Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия – менеджер в здравоохранении

Юлия Савенкова, директор стоматологической клиники «Эстетик Дент», г. Новосибирск
5.09.2011
Руководителя всегда видно. Это человек, который пытается все всегда контролировать. В его жизни не может быть случайностей. Сегодня я должна думать о том, что будет с клиникой завтра, и через неделю, и через год. Жизнь расписана на месяцы вперед, и «синдром директора» никуда не уходит даже во время отдыха.

— Юлия Владимировна, какие вопросы входят в компетенцию менеджера, который руководит частной клиникой?

— Как и в любой другой организации, руководитель занимается финансовым и стратегическим планированием, приемом и увольнением сотрудников, лицензированием и прочими управленческими вопросами. Он за все несет ответственность, решает самые серьезные проблемы.

— Как становятся руководителями в медицинской сфере? Наверняка очень многие менеджеры в здравоохранении когда-то начинали работать врачами…

— Да, я начинала работать стоматологом в одной из клиник Новосибирска – образно говоря, была винтиком в машине муниципального здравоохранения, а потом захотелось чего-то большего.

Все началось с аренды небольшого помещения на территории детского сада – там я открыла свой первый стоматологический кабинет. Сначала мне пришлось поработать во всех ипостасях – и врачом, и администратором, и санитаркой. Со временем ко мне пришли работать другие врачи. Затем вышло постановление, запретившее аренду в детских садах. И благодаря этому, безусловно, важному событию, я решилась на покупку собственного помещения – где поныне и тружусь.

— Быть руководителем клиники – это призвание?

— Конечно. Нужны определенные жизненные установки, целеустремленность, требовательность – и в первую очередь к себе, умение планировать свою жизнь, свой график, умение правильно общаться и выстраивать отношения с сотрудниками, с пациентами, умение выходить из сложных ситуаций.

Идеальный менеджер должен сочетать в себе качества психолога, организатора и лидера, за которым другим захочется пойти. Причем последнее – едва ли ни самое важное качество. Если у человека нет харизмы – ему будет сложно собрать достойную команду. И еще: любой руководитель – это человек, который точно знает, что он хочет получить в результате.

— Есть два противоположных ответа на вопрос, нужна ли менеджеру специализация. Одни считают, что для профессионального управленца нет особой разницы, чем именно управлять, а другие – что он должен быть профессионалом в той или иной сфере. Какой подход вам ближе?

— Наверное, я соглашусь с первым утверждением. С опытом организации и управления собственной клиникой мне сейчас, можно сказать, вообще ничего не страшно. Если жизнь повернется так, что мне придется управлять организацией другого профиля, думаю, я смогу это делать. Но конечно, придется основательно потрудиться – изучить специальную литературу, проконсультироваться со специалистами, пообщаться с людьми из этой сферы, провести мониторинг рынка, вдоль и поперек проштудировать Интернет. Было бы желание!

— И все же, как вы думаете, руководить клиникой будет проще человеку с опытом работы в медицине, в вашем случае – в стоматологии?

— Стоматолог – это одна профессия, а менеджер – совершенно другая. Хорошо, если у руководителя клиники есть высшее медицинское образование. Но даже если его нет, пусть он будет просто хорошим организатором, способным анализировать, планировать и психологически правильно выстраивать работу в коллективе.

Главный врач в муниципальной клинике – это, собственно, вообще не врач в обычном понимании этого слова. Несмотря на наличие медицинского образования, на деле он – функционер, представитель власти, у которого врачебные аспекты деятельности уходят на второй план.

А в частной практике это варьируется в зависимости от размеров клиники. В крупных клиниках, особенно сетевых, практика такова, что директором зачастую становится человек без стоматологического образования. С точки зрения развития бизнеса это хорошо, ведь директор будет заниматься именно стратегией, не вникая в повседневные мелочи. Но тогда ему насущно необходим главный врач, который будет выполнять роль посредника при общении с лечащими врачами, разбираться в лечебном деле и всех связанных с ним вещах, которые управленцу незнакомы или неинтересны.

А вот в небольшой клинике руководитель – это, прежде всего, врач.

— А вы сами уже не считаете себя врачом?

— Я все-таки по-прежнему больше стоматолог, чем управленец. Наверное, если бы я была только руководителем, то давно бы открыла целую сеть клиник. Я бы сделала акцент не на том, чтобы самой лечить людей, а на том, чтобы «делать бизнес». Но у меня другой подход. Я остаюсь врачом, мне нравится лечить, я стараюсь вкладывать душу в работу с каждым пациентом и не хочу от этого отказываться.

Вот возьмем, к примеру, ресторанный бизнес. На мой взгляд, уютнее и приятнее отобедать в маленьком ресторанчике, где за столиком с ароматной едой вы будете наслаждаться теплой домашней атмосферой. Так и в клиниках, подобных моей, пациенты всегда чувствуют себя комфортно. Они знают, что могут прийти к нам не только пломбу поставить, но и, что называется, «за жизнь» поговорить, для многих я выступаю в роли семейного психотерапевта. В больших сетях клиник, где у врача жёстко регламентирован каждый час рабочего времени, такое редко встретишь.

Вообще же каждый руководитель сам делает этот выбор – быть только менеджером или оставаться профессионалом в своей сфере.

— В последнее время в вузах и бизнес-школах появляются специализированные программы подготовки менеджеров в здравоохранении. В них есть необходимость?

— Конечно, есть - почти весь этот год я провела на «добровольно-принудительных» учебных курсах по дезинфекции, стерилизации, радиационной безопасности, утилизации биоотходов, пожарной безопасности, охраны труда. Информации, которую должен знать руководитель, огромное количество, и этому, несомненно, нужно учиться. Однако шесть лет учить менеджменту в здравоохранении в университете, может быть, и ни к чему. Но вот ввести в образовательный процесс для молодых и перспективных руководителей курс о том, что их ждёт в нашей сфере, было бы очень кстати.

— Как вы думаете, любой врач способен открыть частную медицинскую практику?

— Конечно, не каждому дано быть предпринимателем. Кто такой предприниматель? Это человек, который стоит на грани хаоса и порядка. Когда врач работает в клинике и является только врачом, он отрабатывает положенное по трудовому распорядку время, закрывает журнал и идет домой. У него не болит голова о том, что сломался какой-либо прибор или есть проблемы с установкой, и тем более он вряд ли обеспокоится о проблемах юридического характера, которые могут возникнуть у клиники.

Но если вдруг врач хочет большего в жизни, хочет иметь свою собственную практику – он будет отвечать за все, придется браться за решение всех проблем, которые так или иначе будут стекаться к нему. Конечно, грамотный руководитель умеет делегировать полномочия, но это умение не сразу приходит, нужен опыт. И, к сожалению, часто бывает так, что прекрасный стоматолог оказывается плохим руководителем: открывает клинику и не может удержать ее на плаву.

— Героиня известного фильма «Москва слезам не верит» говорила, что если научиться управлять двумя-тремя людьми, то дальше количество не имеет значения… Что вы об этом думаете?

— Я абсолютно согласна с этой точкой зрения. Думаю, если бы мне сейчас пришлось быть главным врачом и руководить, скажем, тридцатью врачами, я бы справилась. После того, как руководитель становится счастливым обладателем умения делегировать полномочия, его жизнь сильно упрощается. Каждому члену команды выделить его собственную зону ответственности, думать о будущем, держать руку на пульсе – и тогда, по большому счету, все равно, сколько людей в подчинении. Я, к примеру, сегодня не думаю о том, что могут закончиться пломбировочные и расходные материалы, полотенца или бахилы, потому что в клинике работают люди, которые отвечают за все эти бытовые мелочи.

Однако когда речь идет о небольшой клинике, есть масса вещей, которые не всегда возможно доверить другим. Контроль бухгалтерии, соблюдение всех юридических формальностей, прогнозирование оплаты арендных платежей – все это постоянно крутится в голове управляющего, не говоря уж о таких болезненных вопросах, как лицензирование и проверки контролирующих органов. Именно руководитель клиники отвечает за истекшие и действующие договоры по контролю стерилизации, техническому обслуживанию оборудования и прочие.

Текущие вопросы управления – вот чем в основном занят руководитель, но без должного внимания к маленьким проблемам работа клиники очень быстро сойдет на нет. И все это требует времени - я, например, только последние несколько лет стала позволять себе один выходной день в неделю – воскресенье. В остальное время, можно сказать, живу в своей клинике.

— А как же семья, дети?

— Здесь, увы, не все так гладко, как хотелось бы. Многие успешные руководители клиник, особенно женщины, не всегда так же успешны в семейной жизни. Выдержать конкуренцию с клиникой мужу очень сложно. А тонкое женское умение переключаться с работы на семью приходит далеко не сразу. И не каждая семья доживет до этого благословенного времени.

— Работа управленца накладывает отпечаток на его повседневную жизнь…

— Однозначно. Руководителя всегда видно. Это человек, который пытается все всегда контролировать. В его жизни не может быть случайностей. Сегодня я должна думать о том, что будет с клиникой завтра, и через неделю, и через год. Жизнь расписана на месяцы вперед, и «синдром директора» никуда не уходит даже во время отдыха.

Может быть, бывают и другие руководители, но я пока таких не встречала.

— Что бы вы посоветовали молодому человеку, врачу, который мечтает открыть собственную клинику?

— Не бояться и пробовать. Если человек чего-то очень хочет, он непременно этого добьется. Все мои друзья, которые сегодня руководят своими клиниками, когда-то были просто врачами. Нужно только быть готовым работать очень много, ненормально много.

Беседовала Алина Иванова