Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия — госслужащий

Алексей Майоров, заместитель проректора НИУ ВШЭ, в 2004–2008 гг. заместитель председателя правительства Ханты-Мансийского автономного округа — Югра (ХМАО–Югра)
15.08.2012
Я категорически не советую идти на любую должность в федеральном министерстве сразу после окончания университета — если только человек не рассчитывает на особую поддержку.

– Алексей Николаевич, вы прошли путь от учителя в школе до заместителя проректора НИУ ВШЭ, работали в Министерстве образования РФ, были зампредседателя правительства ХМАО–Югра, работали там в Министерстве образования.  Как вы считаете, где человеку, который хочет связать свое будущее с госслужбой, лучше стартовать?

– Лучше всего начинать в какой-то практической области, связанной с теми ведомствами, куда человек хочет попасть. Если хочется оказаться в органах управления образованием — в школе, если хочется управлять связью и телекоммуникациями — в компании, предоставляющей слуги мобильной связи, например. Я категорически не советую идти на невысокую должность в федеральном министерстве сразу после окончания университета — если только человек не рассчитывает на особую поддержку родственников или друзей. Есть люди, пришедшие в министерства сразу после вузов на должности клерков и ставшие со временем руководителями, но это скорее исключение. Им всегда сложнее по двум причинам: из-за отсутствия практического опыта и предвзятого отношения руководства. У многих начальников (по себе знаю) есть предубеждение против людей, не имеющих опыта работы в той сфере, где они хотят принимать управленческие решения. Начальнику отдела практический опыт очень пригодится, а директор департамента в министерстве без него просто не сможет работать.

Я начинал работать в школе учителем, а уже через год стал директором. Это была малокомплектная школа в Тульской области — 27 учеников. Но приходилось решать огромное количество задач — от закупки угля до организации ремонта крыши, плюс общение с родителями и учителями. Этот опыт мне помогает до сих пор. Поэтому, когда я подбирал специалистов на работу, я старался никогда не ставить на места, связанные с управлением людьми, тех, кому не приходилось до этого заниматься чем-то серьезнее, чем распечатка документов.

Для начала, по-моему, очень хорошим местом может быть структура, связанная с научной или аналитической деятельностью. Это даст возможность понять, на что вы способны: только организовать встречу или сделать самостоятельный анализ маленькой проблемы или аналитическое обобщение. В такой структуре есть возможность учиться – неформально – у коллег и с коллегами.

Еще один хороший, хотя и не всем подходящий вариант старта — аппарат органов законодательной власти. Могу сказать из своего опыта – я работал заместителем руководителя аппарата комитета Государственной Думы по образованию. Это для тех, кто хочет дальше работать с документами, в первую очередь — для юристов. Ведь каждый нормативный акт проходит юридическую экспертизу. Дело это перспективное и хорошо оплачиваемое. Для человека, который хочет им заниматься, очень серьезный опыт работы — поработать в аппарате регионального или местного органа представительной власти.

– Какими качествами должен обладать человек, чтобы преуспеть на госслужбе?

– Он должен уметь учиться, постоянно и непрерывно приобретать новые знания. Я при подборе сотрудников всегда обращал внимание на опыт работы. Хотя опыт – это совсем не главное. Когда говорят о большом опыте сотрудника, я вспоминаю фразу Артура Хейли – «если человек имеет тридцатилетний опыт работы, вполне возможно, что это опыт одного года, повторенный 30 раз». Так что кроме опыта важна готовность усваивать новое, свежий взгляд, умение не поддаваться рутине.

– Какую роль на госслужбе играют личные связи? Часто ли люди делают карьеру «по блату»?

– На госслужбе, как и везде, бывает по-разному. На мой взгляд, личные связи могут помочь на старте — выбраться на чуть более высокий уровень. Дальше все уже зависит от самого человека. Я знаю людей, сделавших хорошую карьеру полностью самостоятельно, и знаю тех, кого изначально поддерживали, но они застряли на середине. Редко кого двигают на протяжении всей жизни, обычно после стартового «пинка» карьеру приходится выстраивать самому.

– Другой распространенный стереотип о госслужбе: ушел, например, губернатор – а вместе с ним ушла «и вся его рать»...

– Мне за длительную «жизнь» на госслужбе приходилось наблюдать и полную смену команды после ухода руководителя, и ситуацию, когда все остаются. Скажем, в ХМАО была радикальная смена команды – после ухода губернатора ушли все его заместители и практически все руководители департаментов. В то же время многие начавшие работать со мной остались и успешно работают. Совсем другой пример — Николай Иванович Булаев, сейчас депутат Государственной Думы. Когда он перешел с должности руководителя комитета Госдумы по образованию на должность руководителя Рособразования, с ним остались работать все, кто сотрудничал с прежним руководителем. По-моему здесь все зависит от нескольких факторов.

Во-первых, разделяет ли прежняя команда ценности нового руководства. Именно ценности первичны. Если они одинаковы, то и люди сработаются.

Во-вторых, стиль руководства. Простой пример — я работал с двумя губернаторами. Оба они хорошие люди и талантливые руководители, но один никогда не повышает голоса, а второй делает это часто. Кто-то может к такому привыкнуть, кто-то — нет.

– Взаимодействие разных уровней государственной власти в России часто называют большой проблемой. Что бы вы как человек, работавший и в федеральном министерстве, и в правительстве субъекта, посоветовали учитывать молодым сотрудникам?

– Наша система управления сейчас чрезмерно и не всегда разумно централизована и устроена так, что толкает федеральную и региональную власти ко взаимному недоверию. Когда я работал в Министерстве образования, мне казалось, что регионы нужно держать на коротком поводке — они ничего не понимают, «все непременно разворуют» и не смогут отчитаться должным образом, а нам потом за них отвечать. Поэтому «шаг влево, шаг вправо — расстрел», и отчеты по каждому поводу. Когда я стал работать в ХМАО–Югре, мне казалось, что чиновники из федеральных министерств ничего не понимают, шлют непрерывно бестолковые письма – противоречащие одно другому, логике и здравому смыслу – и сами не знают, чего хотят, а мы тут, «на земле» знаем, как спасти наше образование. Не сомневаюсь, что взаимоотношения субъекта и муниципалитета выглядят в глазах служащих регионального и муниципального уровня так же. Я бы посоветовал молодым госслужащим учитывать этот момент, пытаться почаще смотреть на себя глазами адресата очередного письма или отчета и не спешить записывать коллег с другого этажа власти в злодеи и дураки.

И нужно понимать, как реально разделены полномочия между федеральным министерством, субъектом и муниципалитетом, и не забывать об этом. У нас нередко с замминистра пытаются спросить за то, что происходит в муниципалитете, о котором он не знает и знать не обязан. Думаю, это недопустимо.

– Как вы считаете, что является самым сложным в работе высокопоставленного регионального чиновника?

– Обычно есть две проблемы — либо денег ни на что нет, либо губернатор пытается вмешаться в каждую мелочь. Когда и то и другое складывается так, как нужно, можно сделать очень и очень много. Когда я был зампредом правительства ХМАО–Югра, мы работали в уникальной ситуации: и средства были, и губернатор лишь намечал общую рамку работы. Мы активно развивали центры технических видов спорта, в сотрудничестве с военкоматами – подготовку к воинской службе и систему поисковых отрядов, развили волонтерское движение, совместно с органами управления культурой – художественное образование и воспитание.

Мы открыли сеть ресурсных центров, осуществляющих обучение по программам среднего профессионального образования. Например, в Сургуте нам удалось договориться о передаче системе образования заброшенного здания недостроенной тюрьмы и перестроить его, сейчас там прекрасный ресурсный центр подготовки и переподготовки квалифицированных рабочих — от экскаваторщиков до сварщиков. Мы договорились с работодателями о сотрудничестве и создали центр подготовки специалистов по деревообработке. ХМАО известен своими лесозаготовками и деревообрабатывающей промышленностью, и нам удалось наладить подготовку кадров для конкретных работодателей.

Но это все некоторый набор дел, однако из него складываются серьезные результаты – такие, как снижение молодежной преступности, рост процента выпускников, работающих по полученной специальности, до 80 процентов, выход округа на самообеспечение по кадрам высшей квалификации.

– Вам пришлось из центра России приехать руководить в том числе образовательной политикой в регион с другими условиями, пестрым этническим составом. Что вам приходилось учитывать в первую очередь?

– Специфику местного менталитета. Ведь в ХМАО–Югре русскоязычное население тоже очень своеобразное. Первая волна переселения — это ссыльные переселенцы, раскулаченные в 1930-е годы. Там множество поселков, образованных ссыльнопоселенцами — представляете, шла баржа и высаживала людей на расстояние 30-40 километров друг от друга. Там, где выжили — теперь поселок, а где не выжили — ничего. Следующая волна, уже связанная с освоением нефтяных богатств, была в 1950-60-е годы,  когда в ХМАО ехали работать и чеченцы, и татары, и белорусы. Национальные диаспоры проживают обособленно, многие говорят дома на родных языках. Им интересен их родной язык, их традиции. Об этом люди, управляющие образованием из Москвы, часто забывают. Все помнят, что есть коренные северные народы с их спецификой, но для крупных городов знание русского языка — проблема мигрантов, так думают в Центральной России. То, что в Ханты-Мансийске могут быть люди, которым нужна школа с татарским языком, для приезжего управленца не очевидно. Поэтому очень важно совершенствование местного кадрового потенциала, им такие  вещи понятны по умолчанию.

Есть еще одна проблема, которая в Москве может показаться странной. У нас любят говорить о перепроизводстве экономистов и юристов. Но за пределами нескольких мегаполисов — попробуй найди юриста, тем более квалифицированного! С экономистами проще, но перепроизводства во многих местах, где они нужны, не наблюдается. К этой проблеме руководителю, работающему в регионе, тоже нужно быть готовым. Важно понимать: людей придется долго искать и часто — учить.

Беседовала Екатерина Рылько