Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия: директор по продажам

Дмитрий Оброскин, Директор по продажам Gerrus Group
15.10.2010
 «Сотрудник отдела продаж – безумно энергичный, свято верящий в то, что продает лучший в мире товар, и готовый говорить об этом сутками. Вдохновенно, напористо, с блеском в глазах…  Директор по продажам должен быть спокойным, заниматься анализом и при необходимости гасить слишком яркие вспышки профессионального темперамента своих младших коллег.

— Дмитрий, вы работаете в производственной компании, но собственно производством не занимаетесь. Означает ли это, что ваше подразделение играет в структуре коммерческой деятельности компании лишь вспомогательную роль – или все-таки одну из главных?

— Я бы определил свою сферу деятельности как руководство группой людей, результаты труда которых определяют доходность компании. Ведь доходность зависит именно от продаж. Моя задача – сделать так, чтобы мои люди могли обеспечить эти продажи. И чтобы наше производство готово было предоставить нам продукцию в необходимом количестве, нужного ассортимента.

— Получается, что вы со своими коллегами фактически командуете производством?

— Мы не командуем, а задаем определенные ориентиры. Наша компания – крупный холдинг, занимающийся производством и продажей алкогольной продукции. Мы – клиентоориентированная компания, поэтому для нас главный показатель – именно продажи. В конце каждого месяца сотрудники отдела продаж готовят планы на месяц вперед и защищают их передо мной, а потом уже я защищаю планы перед руководством компании. Составляя план, я вместе со своими сотрудниками оцениваю качественные и количественные показатели наших продаж за предыдущий период, нашу долю полки в магазинах того или иного региона. Допустим, наш клиент – компания-дистрибьютор – продает в своем городе машину нашей продукции. Много это или мало? Чтобы это понять, надо знать, сколько в городе торговых точек, сколько продукции мы туда поставляем, каково среднее потребление в этом регионе. Вот таким статистическим анализом я и занимаюсь вместе с каждым из моих «сейлзов».

— С кем, простите?

— «Сейлзы» – наш профессиональный жаргонизм, от английского sale – «продажа, сбыт». «Сейлзы», они же «продажники» – люди, занимающиеся оптовой торговлей. То есть работающие либо в отделе продаж производственной компании (это наш случай), либо в дистрибьюторской компании, которая покупает товар у производителей, а потом продает в розничные магазины. Рядовой «сейлз» – это торговый представитель, который каждый день отправляется по магазинам, входящим в зону его ответственности – предлагать товар на реализацию, выяснять, что из поставленного ранее товара в магазинах еще осталось, а что уже пора завезти, и оформлять новые заказы.

Есть еще такая «сейлзовая» специальность, как мерчендайзер: он объезжает «свои» магазины для того, чтобы правильно разместить на полке товар вместе с постерами, флажками и прочими рекламными материалами. Правильно – то есть максимально удобно и привлекательно для покупателя, но при этом так, чтобы это не противоречило условиям договора с данным магазином. Есть еще такое красивое слово – «супервайзер». Это начальник над несколькими торговыми представителями и мерчендайзерами. Более высокие должности обозначаются уже не столь экзотическими терминами: «начальник отдела продаж», «глава торгового филиала», «руководитель департамента продаж», «директор по продажам»… Должности разные, а профессия у всех одна – «сейлзы».

— У вашей компании есть собственные магазины?

— Собственных магазинов нет. Есть собственные виноградники и завод первичного виноделия в Краснодарском крае – основном центре отечественного виноградарства и винного производства. Плюс завод в Калужской области – там у нас линии розлива.

— Вы продаете свой товар напрямую в магазины?

— Отдела прямых продаж у нас нет, то есть мы не заключаем договоров с отдельными торговыми точками. Мы имеем дело в основном с компаниями-дистрибьюторами, а помимо них – с торговыми сетями национального масштаба.

— Говорят, с большими сетями трудно торговаться – они не идут на компромисс, стремятся диктовать поставщикам свои условия…

— Это правда, вести диалог с такими клиентами непросто. Даже нам, несмотря на то, что наша компания занимает первое место среди российских производителей вина по объему производства, по реализации и доле рынка.

— Как же вы договариваетесь?

— Попробую объяснить на отвлеченном примере. Предположим, мы хотим продать торговой сети произведенный нами карандаш. Все наши затраты на производство составили, допустим, 5 рублей, а продать его сетям мы готовы за 10 рублей. Казалось бы, какая большая наценка (разница между ценой производства и ценой поставки) – сто процентов! Но посмотрим, что происходит дальше. Во-первых, нам нужно еще заплатить налоги. На это уйдет процентов 30 – 40 нашей наценки – значит, реально мы сможем заработать на каждом карандаше 3 рубля. Во-вторых, когда мы предложим наш карандаш торговой сети за 10 рублей, то получим примерно такой ответ: «Прекрасно! Только я у вас его куплю не за 10 рублей, а за 8, и еще в конце квартала будьте любезны мне заплатить 20 процентов с оборота». Заранее зная про такой подход торговых сетей, мы начинаем разговор с ними не с 10 рублей, которые хотим получить на самом деле, а совсем с другой цифры: «Вот великолепный карандаш, который мы готовы вам продать всего за 25 рублей».

— Боюсь, все это не очень хорошо для конечного покупателя.

— В принципе, не очень. Но, честно говоря, так торгуются все и всегда. Сети, со своей стороны, тоже знают, что мы знаем об их манере вести переговоры, и тоже заранее закладывают в свои расчеты соответствующие поправки… В итоге, конечно, наценка не бывает такой огромной, как в этом примере с 25 рублями за карандаш. Честно говоря, она и такой, как в примере с 10 рублями, то есть стопроцентной, тоже давно уже не бывает. Времена баснословных заработков производителей ушли в прошлое, могу вам точно сказать.

— Значит, вам так и не удается получить свои условные 3 рубля за карандаш?

— Когда как. Главное – не работать себе в убыток. Например, когда торговая сеть нам ставит условия таким образом: «С метра торговой полки я на вине зарабатываю 100 тысяч рублей в месяц. Если вы занимаете своей продукцией один метр моей полки, то через месяц извольте отдать мне 100 тысяч. Если за месяц продадите продукции всего на 50 тысяч рублей – это ваши проблемы, тогда недостающие 50 тысяч вы мне просто доплатите».

— И вы соглашаетесь на такие условия?

— Мы все рассматриваем с точки зрения целесообразности. Стараемся ставить себе цели так, как это полагается делать в соответствии с современной управленческой наукой – с так называемыми SMART-критериями. SMART (само слово по-английски означает «умный») – это аббревиатура, образованная из первых букв английских слов: specific, measurable, attainable, relevant, time-bounded. Такой должна быть бизнес-цель, если она ставится с умом: конкретной, измеримой, достижимой, значимой и «привязанной» к определенному сроку. В соответствии с этим подходом мы рассматриваем предложения наших партнеров. Если, согласившись на их условия, мы все-таки выйдем в «плюс», причем не когда-нибудь, а в устраивающие нас сроки – тогда мы ответим «да». Если же нет – зачем нам ставить нашу продукцию на полку, лишь бы она там стояла?

— Помимо планирования продаж и ведения переговоров с контрагентами – какие еще заботы у директора по продажам?

— Отслеживание дебиторской задолженности. Мне мало продать продукцию, нужно еще вовремя получить за нее деньги. Это, прямо скажем, большая головная боль директора по продажам.

Давайте опять рассмотрим пример. На наш завод, где мы разливаем вино, завезли очередную партию стеклянных бутылок для розлива. Производитель бутылок дал нам отсрочку на 30 дней – через 30 дней мы должны будем заплатить ему за эти бутылки. Но ведь практически не бывает так, чтобы мы бутылку налили – тут же поставили в машину и отправили клиенту. Мы всегда должны держать определенное количество готовой продукции на своем складе, чтобы у нас был ассортимент. Скажем, 20 дней готовое вино в бутылках простояло на складе. Осталось 10 дней из тех 30, на которые нам дали отсрочку. Дальше, мы отгрузили свой товар дистрибьютору. В среднем мы при этом даем отсрочку тоже 30 дней – через 30 дней дистрибьютор должен нам заплатить. Но мы-то должны отдать деньги производителю тары уже через 10 дней. Возникает разрыв в три календарные недели, в течение которых дистрибьютор нам деньги еще не отдаст, а мы уже должны производителю тары заплатить. Этот разрыв покрывается либо привлечением средств (кредитом), либо из оборотных средств – тогда придется продавать дороже, но это проблематично – мы не хотим терять покупателей. А тут еще звонит наш дистрибьютор (находящийся, между прочим, всего в получасе езды от завода) и говорит, что ему совершенно необходима отсрочка не на 30, а на 60 дней… Моя задача в этой ситуации – повести переговоры так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы. Чтобы мы не потеряли партнера в лице этого дистрибьютора, но и сами бы при этом не разорились.

С 1 августа нынешнего года введены поправки к Закону о торговле, ограничивающие отсрочку платежа за поставленную продукцию для торговых сетей: теперь мы должны получать свои деньги, самое позднее, через 45 дней. Раньше, как правило, минимальная отсрочка составляла 60 дней, а бывало, что доходило и до 90. Но тут тоже не все так просто. Торговые сети не хотят терять на этом деньги, поэтому теперь они платят нам быстрее, но… меньше.

— Дмитрий, сколько раз мне приходилось общаться с вашими коллегами – продажниками – всегда бросалось в глаза, что это какие-то невероятно энергичные, напористые люди. Сказать по правде, я думала, что в «сейлзы» других и не берут. А вы так спокойно ведете беседу – даже, можно сказать, задумчиво…

— Просто у меня это уже пройденный этап. Если бы мы с вами беседовали не сейчас, а лет пятнадцать назад, когда я только начинал работать в продажах и был простым торговым представителем, вы бы увидели типичного «сейлза» – безумно энергичного человека, свято верящего в то, что он продает лучший в мире товар, и готового говорить об этом сутками. Вдохновенно, напористо, с блеском в глазах. На работе я говорил часами – а дома целыми вечерами молчал, пока жена не начала обижаться: «Ты со мной совсем не разговариваешь». А у меня к вечеру уже сил не было языком ворочать.

Теперь «говорильную» работу делают мои сотрудники. Я занимаюсь другими делами – статистикой, анализом… Помимо всего прочего, работаю «громоотводом». Улаживаю отношения с нашими бизнес-партнерами, если кто-то из моих менеджеров по продажам не выдержал и поговорил с ними на повышенных тонах. Бывает, и внутри коллектива приходится разрешать конфликты – гасить слишком яркие вспышки профессионального темперамента моих «сейлзов». Такие уж у меня сотрудники: общительные, энергичные, быстрые, выносливые и напористые. Торговые люди, одним словом.

Беседовала Александра Лацис