Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия – менеджер

Зокиржон Саидов, менеджер по организационному развитию ЗАО АИГ «Зерновой капитал»
25.05.2011
Разработка новых продуктов – это хорошо, но перестройка мышления людей, привычных процессов – вот что самое трудное…

— Зокиржон, за свою карьеру вы успели поработать на многих предприятиях – от заводов и государственных структур до инвестиционных банков…Чему должен научиться менеджер, чтобы суметь решать производственные проблемы? 

— Будущий руководитель должен четко представлять себе конечные цели, которых он хочет достичь, уметь ставить задачи и определять методы, с помощью которых он попытается их решить. И для того, чтобы это осуществить, он должен иметь представление о законах экономики, обладать навыками планирования, управления персоналом, знать финансовую составляющую – не все формулы наизусть, но иметь представление о природе вещей. Допустим, я учился по специальности «Экономика и управление на предприятии» (Технологический университет Таджикистана – Худжандский филиал), и на третьем курсе нам как раз начали преподавать самое интересное: как составлять бизнес-план, как его защищать, как открыть свое дело и т.д. Затем отец предложил мне зарегистрировать с ним строительную компанию и поучаствовать в её финансово-хозяйственной деятельности. Это была попытка создать  холдинговое предприятие: с головной компанией, исполнителями и сервисными службами.

Кроме того, с третьего же курса мы проходили практику на реальном производстве…

— Практика в студенческие годы – это вообще серьезно?

— Да, причем одним из главных требований было то, что нам ежегодно требовалось менять предприятия, и таким образом мне удалось посетить несколько крупных заводов. Появилось четкое представление обо всех производственных процессах не по чертежам и не по рассказам лекторов. Начались первые самостоятельные попытки составления планов развития отдельных подразделений. Так что в последующем, когда вы уже становитесь менеджером и к вам приходит, например, для согласования руководитель производства, вы понимаете, какие задачи ему ставить.

Впрочем, сейчас вузы дают возможность попробовать себя в реальной работе не только в рамках производственной практики.

— Что это может быть?

— Есть различные молодежные проекты, где студенты могут попробовать свои силы. В Таджикистане, как и в России, есть такая игра – студенты замещают руководителей на разных государственных должностях, становятся их «дублерами». От одной до трех недель победитель конкурса выполняет обязанности какого-либо государственного служащего (только не имеет права за него расписываться). Мне выпал шанс стать заместителем губернатора области по промышленности – и это было не просто сидение в кабинете, а реальная постановка задач.

В то время как раз началась  переработка сельхозпродукции, и приходилось посещать предприятия отрасли, выяснять, насколько они готовы к предстоящему новому сезону. Да, вы при этом чувствуете, что вы еще дилетант во многих вопросах, но приходится все быстро усваивать, так как время не терпит.

К примеру, был случай: одним нашим горнометаллургическим комбинатом заинтересовались западные инвесторы, и мне как «заместителю губернатора» нужно было присутствовать на переговорах. Это совсем другой уровень, чем когда ты работаешь в какой-то одной отрасли – складывается взгляд на промышленность области, на структуру народного хозяйства в целом.

— Что самое сложное при работе в госструктуре и что такой опыт дает менеджеру для последующей работы в бизнесе?

— Самое сложное всегда – умение ладить с людьми и принимать решения, опираясь на имеющуюся информацию. Это означает не просто руководство – вы понимаете, что каждое ваше решение влияет на другие сферы жизни. Медлить нельзя – и сложно, когда осознаешь этот масштаб. Свое отдельное предприятие и отрасль вы можете знать хорошо, есть некие правила игры, которые вы соблюдаете. А чем выше поднимаетесь, тем более возрастает неопределенность.

Две недели я был дублером, после этого заместитель губернатора предложил мне стажировку, и еще на полтора месяца я стал его помощником. Не могу сказать, что я решил какие-то его проблемы, но, видимо, он просто увидел мой интерес. В тот период к нам в область приехал временно исполняющий обязанности президента Кыргызской республики, и мы организовывали прием гостей. Это тоже была большая школа: официальные мероприятия на государственном уровне – когда заключаются какие-то соглашения, вы же не просто «папочками обмениваетесь», здесь нужны колоссальные усилия многих людей, и их надо координировать.

— Менеджмент на госслужбе много ли общего имеет с менеджментом в бизнесе?

— В государственных структурах такая же проектная работа, как на любом предприятии: к примеру, чтобы заключить соглашение о строительстве линии электропередач между Кыргызстаном и севером Таджикистана, надо было привлечь энергетиков, постоянно координировать работы с киргизской стороной, следить, чтобы все было закончено в срок…Главная проблема, которую приходится решать руководителю: он должен уметь делегировать свои полномочия, назначать ответственных лиц за разные направления.

Были ли у вас перспективы остаться на госслужбе?

— Да, но еще до этого я начал работать в банке и вернулся туда. Там была проблема – очень высокая текучесть кадров: руководитель новый, команда старая – кто-то с ним «не сработался», показатели снизились, и ряд крупных клиентов уже задумались об уходе в другие банки. Перед нами поставили задачу, дали «карт-бланш»: наём персонала и его мотивирование с целью снижения текучести – ваша негласная обязанность. Я привлек своих же однокурсников – кто-то из моей команды тоже учился со мной, а кто-то был специалистом в узкой отрасли со своей спецификой, и в этом заключалась сложность.

Было трудно слаженно выстраивать процесс – когда обе группы должны работать в одном отделе, выдачи кредитов или привлечения средств, это проще. Ты разделяешь клиентов по отраслям, и с ними могут работать узкие специалисты, а вот в общих отделах – плановом или расчетно-кассовом – нужны сотрудники со специальностью «Экономика и управление», «Финансы и кредит» и т.д. В банке ведь если в конце рабочего дня копейки не досчитаешься, программа не закроется. Есть понятие «банковский день», и он должен закрываться. Если не закрылось в одном отделении, значит, не закрылось во всей системе.

Менеджеру в банке требуется умение подобрать сотрудников, которые бы быстро учились работать и не допускали ошибок.  Поиск одной копейки среди нескольких тысяч операций – это пересмотр всех операций. Значит, надо уметь вести ежедневный операционный учет грамотно, чтобы подобного не случалось. Бывает, валютный отдел с утра устанавливает один курс, после обеда – другой, в период смены у вас прошли две проводки по старому курсу, а нужно уже было проводить по-новому. И все, недостача – больше или меньше, а поиск нескольких неправильных проводок – это после работы сидит весь банк и просматривает все операции за день.

Команда собралась очень крепкая, и банк «встал на ноги». На тот момент поднимался вопрос о закрытии этого отделения, однако оно до сих пор функционирует – уже после того, как я сам перешел на другую работу…

Что вообще надо знать менеджеру, когда его приглашают на новое предприятие для ведения проекта?

— Теория управления и классические функции менеджмента везде одинаковы. Другой вопрос – стили управления. Они различаются. Тот же руководитель может в одних ситуациях проявлять себя либеральным, в других – авторитарным. Для нового менеджера, которого пригласили вести какой-то проект на предприятии, сложным может оказаться даже представление отчетов. Например, есть тип руководителя, кому нужно давать все максимально сжато – весь объем информации сводить буквально к одной странице. А есть те, кто каждый день будут приходить и вмешиваться в рабочий процесс, и тебе будут говорить, что ты тоже должен применять его стиль управления. Здесь очень тяжело понять, где баланс, но нужно уметь находить общий язык с руководством.

Главное – не относиться к проекту как к сделке: сдал и забыл. У меня до сих пор бывают моменты, когда фирмы – бывшие работодатели – звонят, советуются, привлекают меня куда-то еще... В одной инвестиционной компании, где я был менеджером по организационному развитию, мы выступили соинвесторами в строительстве ряда объектов – я веду этот проект до сих пор (сейчас как раз идет активная фаза привлечения новых инвестиций – из-за кризиса этот этап затянулся).

Насколько это необходимо – досконально знать специфику отрасли? Есть ли в этом смысле некий критический уровень?

Недавно я разговаривал с бывшим своим однокурсником, и он заявил: в 23 года горизонт возможностей был шире, чем сейчас. С возрастом происходит некая специализация. Вникать в особенности бизнеса несложно, это скорее затратно – надо оценивать, сколько времени тебе на это потребуется. Общие понятия о разных секторах расширяются, но вы все равно будете на чем-то специализироваться.

Друзья часто обращаются ко мне за консультациями: когда у человека мелкий бизнес, в особенностях производственных процессов разобраться легче. А на большом предприятии вы можете сравнить его с другим, предложить применить то, что «выстрелило» там, а в детали будет вдаваться уже тот, кто будет это реализовывать.

На одном заводе была такая практика взаимоотношений с поставщиками сырья: весной все заключали договоры на поставку хлопка, который созреет осенью. Для того чтобы вырастить хлопок, надо потратить определенное количество горючего, удобрений, заплатить людям, и вы все это измеряете в деньгах, но выдаете реальным продуктом – горючим, удобрениями и т.д. (документально все отражается в деньгах). Почему денег не давали? Говорили – у них старые долги висят, «налоговая придет», их счета арестует и вытащит эти деньги, был риск невозврата средств. Решили попробовать выдавать в денежном выражении, рискнуть – это было новым для отрасли.

К слову, сейчас много говорят об инновациях, и разработка новых продуктов – это хорошо, но перестройка мышления, каких-то привычных процессов – вот что самое трудное, к этому долго идешь, когда имеешь дело со сформировавшимися личностями. Изменить способ мышления – это так же трудно, как бросить курить...

— А в какой степени успешный менеджер зависит от своей команды?

—  Успешный  менеджер зависит от своей команды настолько, насколько он может управлять ею.

 

Беседовала Мария Салтыкова