Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия - С&B-менеджер

Елена Романченко, менеджер по компенсациям и льготам компании Miele
7.03.2012
Профессиональная сложность моей работы – в необходимости обеспечивать постоянную взаимосвязь схемы вознаграждения с меняющимися бизнес-процессами и корпоративной культурой предприятия. Главное – увидеть за цифрами интересы людей и бизнеса, соблюдая при этом сбалансированность вознаграждения за труд с обстановкой на рынке труда. Идеальный менеджер по компенсациям и льготам – не математический «сухарь»… а творческая личность, все время находящаяся в разработке новых схем, подходов, «рокировок».

— Елена, название вашей профессии звучит несколько необычно: менеджер по компенсациям и льготам… Что это за профессия?

— Ее название – калька с английского сompensation and benefits мanager. В нашей стране эта профессия («компенбен») появилась несколько лет назад, а на западе С&B-менеджеры уже давно и плодотворно трудятся на благо своих компаний.

Если совсем коротко, менеджер по компенсациям и льготам  – это сотрудник HR-службы. Подчиняясь директору по персоналу, он отвечает за разработку и внедрение системы компенсаций и поощрений для всех сотрудников компании, помогает понять, кому и сколько платить, составляет схемы материальных и нематериальных компенсаций, представляет и защищает их перед своим непосредственным руководителем и руководством компании. В моем случае для всех сотрудников Mielе в том числе филиалов в РФ.

— Как вы пришли в эту профессию?

— У меня был долгий путь. Первое высшее образование – конструктор одежды – мне не пригодилось, пришлось переучиться на экономиста. И на экономической стезе я сначала поработала бухгалтером, потом финансовым менеджером, плавно перешла в отдел расчетов заработной платы и была его руководителем 4 года. Но мне было интереснее работать на стыке экономики и управления персоналом.

— Каким же образом можно «плавно перейти» из финансов в управление персоналом?

— Дело в том, что C&B-менеджер должен хорошо разбираться в современных и традиционных схемах оплаты труда и знать основные методы нормирования труда. Ему необходимо уметь прогнозировать, а также составлять математические модели и строить графики, совмещать знания бухгалтерии, трудового законодательства, психологии и многого другого.

— В каких вузах, на каких программах готовят менеджеров по компенсациям и льготам?

— В вузах, кажется, еще нет такой специализации. Максимум, что имеют студенты, – это пара предметов по данной проблематике в рамках HR-подготовки. Насколько я знаю, в учебные программы вузов по направлению «Управление персоналом» включена лишь пара курсов, посвященных построению зарплатных и бонусных схем. Для эффективной работы специалиста по мотивации персонала этого недостаточно. Выпускникам этих программ не хватает экономического образования. Как подсказывает мне опыт, бэкграунд C&B-менеджера должен быть все-таки экономическим. Поэтому менеджерам после окончания вузов приходится доучиваться разными способами: посещать специализированные курсы по управлению системой оплаты труда, по мотивации персонала. Такого рода курсы организовывают консалтинговые компании, например, Hay Group, или глобальные исследовательские центры – как Mercer. Неплохо бы также получить престижный профессиональный сертификат, допустим, SHRM (Society for Human Resources Management).

— Международные сертификаты, ориентация на западные методики работы – все это предполагает отличное знание иностранного языка… А вы работаете в немецкой компании, то есть вам нужно знать еще и немецкий?

— Хороший уровень владения английским языком – обязательное требование для работы в любой крупной копании, тем более международной. Конечно, и знание второго языка приветствуется.

К нам регулярно приезжают сотрудники немецкого офиса, они контролируют определенные процессы, принимают решения, активно участвуют в бизнесе. Но мне немецкий особенно не требуется, вполне хватает английского: документацию и отчетность я представляю на английском языке. Miele – глобально оперирующая фирма, и потому рабочий язык при деловой коммуникации с головным офисом – английский.

— Какими навыками и компетенциями должен обладать менеджер в вашем случае?

— Такой специалист должен иметь аналитический склад ума, способности к математике, уметь логически мыслить и переводить слова, концепции, инструкции – в цифры, формулы и алгоритмы действий. Необходимо умение прогнозировать и работать с большими объемами информации. Несмотря на то, что им приходится много работать с цифрами, специалисты по зарплатам признают свою работу творческой, потому что приходится многое «придумывать». Идеальный менеджер по компенсациям и льготам – не математический «сухарь», манипулирующий цифрами, а творческая личность, все время находящаяся в разработке новых схем, подходов, «рокировок».
Роль C&B-менеджера в компании весьма значительна, ведь его работа напрямую отражается на доходах организации.

— А какой работой, какими проектами вы сейчас занимаетесь?

— Сейчас мы разрабатываем на предприятии систему вознаграждения на основе KPI (ключевых показателей эффективности) для оценки результатов деятельности при достижении целей (реализации стратегии) компании. KPI помогают создать комплексную систему мотивации и оплаты труда : людям должно быть понятно, за какие конкретные действия им будут платить.

Мы оказываем поддержку и помощь руководителям в оценке на основании KPI достижения целей/решения задач работниками. А также обеспечиваем поддержку постоянного взаимодействия между сотрудником и его руководителем, что в случае снижения размера вознаграждения с учетом KPI позволяет снизить негативное отношение сотрудников к руководству и компании. 

— Помимо разработки показателей эффективности, чем еще занимается на своей должности C&B-менеджер?

— Менеджер по компенсациям и льготам создает системы нематериальной мотивации (организация страхования, пенсионных и льготных программ для сотрудников). Денежная мотивация предполагает не только выдаваемые персоналу наличные деньги, но и то, что покупается компанией для сотрудников в качестве дополнительных льгот. Поэтому на плечах менеджера по компенсациям лежит, например, курирование вопросов в рамках договора Добровольного медицинского страхования.

Среди повседневных дел C&B-менеджера может быть даже организация корпоративных праздников. Помимо всего прочего в функционал C&B-менеджера входит и анализ рынка труда (сбор информации по обзорам заработных плат), бюджетирование расходов на персонал и деятельность HR-службы, расчет эффективности инвестиций в сотрудников (ROI), участвует в составлении штатного расписания компании. Компенбен выступает в качестве консультанта для руководства компании и предупреждает о последствиях, если видит демотивацию или сверхмотивацию сотрудников, участвует в подборе и оценке (аттестации) персонала как консультант, рекомендуя, какой уровень зарплаты и льгот стоит предложить соискателю.

Нам приходится работать с каждым руководителем всех подразделений по самым разным проблемам.  Конечно, прежде всего, это вопросы развития персонала – тут мы выступаем непосредственно в роли менеджеров по управлению человеческими ресурсами.

Но мы имеем дело и с правовой сферой. Например, предложенные мною новые схемы оплаты труда, с учетом использования западных методик по системам оплаты труда и мотивации, мне необходимо оформить в виде положения, либо регламента или инструкции и адаптировать под наше законодательство.

— А каким образом менеджеры в современных компаниях мотивируют персонал?

— Специалист в области бизнес-психологии Фердинанд Фурнье очень точно сказал: «Менеджмент – это признание во время гонки тех бегунов, которые никогда не  выигрывали, но пробежали первые сто ярдов быстрее, чем когда-либо раньше. Такое признание повлияет на то, как они пробегут следующие сто ярдов, и, возможно, на конечный результат. Менеджмент состоит в том, чтобы делать все возможное во время гонки, чтобы каждый сотрудник стремился прибежать первым».

Я согласна с такой позицией и считаю, что С&B-менеджер должен использовать любые законные инструменты (или действия) для повышения эффективности деятельности работников, учитывая, что один и тот же инструмент  (или действие) в разные стадии развития организации может быть либо актуальным, либо несвоевременным. Однако прежде всего необходимо отталкиваться от того, чтобы выстроить системы привлечения, удержания, развития сотрудников и руководителей, имея при всем том прозрачную систему мотивации сотрудников с учетом мотивирующих факторов, ведь отдача может быть разная, ориентированная на разные результаты, на каждой конкретной стадии развития организации.

— Вы получаете обратную связь, чтобы оценить эффективность своей работы?

— Обратную связь мы получаем в виде электронных писем непосредственно от работников, на которые мы обязаны отвечать, – таковы правила. С другой стороны, мы получаем обратную связь и со стороны руководства, которое говорит о наших проблемах и ставит задачи на совете директоров, когда наши руководители обсуждают операционные и стратегические планы и достигнутые результаты.  

Что касается моей эффективности – я выкладываюсь на все сто процентов, поскольку если я ошибусь, мои ошибки видны, их можно сразу понять и дать им оценку. Я постоянно нахожусь в онлайн диалоге с сотрудниками нашей компании, ведь по-другому моя работа будет неэффективна. И если вдруг что-то было сделано не так, кто-то чего-то не понимает, чьи-то права были нарушены – реакция людей не заставит себя долго ждать….  

— Наверное, общение с «недовольными» – одна из самых сложных и неприятных обязанностей менеджера?

— Тут уж ничего не поделаешь. Денежный вопрос – дело тонкое. В прошлом месяце мы ввели в действие новую систему мотивации, надеюсь, что все пройдет гладко. Но я готова к тому, что будут приходить люди, задавать вопросы. И готова к тому, что  придется терпеливо объяснять, в чем плюсы новой системы. Сколько людей – столько и мнений, и типовую схему под каждого не разработаешь. Вообще люди боятся изменений, особенно наши, россияне… Любое новшество вызывает отторжение у 90 процентов работников. Сначала изменения воспринимают в штыки, но постепенно, когда люди начинают к этому привыкать, а особенно чувствовать на себе преимущества по сравнению со старой системой оплаты труда, они принимают эти изменения.

Но самое сложное в работе C&B-менеджера даже не это. В нашей стране в отношении управления персоналом все меняется ужасающе медленно. Директор нашей компании знает, кто такой C&B-менеджер и чем я занимаюсь, зачем нужна моя должность. А ряд других руководителей этого не понимают. Многие считают, что менеджер по компенсациям и льготам – это просто администрирование соцпакета, обеспечение обедов и  заказ медицинских страховок.

— Не могли бы вы привести пример какого-нибудь своего «детища» – внедренной вами системы мотивации или оплаты труда, которой вы особенно гордитесь?

— Сейчас мы находимся в стадии подготовки к процессу совершенствования базовой части заработной платы, системы профессионального и карьерного роста – системы грейдов. В будущем Miele планирует полностью перейти на эту систему.  Грейдирование, или грейдинг – это особая система процедур по оценке и структурированию должностей, в результате чего они распределяются по уровням – грейдам – в зависимости от их ценности и важности для компании. В наследство многим российским компаниям достались тарифные сетки советского периода. Но сегодня компании серьезно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 1950-х годах. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, «Голден Телеком» и другие компании.

Система грейдов является одной из технологий построения системы должностных окладов, предназначенных для решения данной проблемы. Они связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. В принципе система чем-то похожа на бывшую единую тарифную сетку. Но у нас каждой  должности будет присвоен определенный грейд, который будет соответствовать сумме вознаграждения, базовой и переменой части. От него будет зависеть карьерный рост, введение в кадровый резерв, суммы бенефитов, компенсаций, льгот и тому подобное.

Но это все в будущем, а пока мы только-только закончили проводить классификацию должностей – это начальный этап перед оценкой компетенций сотрудников для внедрения системы грейдов. 

Тем не менее это очень важный этап работы. Мы провели масштабное исследование. Вывели  общий уровень зарплат по «нашему» рынку и должностям, эквивалентным нашим. Это позволило нам определить уровень рациональности оплаты труда в нашей компании, то есть – каким сотрудникам у нас «переплачено», каким «недоплачено». Другое дело, что некоторые меры принять нам не позволили. Хотя «недоплаченным» мы зарплаты повысили, но вот «переплаченным» мы не имеем права понижать вознаграждение. Но мы оценили их функционал, и руководство приняло эту информацию к сведению.

— Как вы оцениваете перспективы своей профессии, в частности перспективы карьерного роста?

— Бизнес в России развивается. С развитием бизнеса ширится круг предприятий, которым необходимы профессионалы в области мотивации персонала. Правда, мировые тенденции говорят о том, что со временем функции менеджера по компенсациям будут переданы компаниями в ведение наемных консультантов, которые станут разрабатывать и реализовывать стратегию оплаты труда. Но и в этом случае специализация C&B будет весьма востребована, только теперь уже в консалтинговых фирмах. 

Карьерный же рост зависит от самого человека. Можно строить карьеру горизонтально – перемещаясь между департаментами, а можно вертикально – стать руководителем отдела компенсаций и льгот или директором по персоналу.

Беседовала Алина Иванова