Эксоцман
на главную поиск contacts

Профессия — менеджер проектов

Валерий Аньшин, директор Высшей школы управления проектами НИУ ВШЭ
15.07.2013
При удачной организации концентрации (или специализации) по  управлению проектами при обучении бакалавров их кругозор не сужается, они могут потом пойти в другую сферу, но в то же время необходимое для практической деятельности общее представление о проектном управлении ребята получают. Любая управленческая деятельность — это не только образование и квалификация, но и талант. Наше обучение помогает тем, у кого этот талант есть, обнаружить его в себе как можно раньше.

– Валерий Михайлович, что за специалист – менеджер проектов, какими компетенциями он должен обладать?

– Менеджер проектов, он же проектный менеджер, он же управляющий проектами должен обладать многими компетенциями.  Дело в том, что проект – это  инициатива, реализация которой предполагает знание  предметно-технологической и производственной областей, финансов, риск-менеджмента, психологии, методов работы с персоналом, планирования, коммуникаций и многого другого. Конкретная активация этих компетенций зависит от проекта. В общем и целом, есть два основных типа проектов, требующих разных настроек компетенций менеджеров.

Первый тип реализуется самостоятельно, не в рамках какой-либо  материнской перманентно существующей организации. Это, например, некоторые инфраструктурные проекты, проекты проведения спортивных и культурных мероприятий, различного рода саммиты и т.д. Менеджер проекта такого типа должен хорошо представлять себе методологию управления проектом в целом. Он должен хорошо представлять себе круг стейкхолдеров — то есть лиц, так или иначе связанных с проектом, их интересы. Уметь учитывать эти интересы в своей деятельности. Он должен очень четко работать с выделенными на проект ресурсами. Для этого нужно заранее определить перечень результатов, которые должны быть достигнуты к определенным срокам, определить требуемые ресурсы и затраты на их достижение и в дальнейшем четко всего этого придерживаться.

Второй тип проектов реализуется в рамках определенной компании. Проект первого типа закончился — и все. Менеджер должен «искать» другой проект. Проект второго типа должен определенным образом отразиться на деятельности компании, привести к запланированным  результатам. Менеджер такого проекта должен понимать стратегию своей компании, ее цели и задачи. Он должен владеть бенефит-менеджментом —  управлением выгодами. Уметь проследить всю цепочку — проект выполнен, достигнут определенный результат, и его достижение привело, допустим,  к повышению прибыли на 10% в долгосрочном периоде. На мой взгляд, проекты второго типа гораздо интереснее и требуют владения более широким кругом компетенций.

– Не могли бы вы привести примеры наиболее типичных для бизнеса проектов, осуществляемых внутри компании?

– Конечно. Так, для автопрома типичны проекты по созданию новых моделей автомобилей. Старые модели еще вовсю ездят по дорогам, но компания уже собирает сведения о запросах покупателей, о недостатках старых моделей и открывает проекты по разработке новых.

Типичный проект для любой отрасли — выход на новый рынок. Здесь нужно решать такие задачи, как поиск новых поставщиков и партнеров, налаживание отношений с местными властями, проведение маркетинговых исследований с целью понимания запросов аудитории и т.д. Слияние или поглощение — тоже типичный проект. Обычно он разбивается на несколько проектов: первый — собственно проведение слияния или поглощения, второй — организация работы новой компании таким образом, чтобы заранее запланированный синергетический эффект был получен.

– Как чаще происходит — когда та или иная задача решается в рамках отдельного проекта с одним руководителем или когда планируется несколько связанных между собой проектов с несколькими руководителями?

– Бывает и так, и этак. Зависит и от сферы деятельности компании, и того, как в ней принято работать, и от масштаба задачи. Если задача очень масштабная, стратегическая цель достигается с помощью нескольких связанных между собой проектов. Тогда мы имеем дело с программой. Например, перед компанией стоит задача повысить свою долю на рынке на 15%. Для этого руководство решает организовать выпуск нового товара. Создается несколько проектов: проект по созданию нового продукта, проект по созданию каналов сбыта, проект по повышению качества продукции, постановки производства и другие.  Все они объединяются в программу. У каждого из них есть свой руководитель, но кроме этого они управляются координированно менеджером программы.

Управлять программой очень непросто. Всегда возникают проблемы — как установить календарные сроки проектов, как распределить между проектами ресурсы. Руководители и сотрудники отдельных проектов в рамках программы часто не могут до конца понять, как их проекты связаны между собой. Часто сроки срываются — в рамках одного проекта это терпимо, но когда речь идет о целой программе, в результате все может рухнуть.

Часто проекты в компаниях реализуются самостоятельно, в определенном смысле изолированно  друг от друга. Так, строительные компании обычно ведут несколько проектов, в конечном счете не сильно связанных между собой. Это и строительство в городе, и коттеджные поселки — и все это в перспективе должно повысить долю компании на рынке. Но каждое строительство управляется как отдельный проект, потому что создавать  программу  в таком случае сложно и не всегда нужно.

Но есть сферы, где иначе не получается. Хрестоматийный пример — авиапром. Когда авиастроительная компания  создает новую модель самолета, каждая значительная деталь — крыло, двигатель, шасси — разрабатывается в рамках отдельного проекта, но они сразу объединены общей идеей и представляют собой части единой программы.  Потом все эти конструкторско-технологические  проекты объединяются и в результате, по идее, должна появиться новая модель самолета. Дальше снова создается программа (производственная), и новую модель запускают в производство.

– А часто ли возникают сложности с взаимосвязью отдельных работ внутри проекта?

– Часто. Вполне типичная сложность для любого менеджера — объяснить сотрудникам цель проекта, какое место занимает работа каждого сотрудника в рамках проекта. Поэтому у нас на факультете менеджмента НИУ ВШЭ и в бакалавриате, и на программах МВА большое внимание уделяется курсам, связанным с разрешением конфликтов. Психология, конфликтология и прочее. В любой проект приходят люди разного возраста, с разным бэкграундом, разным образованием, разного психотипа. Неизбежно возникают конфликты. Типичный конфликт — разное понимание хода (развития) проекта. Один сотрудник считает, что можно пойти одним путем, другой — другим, дальше оба «упираются»  в свое решение и дело не сдвигается с мертвой точки. Задача менеджера в такой ситуации — наладить коммуникацию, объяснить преимущества выбранной им траектории развития проекта. Может быть, повысить квалификацию сотрудников, чтобы расширить их кругозор.

Очень важно для менеджера проекта заранее четко разъяснить сотрудникам цели и задачи проекта и «правила игры» и в дальнейшем строго их придерживаться. Это азы, которым мы всегда учим наших студентов и слушателей программ МВА и повышения квалификации.

– Вы упоминали о проектах в строительстве, в авиапроме, в маркетинге. Получается, менеджер проектов — это такой универсальный управленец, который умеет управлять всем, чем позволили?

– Как правило, дело обстоит именно так.

В целом, менеджеры проектов по своему бэкграунду делятся на два типа. Это действительно универсальные управленцы, обученные как менеджеры, и это управленцы, «выросшие» из технических специалистов производственной сферы — инженеров, конструкторов, прорабов, IT-cпециалистов. У тех и других есть свои преимущества и недостатки.

Технический специалист хорошо знает свою отрасль. Он знает производственный процесс, последовательность выполнения тех или иных работ, ресурсы, необходимые для их выполнения. Его слабые стороны: знание финансово-экономических механизмов — бухгалтерского учета, финансового анализа; знание управленческих механизмов — как мотивировать персонал, как разрешать конфликты и подобное.

«Универсальный управленец», напротив, знает финансово-экономические механизмы и управленческие технологии, но не знает производственного процесса. Ему обязательно нужны технические советники, которые будут помогать ему разбираться в производстве.

Среди успешных менеджеров проектов встречаются и технические специалисты, и профессиональные управленцы. Если отрасль требует много специальных знаний, технические специалисты — более распространенный вариант. Если технический специалист пройдет обучение на программе МВА или хотя бы повышения квалификации, он скорее станет специалистом экстра-класса в своей отрасли. Но есть и примеры обратного. Так, один наш выпускник магистратуры успешно реализовал проект, связанный с информационными технологиями в большой компании. Это был IT-проект, наш выпускник был по образованию менеджер, но он смог удачно организовать работу технических специалистов. 

– Как вы считаете, имеет ли вообще смысл учить управлению проектами с бакалавриата? Вряд ли ребятам с минимальным опытом работы или без него вовсе дадут чем-то управлять...

– Я считаю, что да, имеет.

Управлению проектами лучше учить смолоду, чем раньше, тем лучше. Конечно, руководить проектом выпускнику бакалавриата сразу никто не даст. Но раннее обучение поможет сформировать у студентов особый тип мышления — системно-проектный.

Экономист мыслит трендами, расчетами, а менеджер проектов мыслит проектами, взаимосвязанными работами, структурами. Такой специалист приходит в компанию, начинает работать внутри проекта — не руководителем, а сначала рядовым специалистом. Сейчас большинство компаний так или иначе организует работу в форме проектов или программ. В отличие от тех, кого не приучили к проектному мышлению, нашим выпускникам не нужно объяснять многие вещи, например, что  достижение цели компания эффективнее  достичь с помощью проектов, почему важно укладываться в заданные сроки ... Им проще, накопив некоторый опыт работы в проектах на рядовых позициях, рано или поздно, чаще как раз рано, стать руководителями проектов. Поэтому на факультете менеджмента НИУ ВШЭ управлению проектами начинают учить с третьего курса. Мы предлагаем студентам так называемую «концентрацию» по управлению проектами в рамках общего направления «Менеджмент». Это такая мягкая специализация — четыре обязательных дисциплины, связанные с управлением проектами, и еще несколько по выбору.

Мне кажется, это удачная организация обучения бакалавров — кругозор их не сужается, они могут потом пойти в другую сферу, но в то же время общее представление об управлении проектами ребята получают. Кроме того, я считаю, что любое управление — это не только образование и квалификация, но и талант. Наше обучение помогает тем, у кого этот талант есть, его в себе раньше обнаружить.

На наших программах МВА обучение, конечно, организовано иначе. Там мы предлагаем порядка 25 общеменеджериальных и  специализированных  дисциплин — и управление затратами, и управление портфелем проектов, и управление программами... Но тут мы уже исходим из того, что человек точно связывает свою карьеру с управлением проектами.

– Слушатели программ МВА, вероятно, и опыт руководства проектами имеют. А в каких областях им не хватает компетенции чаще всего?

– Да, это люди с опытом работы. Но нам есть, что им рассказать. Так, одна из самых сложных дисциплин, по моему опыту, – это управление портфелем проектов. Проблемы с ее изучением, как ни странно, больше психологические. Управление портфелем — это понимание того, ради чего и по каким направлениям ведется бизнес. Куда вложить ресурсы, чтобы оптимальным образом достичь целей бизнеса? В компаниях эти вопросы обычно решаются где-то в заоблачных высях – высшим руководством и собственниками, а менеджеры, которые к нам приходят, зачастую работают не на самых высоких должностях и просто не знают, зачем им лично это может быть нужно, так как в своей жизни они пока еще решают тактические и более простые задачи. Мы приглашаем специалистов из бизнеса, которые рассказывают им о работе и формировании портфелей и программ и о том, как понимание этих вопросов помогает войти в число руководителей компании. Я нашим слушателям программ профессиональной переподготовки и МВА всегда говорю — не думайте, что курсы для топ-менеджмента вам не пригодятся. Думайте о том, как стать топ-менеджерами. В этом ведь тоже смысл обучения.

Беседовала Екатерина Рылько