Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия - IT-консультант

Владимир Грекул, заведующий кафедрой корпоративных информационных систем НИУ ВШЭ
1.04.2011
«IT-консультант должен понять, что могут дать информационные технологии бизнесу - разобраться в том, что необходимо автоматизировать, какой будет в результате эффект, выбрать подходящее IT-решение и реализовать его».

Владимир Иванович, почему возникает необходимость в IT-консалтинге? Бизнесмены и «айтишники» не могут без посредников найти общий язык?

— Использование информационных технологий в бизнесе действительно осложнено проблемой непонимания: бизнес не понимает, чего ему ждать от IT, а IT-специалисты не всегда могут объяснить это.

IT-консалтинг как образовательное направление и сфера деятельности появился на стыке нескольких областей – IT, экономики и менеджмента. Когда IT-специалист переходит в сферу бизнеса, ему требуется полтора-два года на то, чтобы разобраться в той сфере, где ему предстоит работать. Еще хуже ситуация, когда экономистов «бросают» в сферу IT – человек не понимает даже самых простых терминов.

— …а  IT-консультант - понимает, но, говоря обобщенно, не владеет ими в таком совершенстве, как профессиональный программист или системный инженер?

— Это ему и не надо. Наша подготовка отличается от целенаправленного изучения компьютерных наук в технических вузах. Современные информационные технологии достаточно дружественны человеку: чтобы установить, скажем, систему 1С, не нужно глубоко вникать в вопросы программирования.

У любой информационной системы есть некое ядро, из которого специалист выбирает то, что необходимо для какого-то конкретного бизнеса. Затем эти отобранные элементы настраиваются под задачи и процессы бизнеса. Для настройки не требуется использовать языки и специальные средства программирования. С этой работой IT-консультант может справиться.

Но основная его задача в другом - в том, чтобы понять, что могут дать информационные технологии бизнесу, конкретной компании: разобраться в том, что необходимо автоматизировать, какой будет в результате эффект, выбрать подходящее для данной задачи IT-решение и внедрить его.

При этом надо понимать, что переход на любую новую систему – процесс болезненный: люди не хотят бросать то, что удобно и привычно, переходить на что-то новое ради непонятных для них идей и результатов. Поэтому одна из задач специалиста состоит в том, чтобы предложить решение, которое сохраняло бы системы, удовлетворяющие заказчика. Если, конечно, их можно состыковать с новой системой. Потому что бывает «лоскутная автоматизация» - это когда бухгалтерию десять лет назад автоматизировал Иванов, склад - пять лет назад Петров, отдел кадров - три года назад Сидоров. Все использовали разные программы, все установлено на разных платформах, и совместить все невозможно. В этом случае проще поставить новое решение.

— Вы сказали «ради непонятных результатов». Разве нельзя подготовить финансовое обоснование введения новой системы, если выгоднее использовать - ее?

— Очень редко. Обычно эффект от внедрения новой системы проявляется в организации связей между разными подразделениями компании, в информационном обеспечении бизнеса, которое становится более удобным и корректным, поддерживает эффективное управление бизнесом.

К примеру, чтобы посчитать зарплату, информация из отдела кадров должна поступить в бухгалтерию. При этом существуют разные системы для автоматизации управления кадрами и бухгалтерии. Если у вас две разорванные системы, приходится искать какие-то способы, которые позволят информацию из одной системы перекачать в другую, на это уходит время, могут произойти ошибки, сбои. Ну и кроме того появляются специалисты, которые начинают на этом паразитировать – дескать, только я знаю, как и что надо делать, и если мне зарплату не повысить, я уйду, и работа встанет.

Если же системы согласованы между собой изначально, процедура расчета зарплаты оказывается довольно простой.

— Получается, цель внедрения новой системы в том, чтобы бухгалтеру было удобнее работать?

— Если кому-то будет удобнее работать – это неплохой результат, но не цель. Целью может быть то, что благодаря внедрению новой системы, скажем, повысится оборачиваемость капитала, более эффективным станет взаимодействие с контрагентами, а на складе станет меньше товарных запасов, а это, в конечном счете, повлияет на издержки и себестоимость продукции.

— IT-проекты сильно отличаются друг от друга?

— По некоторым оценкам, 90 процентов IT-проектов являются типовыми и только 10 процентов - инновационными с непредсказуемыми результатами и решениями.  Но это не значит, что типовой проект реализовать просто: даже в типовом  проекте проявляются особенности конкретного бизнеса, случаются коллизии, и чтобы их разрешить, приходится как следовать формальным правилам, так и принимать нестандартные решения.

— Как проходят переговоры IT-консультанта с заказчиком? Бывает ли так, что заказчик понимает, чего он хочет, а IT-консультант «ломает» его представления из-за того, что они нереалистичны?

— У заказчика обычно есть самое общее представление о том, чего он хотел бы, скажем, какие операции должны выполняться быстрее. Консультант же должен понять, как он может решить проблемы заказчика. Поначалу у заказчика и исполнителя довольно смутное представление о том, что же необходимо сделать.

Есть такое понятие, как спиральная модель жизненного цикла информационной системы. Требования к системе, которые обеспечат потребности заказчика, постоянно уточняются: сначала создается прототип, незаконченный вариант системы - заказчик его оценивает, говорит, чего бы еще хотел, - идет уточнение требований, затем этот цикл повторяется…

Взаимодействие заказчика и исполнителя осуществляется в течение всего проекта. И одна из основных проблем - управление требованиями к системе: изменения, которые появляются, необходимо постоянно упорядочивать, иначе они разрушат саму систему…

— В ходе переговоров, наверное, возможны конфликты…

— Взаимоотношения с заказчиком, как правило, непростые. При этом консультант должен уметь строить взаимоотношения - быть гибким и в то же время не уступать в каких-то принципиальных вопросах. Бессмысленно пытаться ставить заказчика в какие-то жесткие формальные рамки – кроме скандала, ничего из того не выйдет.

— А какие еще качества кроме гибкости полезно развивать? Проект – это ведь командная работа, и общаться приходится не только с заказчиком.

— В любой проектной работе важны лидерские качества, умение увлечь за собой коллектив, грамотно и быстро принимать решения.

Когда человек отвечает за отдельный участок работ, важно, чтобы он добросовестно в срок выполнял поставленные задачи. Если он делает свою работу плохо, это скажется на конечном результате - работа всей команды пойдет насмарку.

Если же человек занимает руководящую должность, он должен уметь управлять коллективом: грамотно распределить задачи между сотрудниками, проконтролировать результат. Если контроля нет, то все начинает «расползаться», становиться аморфным - работа не выполняется.

— Работа IT-консультантов всегда связана с консалтинговыми компаниями?

— Нет, они могут работать в IT-подразделении какой-то компании – производственной, торговой, сервисной. Но задачи будут всё те же: донести до руководства компании информацию о том, что можно получить от IT-технологий, как их внедрить, сколько это будет  стоить, какого результата имеет смысл ожидать. Но в этой ситуации возникают дополнительные задачи – организовать эксплуатацию установленных решений.

— С какой позиции начинает работатьIT-консультант?

— Обычно с позиции консультанта или аналитика. В этой должности человек может заниматься выявлением предпосылок для автоматизации отдельного бизнес-направления. Затем он может перейти к руководству какими-то группами или организацией внедрения комплексной информационной системы – стать старшим аналитиком, руководителем группы, помощником руководителя проекта. Градаций достаточно много, и зависят они от структуры компании.

Далее карьерный рост в IT-консалтинге осуществляется в рамках конкретных проектов – человек реализует все более сложные и дорогостоящие проекты, получает бонусы, наконец, становится известным специалистом в области управления IT-проектами.

В IT-подразделениях компаний перспективы роста - от специалиста по эксплуатации информационной системы, руководителя группы, которая занимается какими-то конкретными приложениями, до CIO (директора по информационным технологиям). Это весьма высокая позиция, когда человек занимается не столько проектами, сколько стратегией развития бизнеса и информационных технологий,  этот бизнес сопровождающих, управляет деятельностью довольно больших подразделений.

— Какой вариант развития карьеры – проектный или в IT-подразделении компании - предпочтительнее? По каким причинам выбирают то или иное направление?

— Здесь многое зависит от случая: кто-то начинает работать еще во время учебы в вузе и держится за это место. У нас на факультете бизнес-информатики, к примеру, есть базовые кафедры ряда ведущих IТ- компаний, и многие студенты после прохождения практики остаются работать в них и развиваются в этом направлении.

Вообще потребность в кадрах высокая. Так, до кризиса только одна компания IBS просила нас готовить ежегодно около 100 человек - это много. Компании, которые занимаются внедрением систем, испытывают постоянную потребность в притоке новых специалистов: бизнес расширяется, число заказчиков увеличивается. Наши выпускники находят работу на третьем-четвертом курсах.

До кризиса, кстати, многие наши выпускники сначала устраивались в крупные компании, набирались опыта, а затем уходили в средний или малый бизнес, где зарплата выше, а карьерный рост происходит быстрее. Некоторые, достигнув «потолка» в Москве, уезжают на руководящие позиции в регионы - становятся IT-директорами крупных компаний.

— Насколько стремительно может развиваться карьера? На сайте одной из IT-компаний я прочитала, что с позиции стажера до должности руководителя департамента реально «дорасти» за четыре года активной работы.

— Консалтинговые IT-компании тем и отличаются, что активно вовлекают своих сотрудников в проектную деятельность. И за три-четыре года интенсивной проектной работы действительно можно стать хорошим профессионалом. Работа тяжелая, но ее результаты стоят затраченных на нее сил и времени.

Кстати, поработав в консалтинге, многие затем уходят в IT-подразделения компаний, где они внедряли информационные системы и IT-решения, поскольку хорошо знают область внедрения и продукт, который устанавливали, и оказываются в итоге ценными сотрудниками.

Беседовала Елена Кузнецова