Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия – менеджер в сфере IТ

Сергей Ложкин, руководитель офиса «Первое Решение» компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ)
12.05.2012
Основные моменты в работе - это стремление к решению нестандартных задач, творческая составляющая, потребности в личностном и профессиональном росте.

— Сергей, в чем заключаются основные функции директора компании, специализирующейся на оказании консалтинговых услуг и внедрении информационных систем?

— Директор компании обеспечивает рост и эффективное развитие компании, решает вопросы управления персоналом и разработки стратегии. Он должен управлять людьми не только директивно, но и вовлекая их в процесс, должен чувствовать людей, уметь интегрироваться в команду. И должен быть нацелен на результат.

— Вы не просто директор, но и основатель компании. Как у вас возникла идея ее создания? Каждому ли это по силам?

—  Прежде чем начать создавать свой бизнес, я работал в PricewaterhouseCoopers и KPMG, входящих в «большую четверку» компаний, предоставляющих аудиторские и консалтинговые услуги. В какой-то момент я понял, что мог бы открыть собственную фирму, которая будет реализовывать проекты по принципиально иным стандартам качества, чем в среднем на рынке компаний, оказывающих услуги по внедрению систем на базе продуктов «1С». В сентябре 2010 года я основал компанию «Первое Решение».

Создать компанию не так тяжело, как кажется на первый взгляд, главное – правильно выработать стратегию. И, наверное, это по силам не каждому. У меня был определенный план: я знал, где и как мы будем искать клиентов. В мае 2011 года «Первое Решение» вошло в состав компании «1С: Бухучет и Торговля» (БИТ) в качестве проектного офиса.

— «1С» в названии – это тот самый хорошо известный программный продукт?

— Да, разработчик платформы «1С: Предприятие» - это российская фирма «1С», возникшая в начале 1990-х. Сегодня продукты, выпускаемые фирмой «1С», сравнимы с мировыми аналогами и в каких-то областях даже превосходят их. Мы успешно внедряем эти продукты на предприятиях малого и среднего бизнеса как в странах СНГ, так и за рубежом. Например, у нас есть клиенты в Нидерландах и Нигерии.

— На этапе становления бизнеса возможны ошибки. Какие были у вас?

— Первоначально я сформировал слишком большую команду - набрал много людей, когда еще не было достаточно работы, и не смог обеспечить их полную занятость. Кто-то попросту сидел, ничего не делая, и компания работала неэффективно. Потом мне удалось найти баланс.

— Каким образом у компании формируется круг клиентов?

— На первых порах помогают связи. У меня есть достаточно большой круг знакомств, где я и искал своих первых клиентов. Но в какой-то момент стало понятно, что нужны активные продажи, и у нас появился отдел, занимающийся продвижением и продажей продуктов. Мы регулярно проводим семинары, круглые столы, участвуем в бизнес-ассоциациях. Так, недавно мы участвовали в большой конференции Qlik View Business Discovery Roadshow 2012, и несколько человек из нашей команды представляли компанию, выступая с докладами.

—  А что касается партнеров…

— Партнерство бывает разного вида. Есть партнеры, которые, например, поставляют продукцию, а вы занимаетесь ее реализацией.

Другие партнеры – это компании, с которыми вы совместно выполняете проекты. У нас есть проекты с компаниями Deloitte & Touche, KPMG, «Астор», Qlik Tech.

— Сегодня, когда ваша команда уже встала на ноги, каковы ваши основные задачи как менеджера?

— Моя команда – это проектный офис компании «БИТ», и я отвечаю за его развитие, за подбор и обучение персонала и непосредственно за внедрение у наших заказчиков информационных систем в различных организациях. Каждое внедрение выполняет команда, состоящая из руководителя проекта, консультантов и программистов.

Еще одна моя задача связана с организацией выхода компании «БИТ» на международный рынок. Сейчас мы проявляем активность в Германии, Нидерландах, Испании, Турции, состоим в бизнес-ассоциациях и принимаем деятельное участие в их мероприятиях: это немецкая Торгово-промышленная палата, финская, другие ассоциации европейского бизнеса.

— Сколько сотрудников сейчас в вашей команде? Как вы ими руководите?

—  Под моим руководством около 50 человек, большая их часть постоянно занята в проектах.

Есть несколько каналов коммуникаций с сотрудниками. Прежде всего, это собрания, на которых я подвожу итоги работы, рассказываю о планах компании, о том, чем мы сейчас занимаемся и что нам необходимо сделать. Периодически провожу тематические собрания. Также обсуждаю с сотрудниками планы их профессионального роста, слежу за тем, чтобы они действительно развивались.

Каждый рядовой сотрудник получает оценки за проекты, оценки ставят руководители проектов, – без этого сложно оценить действительную работу.

— Каким образом вы создаете команду? Все ли претенденты проходят с вами собеседование? Что может послужить препятствием к тому, чтобы человек был принят?

—  Я активно участвую в развитии сотрудников, их поиске, подборе, обучении и удержании. Практически все новые сотрудники, за исключением стажеров, проходят собеседование со мной. Но, помимо моего решения, требуется оценка менеджера по персоналу и руководителя отдела, которые тоже проводят свои собеседования.

На собеседовании я пытаюсь почувствовать человека: на одной ли волне мы с ним, понимает ли он меня. Основные моменты, которые я стараюсь оценить, - это стремление к решению нестандартных задач, творческая составляющая, потребности в личностном и профессиональном росте. Важно, чтобы человек искал не причины, почему у него не получается выполнение той или иной задачи (таких причин при желании можно найти миллион), а возможности решения этих задач. Еще одно качество - это способность работы в команде. Человек должен не отвергать команду, а быть ее частью.

Сегодня практически везде требуются сотрудники со знанием английского языка. Но я считаю, что отсутствие этого знания не является препятствием для приема на работу. Сотрудник в процессе работы растет, развивает определенные компетенции. Знание английского – лишь одна из них. Если человек важен для компании, а его работа связана с английским языком, мы готовы направить его на курсы, а его задача – учиться.

— Сложно найти подходящих сотрудников?

— В связи с тем, что Россия «проваливается» в демографическую яму, сотрудников с большим потенциалом найти очень сложно. У многих компаний идет своего рода охота на сотрудников – стараются их привлекать интересными условиями работы, различными поощрениями.

— Что входит в число поощрений?

— Существует довольно много поощрительных схем, самая распространенная - денежная премия за эффективно выполненный проект. Но есть схемы, не связанные с деньгами, - например, если сотрудник отработал год в компании, мы ему дарим серебряное украшение с символикой организации. Еще у нас проводятся разного рода акции - например, если менеджеру отдела продаж удается продать определенное количество программных продуктов за период акции, он получает планшетный компьютер. Но самое важное поощрение - признание достигнутых сотрудником результатов. У нас в компании это выглядит так: когда сотрудник добился определенных результатов, поощрение происходит публично, перед всем коллективом: рассказывается о достижениях сотрудника, раздаются аплодисменты – все как полагается.

И, конечно, когда сотрудник вырос, добился определенных результатов, он повышается в должности.

— Наверное, в компании с такой организаций работы редко возникают конфликты.

— На начальном этапе возникали некоторые сложности, но я бы не стал называть их конфликтами. Сначала все сотрудники подчинялись только мне, но по мере развития компании возникли отделы, появились руководители, у них, в свою очередь, - подчиненные. У некоторых возникли сложности с принятием новой реальности, новых правил игры. Кто-то не смог работать в таких условиях и уволился.

Тем не менее у меня всегда было понимание, что мы движемся в правильном направлении, а возникновение сложностей неизбежно.

— Могли бы вы поделиться секретами ведения успешного бизнеса?

— Здесь нет особых секретов - все просто. Главный принцип - «один в поле не воин», поэтому важно собрать сильную команду, основной инструмент руководителя. В коллективе нужно создать такую атмосферу, чтобы каждый человек дополнял команду своими сильными качествами.

Еще для успешного бизнеса важна честность и открытость перед людьми: если ты ничего от них не скрываешь, они это чувствуют и доверяют тебе.

И, разумеется, нужна хорошая стратегия, с которой можно не бояться начинаний. Нужны также смелость и упорство, стремление постоянно учиться новому

Беседовала Юлия Соловьева