Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия - менеджер по оценке персонала

Евгений Куприянов, Менеджер по оценке персонала
25.10.2010
«Достаточно большой процент уже отобранных для нашего банка кандидатов, после того как приходят к нам, не получают приглашения на работу».

— Евгений, судя по наименованию должности, в вашем банке вы играете значительную роль в жизни и карьере наемного работника. Каким же объемом знаний и каким опытом нужно обладать, чтобы каждый день «ставить оценки» людям разных профессий - и узким специалистам, и большим начальникам?

— Я окончил психфак МГУ семь лет назад. Начинал работать в области оценки персонала в консалтинговой компании. Последние два с половиной года тружусь в бизнес-структурах – во «внутреннем HR», то есть в отделе “human resources”, или попросту – кадров.

— Оценивать персонал вас научили в университете?

— Нет, конечно. Там дают лишь ограниченное число практических навыков. Зато психологическое образование формирует особую ментальность – создает общее понимание того, что все люди разные, позволяя нам дифференцированно, взвешенно подходить к оценке персонала. Не случайно большая часть работающих в нашей области – как раз люди с психологическим образованием. Хотя есть исключения: например, руководитель моего отдела – по образованию экономист, кандидат наук.

— В вашей компании есть целый отдел оценки персонала. Это теперь норма организации отечественного бизнеса?

— Общего для всех правила не существует, тут у каждой компании своя политика. Собственный отдел оценки – скорее редкость, чем правило. Специалистов этого направления в России вообще мало. Обычно за подобными услугами обращаются в консалтинговые компании – но и консалтинговых фирм, работающих в области оценки персонала, в стране не много. Сама профессия появилась в России всего лет пятнадцать назад.

А вот на Западе оценка персонала практикуется уже более полувека. Истоки методик идут от военных. Зачатки появились в США и Великобритании еще во время Первой мировой войны; во время Второй мировой с помощью аналогичных методик отбирали командиров морской пехоты. В бизнес психологические методики подбора персонала вошли в 1950-е годы. Один из самых ярких примеров – по-прежнему актуальная и применяемая во всем мире методика с названием «центр оценки».

— Я неоднократно слышала о ней от ваших коллег по профессии, но никто так и не смог мне объяснить, почему методика называется «центром». Согласитесь, довольно странно звучит: «В следующем месяце мы будем проводить центр оценки». Может быть, дело в неудачном переводе – во всяком случае, по-русски никакой «центр» нельзя «проводить», потому что он – точка в пространстве, а не процесс, протекающий во времени…

— По-английски тоже. Поэтому в любой книжке по методам оценки персонала, написанной на английском, есть специальное пояснение: “Assessment centre is a process, not a place” –  «Центр оценки» – это процесс, а не место». Все дело в истории происхождения этой комплексной методики. В бизнесе ее, начиная с 1956 года, стала применять компания AT&T (American Telephone and Telegraph). Это первая в мире телефонная компания, возникшая в 1885 году и сто лет остававшаяся супермонополией, обеспечивающей всю связь на североамериканском континенте – она существует и по сей день, работает в разных странах, в том числе и в России.

Так вот, оценка персонала по новому методу проводилась у них в специальном помещении с аудиториями – это и был тот самый «центр оценки». Словосочетание закрепилось в общепринятом названии методики.

— Экскурс в историю, который вы предприняли, впечатляет. В нем есть все: и военное происхождение метода, и полувековой опыт безотказной работы. Подобным долголетием могла похвастаться разве что винтовка Мосина, более известная под именем «трехлинейки». Ее впервые сделали в 1891 году, она поучаствовала в двух мировых и огромном количестве локальных войн, революций и переворотов, и серийно выпускалась аж до 1965 года.

Но все-таки в ходе Великой Отечественной войны наше государство нашло силы и средства для перевооружения солдат автоматами. Как обстоят дела с модернизацией или заменой давних психологических методик, которые должны применяться в постоянно меняющейся исторической, социальной и экономической реальности?

— Бизнес-эффективность компании по-прежнему, как и полвека назад, зависит от качества ее человеческих ресурсов. Глобальные исследования показывают: только за счет более грамотного и систематизированного подхода к HR менеджменту любая крупная компания может получить до 5% чистой прибыли дополнительно. Понятно, что эти цифры критически важны для успешности каждой организации.

Оценка персонала – область, в которой в последнее время не было изобретено почти ничего революционно нового. И в этом смысле мы не отстаем от Запада. Там большинство основных подходов сформировалось в 1960-х – 1970-х годах. Тогда были разработаны усовершенствованные тесты способностей, личностные опросники, имитационные упражнения, которые объединяются в центр оценки…

— Мы с вами уже столько раз заговаривали о центре оценки – пора выяснить, что это такое по сути.

— Центр оценки, или ассессмент-центр – это набор упражнений, построенных по принципу деловых игр. Участники, то есть те, кого оценивают, под наблюдением так называемых «ассессоров» – наблюдателей, – погружаются в ту или иную искусственно смоделированную бизнес-ситуацию и должны продемонстрировать свои реакции на нее, свои способы достижения цели. Например, упражнение может имитировать переговоры с трудным клиентом: нужно выявить его потребности и сохранить его для компании. Или, например, необходимо проанализировать данные о компании и представить свои предложения по повышению ее эффективности.

Некоторые упражнения участники выполняют в группе. Довольно типичное: каждый из участвующих исполняет роль начальника того или иного отдела, и всем им вместе необходимо либо поделить какой-то бюджет на проекты, либо договориться о том, кто из сотрудников получит премию.

Практически всегда мы даем специалистам задания не из их профессиональных сфер. Это делается осознанно, чтобы человек отошел от наработанной годами стандартной манеры поведения. Оказавшись в непривычной для себя бизнес-ситуации, он волей-неволей вынужден «включать» на полную мощность, а значит, и демонстрировать свои аналитические, коммуникативные и управленческие навыки – на профессиональном языке HR – «компетенции». Степень развития этих компетенций мы и стараемся оценить – перед получением человеком нового рабочего места, назначением его на новую должность. Наша задача – оценить его потенциал, спрогнозировать, как человек будет справляться с проблемами на новом месте. Широко известный факт: как правило, лучший продавец не будет лучшим менеджером по продажам. Так как же нам из десяти хороших продавцов выбрать одного – того, кто сможет стать хорошим менеджером? Методика дает возможность определить, у кого больше развиты компетенции, необходимые руководителю.

— Проведение центра оценки всегда связано с предполагаемым назначением работника на новую должность?

— Не обязательно. Ведь бывает, что, оставаясь на прежней должности, человек должен взяться за решение незнакомых задач, взаимодействовать с непривычными партнерами – например, когда в компании начинается реализация какого-нибудь принципиально нового проекта. В этом случае, как и при назначении на новую должность, используется так называемый «подход, основанный на компетенциях» – это как раз моя специализация.

В конце концов, компетенции – это то, что отличает успешных сотрудников от неуспешных. Любая крупная организация должна иметь разработанную модель компетенций для каждой группы должностей. Например: наши менеджеры по продажам, чтобы быть успешными, должны уметь влиять на клиентов, быть самоорганизованными и нацеленными на результат. А, скажем, для руководителя отдела продаж важны другие компетенции: тоже умение влиять на клиента, но плюс к тому – управленческие навыки и умение принимать решения.

В рамках подхода, основанного на компетенциях, существует не только такая сложная комплексная методика, как центр оценки, но и методы попроще. Многие, наверно, сталкивались с двумя тестами: один из них направлен на определение способности человека работать с цифровой информацией, другой – с информацией вербальной, то есть текстовой. Помимо тестов способностей, мы используем разные личностные опросники, помогающие понять, к чему больше склонен человек: к индивидуальной работе или работе в команде, к тому, чтобы настойчиво «продавливать» свою точку зрения, или подстраиваться под мнение большинства…

Еще один метод – интервью по компетенциям. Похоже на обычное собеседование, когда вам говорят: «Расскажите о себе – где вы работали, где учились, какие ваши сильные стороны, какие слабые стороны?» Известно, что так называемая валидность, то есть достоверность обычного интервью не очень велика. Это доказано статистически. Более высокая эффективность – у разного рода структурированных интервью, когда интервьюер задает специально подобранные вопросы. Примером как раз и может служить интервью по компетенциям.

Человека просят рассказать о случаях из его недавней рабочей практики, которые могли бы иллюстрировать те или иные его возможности. Например: «Расскажите о ситуации, когда вам приходилось принимать наиболее сложное решение. В чем состояла ваша роль?» Или: «Расскажите о ситуации, когда вам пришлось преодолеть серьезное сопротивление при реализации того или иного проекта». Когда человек не дает абстрактных ответов, а рассказывает о конкретных случаях, достоверность интервью повышается. Удается достаточно точно определить, как именно действует человек в сложных ситуациях, что умеет, какие методы применяет.

— Евгений, меня все время мучает один вопрос: как вы оцениваете соискателя рабочего места, если сами не являетесь специалистом в его профессии? Или вы всегда действуете на пару с экспертом?

— Иногда необходимо оценить профессиональные знания человека, и тогда, конечно, не обойтись без того, чтобы привлечь эксперта. Но, как правило, мы оцениваем кандидатов на работу не с точки зрения их знаний. Происходит все так: сначала соискатель проходит интервью со специалистом по отбору персонала. Если он успешно преодолевает эту первую стадию, то с ним проводит интервью человек, который будет его непосредственным начальником. Потом следует собеседование с тем, кто курирует всех менеджеров такого рода в компании. И только после того, как все эти люди дают согласие на его кандидатуру, соискатель попадает к нам на ассессмент-центр. Дальше параллельно идут два процесса: его документы проверяет служба безопасности, а мы проводим для него центр оценки.

— И что, бывает, что руководство выражает готовность принять человека на работу, а вы говорите «нет»?

— Бывает, что мы говорим: если принять этого человека на работу, риски нашей компании будут довольно высоки. И, надо сказать, к нам прислушиваются: процент тех, кто проходит все согласования и приходит к нам на центр оценки, но потом все-таки не получает приглашения на работу, достаточно велик.

— Мы с вами говорили о методах, позволяющих оценить потенциал сотрудника перед принятием его на работу, повышением в должности или перед началом нового проекта. А каким образом оценивается эффективность обычной повседневной работы? Или это – прерогатива непосредственных руководителей, а отдел HR не имеет отношения к такой оценке?

— Имеет, и самое непосредственное. Это как раз второе большое направление в области оценки персонала – так называемая «оценка эффективности», или, по-английски, performance management.

Крупная организация обязательно должна иметь четко очерченную систему оценки эффективности каждого сотрудника. Я говорю именно о крупных бизнес-структурах, потому что в компании, где работают всего десять человек, можно, конечно, обойтись и без таких сложностей: тут каждый на виду, и руководитель – он же собственник – сам ставит каждому задачу и своими глазами видит, хорошо ли работает тот или иной сотрудник. Но когда в компании работают тысячи, десятки и сотни тысяч людей – как нам узнать, кто из них внес весомый вклад в общее процветание, или, наоборот, кто должен нести свою долю ответственности за то, что итоги года оказались плохими? А знать это необходимо и для того, чтобы четко поставить каждому цели на следующий год, и для того, чтобы справедливо определить размеры вознаграждения каждого сотрудника, и для того, чтобы обеспечить профессиональный рост людей…

Вот тут и вступают в действие разные методы оценки эффективности деятельности. Сегодня уже многие знакомы с методом оценки работы по KPI (key performance indicators – ключевые показатели эффективности). Для каждого сотрудника на тот или иной временной период ставятся определенные цели, четко связанные с общими целями компании, и задаются измеримые показатели, позволяющие оценить то, насколько человек приблизился к цели.

Интересно рассказать о методике, которая называется «360 градусов». Человек сам себя оценивает, его оценивает руководитель, коллеги и подчиненные. Получается круговая оценка. Как правило, это выглядит следующим образом. Предположим, я сотрудник компании, и оценку должен пройти мой коллега Петров. Мне дают бумажный опросник, или мне приходит ссылка в корпоративную почту. Я нажимаю на ссылку, и передо мной открывается окно с вопросами. Например, меня просят оценить по 5-балльной шкале, насколько верно утверждение: «Петров четко придерживается сроков». Конечно, в такой оценке есть большая доля субъективности. С другой стороны, это очень полезная оценка – потому, что информацию дают те, кто реально видит человека каждый день в работе. Сам человек может узнать о себе что-то, о чем он не задумывается, но что очень хорошо видно со стороны. И сравнить самооценку с оценкой коллег.

Беседовала Александра Лацис