Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия – менеджер проектов

Евгения Попова, руководитель проектов департамента стратегии и развития Сбербанка России
1.06.2011
Умение увидеть задачу или проблему, ее значимость для предприятия, спланировать пути ее решении, а также  способность организовать других –  первый шаг от позиции специалиста к позиции руководителя проекта.

— Евгения Валентиновна, вы окончили факультет кибернетики МИФИ. Как вы попали в сферу управления проектами?

— Случайно, мне повезло. По специальности я инженер-математик и  могла бы работать как системный аналитик или специалист по IT. Года три я занималась автоматизацией проектной деятельности, работала с информационными системами управления проектами в компании своего научного руководителя из МИФИ. А потом поняла: бизнес-составляющая сферы управления проектами мне интереснее. Каждый проект – это нечто новое, то, чего ты до этого не делал. Ты работаешь с новыми людьми – новым заказчиком, командой. Мне нравится в этой профессии сочетание созидательного начала и небольшого вызова судьбе, когда ты никогда заранее не можешь на 100 процентов быть уверен в  успехе.

Вообще в эту профессию часто приходят уже с опытом работы  в каких-то других предметных областях, в ней сочетаются предметные и управленческие знания. Скажем, человек работает в отделении крупной компании, выполняет четко очерченные нормативными документами функциональные обязанности, но в какой-то момент предлагает оптимизировать выполнения операций в своем отделе – выступает в качестве инициатора и добивается назначения на роль руководителя  проекта по разработке новых методик и их автоматизации. Умение увидеть задачу или проблему, ее значимость для предприятия, спланировать пути ее решения, а также  способность организовать других – первый шаг от позиции специалиста к позиции руководителя проекта.

— Но совместимы ли банк и проектная работа? Насколько я знаю, банки не всегда считались проектной сферой.

— Проектная деятельность может иметь место в любом бизнесе, в том числе в банковском секторе. Есть компании, у которых вся деятельность ориентирована на проектную работу, – например, девелоперские, строительные компании используют проекты при выполнении работ для внешних заказчиков. А есть структуры, использующие проекты как инструмент организации  внутренних изменений.

Такие изменения сейчас и происходят в Сбербанке. Есть стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года, в соответствии с которой Сбербанк  должен трансформироваться в  клиентоориентированный банк, в котором процессы и системы переведены на новую «промышленную» основу.

Преобразования в деятельности банка осуществляются в том числе через проекты: проектный подход необходим, чтобы задействовать в процесс изменений несколько функциональных блоков банка. Это ведь не операционная деятельность. Проектные команды формируются из числа сотрудников различных подразделений, и чтобы люди «заработали» вместе для достижения результата, нужно спланировать общий объем работ, последовательность выполнения отдельных задач, назначить ответственных, порядок коммуникаций между ними и так далее. Проекты ведут как функциональные руководители подразделений, которые берут на себя обязанности менеджеров проектов, так и те, кто по должности являются руководителями проектов.

— До Сбербанка вы работали в качестве руководителя проекта в IT-компаниях (системных интеграторах) и в консалтинге. Насколько отличается работа руководителя по проектам в зависимости от компании?

— Естественно, полномочия и ответственность проектного менеджера и организация проектов зависят от сферы деятельности компании, ее внутренних нормативных документов, принципов работы с клиентами, наконец, корпоративной культуры. Одно дело, если человек работает в небольшой компании, занимающейся PR: немногочисленный коллектив, где люди работают вместе годами и где преобладают неформальные коммуникации. И другое дело – управление проектной деятельностью в большой компании с многоуровневой организационной структурой, пусть здоровой, но все же бюрократией.  

— А что комфортнее? Каковы особенности работы в крупной компании – и в небольшой?

— Работа в большой компании более регламентирована: здесь более жесткая иерархия, больше правил и инструкций – это необходимо, чтобы организовать работу большого количества специалистов с различными функциями. Сотрудники более ограничены в деятельности, у них меньше возможностей для творчества, инициативы. Но есть и существенные плюсы – большие компании, как правило, занимают ведущие позиции на рынке, у сотрудников есть возможность приобщиться к «лучшим практикам» и наработкам, которые уже есть в компании, и это, вне всякого сомнения, будет интересным профессиональным опытом. Кроме того, крупные компании могут гарантировать для сотрудника более стабильные условия работы.

Небольшие компании, как правило, вынуждены работать на конкурентном рынке, и эффективность деятельности для них – вопрос выживания: они стремятся завоевать свое место на рынке и готовы к более динамичным изменениям. В таких компаниях больше возможностей для карьерного роста, меньше правил – в них легче проявить себя. У проектного менеджера будет больше возможностей действительно на что-то повлиять. Но и риски выше: сотрудники не застрахованы от ошибок большим количеством «контролирующих инстанций» и несут персональную ответственность за принимаемые решения.

— А что касается работы с внутренними и внешними проектами – какие отличия здесь?

— В компаниях, ориентированных на внешних заказчиков, руководитель проектов, прежде всего, должен разбираться в управлении отношениями с заказчиком и в договорной деятельности. В этом случае он, по сути, выступает как «лицо» организации и как продавец ее услуг: он должен оказать услуги – успешно реализовать проект, не забывая при этом соблюдать коммерческие интересы своей компании.

Если же заказчиком проекта являются внутренние подразделения компании, акценты в деятельности руководителя проекта смещаются в сторону позиционирования проекта в деятельности организаций: оценка влияния проекта на различные процессы предприятия, деятельность тех или иных подразделений и служб, управление ожиданиями сотрудников на различных уровнях управления. Постоянно будет актуальной задача обеспечения административной поддержки руководства по отношению к проекту, 

— Есть ли у руководителя проектов, условно говоря, специализация? Или вы можете работать над разными проектами?

— Как правило, при трудоустройстве оценивается профессиональный опыт руководителя проектов в той или иной предметной области. Если человек довольно долго проработал в сфере телекоммуникаций, он лучше понимает типовой состав работ в этой сфере, специфику подрядчиков, риски. Любой специалист ценен за счет своего личного опыта, знаний и, если это управленческая деятельность, то контактов. И, выбирая специальность руководителя проектов, нужно понять для себя, в какой сфере планируешь ты работать. Ценны и востребованы те, кто кроме проектного менеджмента владеет навыками и знаниями в предметной области.

— По вашим словам, каждый проект – нечто новое. Проекты действительно не повторяются?

— Проект может быть типовым, например, по строительству коттеджа, но ведь у каждого заказчика свои представления о том, какой должна быть внутренняя отделка, местоположение дома, будет отличаться инфраструктура. На то и проект – комплекс мероприятий для получения уникального продукта.

— А можете привести пример какого-то сложного или особенно запомнившегося вам проекта?

— Пожалуй, это проекты по внедрению систем управления проектами. Это всегда политически важные проекты, в их внедрении заинтересовано высшее руководство, которое хочет таким образом повысить эффективность деятельности компании. Удивительно то, что при одной и той же методической части получаются разные решения. Вроде «продаешь» один и тот же комплект результатов – это нормативные документы, создание организационной единицы «проектный офис», информационная система, обучение для персонала. Но всякий раз бывают неожиданные ситуации, зависящие от принципов принятия решения в компании, ее корпоративной культуры.

— От чего зависит успешность проекта? В публикациях, посвященных профессии проектного менеджера, значительная роль отводится умению выстраивать коммуникации. Почему?

— Проект действительно нельзя реализовать, если не налажены коммуникации: заказчик перестанет тратить на вас время, проектная команда разбежится. Важны и формальные, и неформальные коммуникации. Понятно, невозможно реализовать проект без ведения актуального и полного комплекта документации: необходимо вести планы, отчетность, договоры. Ключевые параметры проекта должны быть согласованы на бумаге, чтобы избежать риска различной трактовки договоренностей участниками проекта. С другой стороны, всегда есть неформальные коммуникации. Руководитель проекта должен понять ожидания заказчика проекта – какие выгоды тот хочет получить, инициировав проект, насколько он для него критичен, наладить взаимоотношения с командой  проекта – своими временными подчиненными – раздавая им задания, мотивируя, разрешая конфликты.

Ни в одном проекте нет единственно правильного плана исполнения – выбираешь наиболее оптимальный по своей субъективной оценке как руководитель проекта, и планы зачастую приходится корректировать, всегда появляются новые риски, которыми нужно уметь управлять. В такой нестабильной проектной обстановке крайне важны доброжелательные отношения, умение договариваться, управлять изменениями проекта. Коммуникация – это основное, что объединяет людей в их производственной деятельности, в проекте. Есть утвержденные  правила информационного взаимодействия в компании – например, есть регламент по согласованию нормативных документов, где прописано, с кем и что нужно согласовывать, каковы сроки согласования, какого типа замечания принимаются и т.д. По идее, всегда можно апеллировать к установленному для всех порядку при согласовании и проектной документации. Но на практике, если, например, сказать заказчику, что его замечания не принимаются, поскольку он опоздал с ними на один день и замечания поступили к нам не в том формате, то, скорее всего, никакой фактической поддержки вашему проекту и вам лично со стороны тех, от кого исходят замечания, не будет, – ведь с их мнением вы сами даже не захотели ознакомиться.

Поэтому всегда необходим компромисс между интересами проекта, вашими интересами как руководителя проекта и интересами других участников проекта. Если вы будете только «продавливать» свое, в какой-то момент от вас отвернутся все участники проекта. Но если не соблюдать собственных интересов, то ничего не сделаешь вовремя – проект будет бесконечным и станет пятном на вашей репутации как неуспешный. Любой конфликт нужно пытаться разрешить для всех: «выиграл-выиграл». Поэтому, я считаю, для руководителей проектов важны предметные знания в сфере, где он работает, знание методик проектного управления и то, что называется эмоциональным интеллектом. Необходимо сочетание опыта и какого-то интуитивного ощущения, как и с кем построить отношения так, чтобы добиться результата. Чтобы у всех участников по завершению проекта оставалось хорошее «послевкусие» от конструктивных деловых отношений с профессионалами, чувство удовлетворения от совместной работы.

 

Беседовала Елена Кузнецова