финдиректор должен поддерживать в актуальном состоянии модели деятельности и прогнозы развития компании. Если фирма большая, это становится нетривиальной задачей. Допустим, создать правильную, эффективную модель деятельности нашей Сибирской угольной энергетической компании – это значит смоделировать раздачу угля из сорока мест, в которых он добывается, примерно в тысячу адресов по всему миру, куда он расходится. При этом логистическая цепочка включает железную дорогу, порты, фрахт — аренду судов, которые доставляют уголь нашим клиентам.

Наконец, в-пятых — у финансового директора есть множество забот, связанных с управлением людьми. Например, у нас в СУЭКе финансовая служба — это семьдесят человек в головной конторе в Москве и еще несколько сотен сотрудников по всей компании, от Красноярска и Кемерово до Владивостока. Поэтому задача финдиректора — находить и поддерживать талантливых, способных к профессиональному росту людей.

— Что из вышеперечисленного самое трудное?

— Совместить это все в одной голове. Иногда бывает: через какой-нибудь час после начала рабочего дня чувствуешь — время неудержимо спрессовывается, становится все более плотным, а ты под его давлением как будто рассыпаешься в разные стороны. Умение в такую минуту «собрать себя», чтобы в хаосе текущих дел и сигналов придерживаться стратегической линии — это самое сложное.

— Стоит ли «наваливать» столько обязанностей на одного человека?

— Если бы вы посмотрели на западные компании 1970-х, вы не нашли бы там финансовых директоров. Функция финансирования была тогда относительно простой и сводилась в основном ко взаимодействию с банками, а для решения этой задачи было вполне достаточно классического главного экономиста и главного бухгалтера. Но в последующие годы началось активное развитие фондовых рынков — сначала в мире, а начиная с 1990-х годов и в России, что и спровоцировало возникновение этой новой профессии — финансового директора. Человека, который умеет видеть всю неимоверно усложнившуюся финансовую жизнь компании как единое целое.

— То есть, вы — тот самый главный экономист, который одновременно и главный бухгалтер?

— Нет, конечно. В такой большой компании, как наша, главный бухгалтер существует отдельно — это один из моих ближайших сотрудников. Помимо бухгалтерии в зону моей ответственности входят: службы, занятые сводным планированием, бюджетированием и контролем; службы, занятые налоговым планированием; казначейство, которое занимается размещением свободных денег или, наоборот, привлечением дополнительных средств; службы, которые отвечают за слияния и поглощения; подразделения, работающие с инвесторами; наконец, IT-подразделение.

— А почему «айтишники» тоже ваши?

— Это связано со стадией развития, на которой сейчас находится компания. Мы завершаем информатизацию обоих наших сегментов — угольного и энергетического. Оснащаем их современными информационными системами.

— Сказанное вами создает впечатление, что финансовый директор отвечает «за все». Чем же тогда он отличается от генерального директора?

— Финансовый директор отличается от генерального в первую очередь масштабом ответственности за будущее компании. Его ответственность меньше.

Я бы сказал, что основной водораздел проходит в области персональной способности обращаться с риском. В драматические моменты развития бизнеса генеральный директор оказывается тем, на чьих плечах фактически выезжают все.

Что касается финансового директора, в критические моменты он должен быть помощником, но не он принимает окончательное решение. Финдиректор как бизнес-интегратор – это функция, реализуемая в условиях не чрезвычайных, а рутинных.

— Поэтому финдиректор может позволить себе спокойное осмысление потребностей и возможностей бизнеса?

— С этим обычно не очень получается, потому что ответственность — штука такая: даже когда ее у тебя меньше, чем у другого, она все равно заполняет тебя целиком.

— А ваше время она тоже заполняет без остатка? Ведь есть профессии, позволяющие работу оставлять на работе. А есть такие, которые человек всегда носит с собой. К какой категории относится профессия финансового директора?

— Конечно, ко второй. Но это касается не только финансовых директоров — вообще всех, чей труд не программируем. Есть огромное количество профессий, в которых можно определить только зону ответственности, направление деятельности, но невозможно в должностной инструкции предписать, как получать результат. По моим наблюдениям, у всех людей, чья работа не запрограммирована извне, а творится изнутри, есть общая проблема: невозможно отключить мозги. Отдохнуть иногда можно, переключившись на другие виды деятельности. Но чтобы где-то был выключатель, который можно повернуть и временно перестать думать о работе — я такого у себя пока не нашел.

— Какие деловые и личные качества нужны для того, чтобы стать хорошим финансовым директором? Откуда берутся люди, обладающие этими качествами?

— Вы знаете, среди тех, с кем мне приходилось работать в последние десять лет, было много замечательных, талантливых людей, ставших теперь финдиректорами. Это Катерина Ларюшкина — нынешний финансовый директор «Детского мира», Константин Соколов — финансовый директор «Ингосстраха», Дмитрий Анисимов — финансовый директор «Почты России», Олег Лобанов — финансовый директор «АвтоВАЗа», Елена Шматова — бывший финансовый, а ныне генеральный директор «Вымпелкома», Николай Соломон — финансовый директор «Росатома». Они все очень разные, у каждого есть свои наиболее выраженные сильные стороны. Пожалуй, я смогу назвать только две черты, которые их всех объединяют.

Первая — это готовность и желание вникать в самые разнообразные проблемы функционирования бизнеса. Это очень важное качество, оно связано с ощущением внутренней неуспокоенности: если что-то идет нехорошо или не так, как нужно, то финансовый директор должен иметь достаточно ума и смелости, чтобы вмешаться и изменить ситуацию.

Вторая общая черта хороших финансовых директоров состоит в том, что каждый из них обладает умением «видеть картинку целиком». Думать о компании как о целостной системе, которая развивается и чего-то добивается, а не только о своей функции внутри этой системы. Человеку, который хочет достичь такого видения, ни в коем случае нельзя ограничивать себя в развитии. Нужно постоянно стремиться узнавать что-то новое.

18 августа 2010 г.