Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия – инновационный менеджер

Игорь Гурков, Профессор кафедры общего и стратегического менеджмента ГУ-ВШЭ
2.02.2011
«Менеджер инноваций – это абсурд…»

Игорь Борисович, в последние годы многие вузы стали открывать специализации по инновационному менеджменту. Но кто такой инновационный менеджер?   

Инновация – это не функция. Есть производство, управление персоналом, сбыт, снабжение, или логистика, финансы, бухгалтерский учет – вот это функции, они должны как-то меняться. Их изменение называется инновацией. Но мыслимо ли поручить все это одному человеку? Лет десять назад крупные американские корпорации уже пытались внедрять такую должность – Chief Innovation Officer: однако эти специалисты были скорее советниками, консультантами, чем сами управляли инновациями.

Чем же можно заниматься в этой сфере?

Во-первых, улучшением организационных процессов: в России в 1970-е годы это называлось научной организацией труда.

Во-вторых, под инновациями часто понимают запуск новых продуктов, хотя это может быть совершенно рутинный процесс. Если корпорация привыкла получать по 120 патентов в год , то это для мира – инновации, а для нее – рутинный тпроцесс.

В-третьих, термин инновация используют, говоря и о развитии нового бизнеса – этим обычно занимается отдельный руководитель, у которого есть свой фонд, ресурсы, проектные команды и т.д. Но предмет его управления не встроен в базовые процессы, а стоит особняком.

Так или иначе, любые инновации должны быть одобрены правлением компании либо советом директоров или акционеров. Впервые выйти на фондовую биржу – это крупнейшая инновация, но сам менеджер по инновациям ничего тут сделать не может.

Сейчас есть экспертные консультанты, которые занимаются процессными инновациями. Но если ты не имеешь профессиональных знаний по организационной психологии, по моделированию этих процессов – это совершенно бессмысленно. Сначала надо хорошо понимать некую область, критически относиться к тому, что и как в ней делается, и тогда уже можно предлагать что-то инновационное. Просто «инновационный менеджер» превращается тогда в руководителя новых бизнес-направлений, и тогда он так и должен называться – руководитель запускаемых проектов. В СССР была такая должность – директор строящегося предприятия, причем он почти никогда не становился директором уже построенного. Его задачей было завершить стройку и вывести предприятие на проектную мощность.

Процессными инновациями могут заниматься и проектные менеджеры новых подразделений и направлений, руководители экспертных лабораторий по улучшению каких-то процессов и т.д. А отдельно готовить «инновационного менеджера» без конкретной сферы применения – все равно, что учить в педвузе не учителя физики или истории, а вообще методиста.

В России чаще всего говорят об инновациях в технологиях. И о том, что сами изобретатели продать свои чудо-идеи не в состоянии и их надо этому учить еще в студенческие годы в каком-нибудь техническом вузе…

Коммерциализация инноваций – это отдельный набор знаний, но прежде всего это и другое состояние души. Обучать можно, чтобы изобретателя не обманули и не украли у него ничего, но всегда одни будут придумывать, а другие продавать. Редко в одном человеке сочетается артистический талант и талант промоутера. Скажем, такие композиторы, как Паганини или Глюк себя продавать умели, а вот Моцарт – нет, ему это было чуждо.

Эдисон был великим изобретателем, но о деньгах не думал: в 1-й год выпуска его электрическая лампочка стоила 4 доллара, во 2-й – 1,5, в 3-й – 50 центов, в 4-й – 25. Тогда и стало возможным массовое освещение – это то, чего у нас сейчас не понимают и пытаются вновь делать лампочки дорогими. Прибыль у него была колоссальная, но на четвертый год он продал фабрику – ему была безразлична прибыль, у него голова по-другому работала.

Как вообще реализуются различные инновационные проекты и как менеджеры находят средства для их финансирования?

Инновация в организации может возникать в нескольких вариантах: в виде изменения текущей деятельности, проекта для целевых групп, временного проекта внутри подразделения, отдельного подразделения внутри компании или даже в виде отдельной фирмы. В последних двух она может потребовать отдельного руководства.

Во всех остальных случаях – это некая структуризация текущей деятельности. И как здесь искать дополнительное финансирование – решают главный бухгалтер вместе с директором. Инновационные проекты с внешним финансированием – это красивая, но страшная сказка. Не далее как в конце прошлого года журнал «Эксперт» проводил исследование инновационной активности крупнейших российских корпораций: три четверти их не откликнулись на опрос, а остальные заявили, что в кризис размеры инновационных бюджетов, как и объемы продаж, уменьшились в два раза. И это были внутренние деньги компаний на те проекты, которые лелеялись самим руководством…

Зато в начале 2010 года в Нижнем Новгороде проводился так называемый Международный инвестиционный форум бизнес-лидеров «Инновации для бизнеса». Вы выступали на нем с докладом…

Да, он назывался «Инновационная философия и инновационные действия в смурное время».

И какие могут быть действия?

Деньги могут взяться исключительно из оптимизации расходов. А для этого нужно тщательно смотреть, чем занимается фирма – потому что обычно, по правилу  «20 на 80», 20% товаров приносит 80% прибыли, а остальные – чтобы «размазывать» по ним накладные расходы, на которые живет управленческий аппарат. Кроме того, в России и взятки берутся с чистой прибыли, а не с оборота. Если бы было иначе, можно было бы полностью преобразовать экономику. Тогда цены не росли бы при увеличении объема продаж.

Если оптимизировать производственный портфель, высвобождать  и перемещать работников – тогда можно освободить большие ресурсы. В начале 2000-х вот это принимались делать, но под влиянием государственной пропаганды, что все и без того хорошо, прекратили.

Много ли, в таком случае, сейчас в России компаний, которые внедряют какие-либо инновации? Есть ли работа для специалистов в этой области?

Вообще, понятие «внедрения» инноваций - это абсолютно русский термин, во всем мире говорят «впитывание»: физически это другой смысл. И сейчас в России есть две проблемы: во-первых, компании, которые активно «впитывают» инновации, это тщательно скрывают. Все понимают, что инновации нужны, что-то производят, но принципиально не желают никому ничего показывать – боятся, что украдут идею.

Во-вторых, часто инновации производятся втайне даже от высшего руководства самих компаний. Ведь кто самый главный «враг» всех инноваций? – Акционер и генеральный директор, который зависит от акционера. Любая инновация – это больший риск с меньшей отдачей, и её автору нужно обосновать, какой экономический эффект будет от его идеи и как скоро это произойдет. Кстати, когда акционер и гендиректор – одно лицо, инноватор зачастую намного легче может заинтересовать руководство интересной идей.

Каким-то образом инновации существуют, но никакого нормального инновационного фона в России нет. Он возникал в 2000-2002-м годах, когда возобновление экономики после девальвации было достаточно сильным. Потом заниматься инновациями компаниям было некогда – нужно было «капусту рубить» на этапе экономического роста. И сегодня назвать какие-то крупные компании, где всерьез идут инновационные процессы, я не могу. Элементарный пример. Что нового появилось на отечественном рынке от российских компаний за последние три года?

Однако еще несколько лет назад вы писали монографии об инновационных стратегиях российских компаний в разных отраслях…

Это было еще в 2002 году, когда мы видели инновационный процесс и смогли это зафиксировать и попытаться сделать моментальный «снимок». Больше эти монографии не выходили.

То есть, сейчас у российских компаний таких стратегий нет?

А зачем, когда сначала все и так хорошо, а потом и так все плохо. Есть отдельные новые продукты, проекты, но можно посмотреть на структуру российского экспорта – сырье и ничего принципиально нового. Можно посмотреть продуктовый набор на потребительских рынках – российских компаний там почти не осталось. 90% российских предпринимателей мечтают что-то быстро сделать и быстро кому-то перепродать – какие уж тут инновации. Максимум – возникнет интересный предпринимательский проект, который можно поднять в стоимости за 2-4 года и тоже продать.

Но ведь некоторые компании имеют даже свои отделы НИОКР…Как «АФК Система», которую вы в свое время консультировали. Как говорится на их сайте: «В рамках долгосрочной стратегии развития АФК «Система» еще в 2006 году приступила к созданию центров НИОКР для каждого из основных бизнес-направлений» …

Да, но в «АФК» не может быть такого отдела НИОКР, который занимался бы одновременно коммуникациями, страхованием и всем вместе. Есть крупные подразделения развития, которое включает в себя развитие продуктов – у каждого своя линейка, есть технические подразделения – но это не общекорпоративные инновации.

А общекорпоративные – председатель совета директоров АФК «Система» Владимир Евтушенков решает, как ОАО АНК «Башнефть» обеспечить большими источниками нефти – находят месторождение, выигрывают права на его разработку, «отодвигая» другую компанию – вот и инновация для нефтяного комплекса АФК. Но это бизнес-развитие, ничего принципиально нового на этой нефтяной вышке или на телекоммуникационном рынке по сравнению с тем, что делают другие компании, не возникает.

Всегда нужно разделять развитие бизнеса, которое опирается на инновации, но идет по уже опробованной схеме, и именно инноваций. Так как громадная часть российских компаний, так называемые «late-comers», приходят на любые рынки поздно, они должны ориентироваться на самый устойчивый процесс и самые проверенные схемы.

Ими заимствуются технологии из-за рубежа, но это не инновации. В России называют первопечатником Ивана Федорова, но книгопечатание в Европе придумали за 100 лет до него…

Если есть, откуда заимствовать – можно сказать, что в западных компаниях специалисты по инновационному менеджменту более востребованы?

Тоже не так. Инновационный менеджмент вообще нигде не востребован. Если дела компании идут хорошо, улучшения происходят естественным образом, если плохо – вот тогда и возникает потребность в новых идеях, новых продуктах, новых процессах. Существует целая индустрия консультантов: люди и компании, которые специализируются на отдельных элементах производственного или маркетингового процесса. Они не часто придумывают что-то абсолютно новое, но обычно успешно переносят с одного места на другое опробованные методы. Для компаний, которые они консультируют, это оказывается полезным – возникает тот самый инновационный бизнес.

Но, скажем, если взять одного из лидеров на рынке IT-технологий, «Apple» - разве эта компания не придумывает постоянно какие-то инновации?

Там придумываются только новые продукты. И с моей точки зрения, «Apple» за всю свою историю не смогла придумать ни одного продукта, который перевернул бы человечество. Телеграф, телефон, радио, телевидение – это вещи, которые стали использоваться всеми. А айпадами и айфонами по-прежнему пользуется 1% тех, кто мог бы. В «Apple» придумываются разные интересные игрушки, но процесс их изобретения и производства – все это достаточно рутинно, и ничего инновационного в бизнесе основателя компании Стива Джобса нет.

С инновационным менеджментом часто связывают также венчурный бизнес…

Это просто хедж-фонды (инвестиционные фонды, целью которых является приумножение средств инвесторов). Для венчурного бизнеса нужен венчурный капитал – который не предполагает отдачи от каждого конкретного проекта. А если ожидается прибыль от каждого проекта, тогда это уже не венчур.

Какими качествами должен обладать будущий венчурный менеджер?

Не жалеть чужих денег и не пытаться отщипнуть лишнего.

И как это у него получается?

С венчурным проектом обычно трудно что-то предугадать. Но у его руководителя должно быть 3 вопроса: как он создаст свой продукт, сможет ли его продать и самое главное – сколько за него получит. В этом плане в России огромное количество совершенно «удивительных» проектов. Допустим, самолет «Сухой Суперджет 100» - непонятно, будет ли он летать, и, скорее всего, на российских аэродромах вряд ли. Окажется, что он никому не нужен, а если и нужен – не в том количестве, чтобы обеспечить первоначальные затраты – чистый венчурный проект. Тогда можно считать, что 90% всех государственных программ – это чисто венчурные проекты, но почему-то никто этому не радуется, все хотят нормальных проектов с нормальной отдачей.

Говорят, одной из следующих волн развития венчурного бизнеса будут нанотехнологии…

Предполагается, что ГК «РОСНАНО» будет заниматься переводом каких-то продуктов и процессов в некоторых отраслях в наноразмерность. Допустим, модернизируют производство пресной воды из морской с помощью нанофильтров, которые будут задерживать молекулы солей – есть технологии, где это возможно.

А в каких-то отраслях – вряд ли можно «наноручкой» писать в «нанотетрадке». Круг таких наноразмерных добавлений может быть крайне большой, и как это будет в данном случае использоваться – трудно сказать, никаких принципиальных массовых изменений пока не произошло. Пока в «РОСНАНО» готовы входить в любые проекты – находить технологические решения, участвовать чем угодно, только не деньгами. Позиция удобная, но реальных дел нет.

Кто же сейчас занимается венчурным бизнесом в России?

Трудно сказать. Венчурные капиталисты – это заскучавшие собственники, кому хочется попробовать нового. Вот, например, в Москве потихоньку развивается сеть продуктовых магазинов «Олив‘е» – абсолютно уникальный проект для российского продуктового ретейла. А менеджеры подобных проектов – этим лет за 50: дети уже выросли, и кажется – чем меньше появляешься дома, тем лучше. Дача, машина, квартира – все есть, и хочется еще что-то сделать – это лучшие венчурные менеджеры.

Были ли у вас такие выпускники магистратуры, кто все-таки выбрал для себя инновационную сферу? И какое базовое образование лучше получать тому, кто хочет на этом специализироваться?

Были, и венчур здесь был совершенно не нужен. Была девушка, она придумала новые фасоны платьев на школьный выпускной вечер, для провинциальных средних школ. У неё не было дизайнерского образования, и собственно разработкой эскизов и т.д. занимались технологи, но она предложила делать их, используя определенные принципы – выяснилось, что платьев можно шить больше, и коллекцию продали моментально. Но заранее это было неизвестно.

Изначально, в 1995-1996-м годах наша магистратура в ГУ-ВШЭ была вторым высшим образованием для выпускников Физтеха, МИФИ, иных технических вузов  – тогда люди получали дополнительное экономическое образование. А сейчас в магистратуру по менеджменту приходят выпускники бакалавриатов менеджмента, которым знаний дали в 10 раз меньше, чем выпускникам инженерных факультетов.

Нужно получать базовое техническое образование, тогда выпускник прекрасно будет работать в инновационной сфере. Смысл технического образования – освоение огромного объема новых для себя знаний и создание новых вещей. Новая техника развивается быстрее, чем любые гуманитарные науки: 2-3 года – и все устарело, в гуманитарных науках методы меняются медленнее. Так что техника заставляет вас держаться в русле последних достижений и постоянно приспосабливаться к новому. Именно поэтому инновационные программы делаются как дополнительные курсы в крупных технических институтах. Скажем, в Израильском технологическом институте 18 факультетов, и профессора факультета «Организация производства и управления» ведут семинары по капитализации инноваций, есть лаборатории, где студентов с других факультетов учат предпринимательству в сфере технологий и т.д.

«Инновационная программа» в вузе – это некая «нашлепка» для уже практикующего инженера, финансиста…Как генерировать новые идеи, как их проводить, как добывать для них организационную и финансовую поддержку внутри компании. Вот тогда это будет краткий курс на открытом рынке, люди будут платить живые деньги и четко понимать, что они  будут с этого иметь. А просто «менеджер инноваций» – это абсурд.

Беседовала Мария Салтыкова