Эксоцман
на главную поиск contacts

«Меня в компании называли питбулем – за настойчивость…»

Мария Зелковская, менеджер проектов компании «Эрнст энд Янг»
22.01.2014
Если мне что-то нужно, я всегда начинаю с того, что звоню и говорю — когда вы сможете подготовить для нас то-то. Мне отвечают — нет сейчас времени, позвоните завтра. Я звоню на следующий день и говорю — когда вы сможете... Мне отвечают: позвоните через неделю. Я звоню через три дня. Просто не оставляю людей в покое, пока не получу то, что мне нужно. Такой подход, в зависимости от ситуации, может очень эффективно работать.

— Мария, расскажите, чем занимается менеджер проектов?

— Если коротко — он занимается координацией работы разных специалистов над одним проектом. Это и организация встреч, и составление финансовых планов и отчетов, и многое другое.

Поясню на примере проекта из сферы оптимизации бизнес-процессов. Суть многих таких проектов — в том, что компания хочет улучшить тот или иной процесс путем автоматизации. Заказчик из бизнеса обращается к специалистам и говорит им — вот, мы хотим то-то и то-то за такие-то деньги. А дальше начинается: айтишники говорят, что одно они сделать не могут в принципе, другое они могут, но не так, как требуется. Поставщики оборудования задерживают поставки. Или нужного оборудования просто нет. А у представителей бизнеса вообще другие ожидания и от результата, и от того, как это все будет реализовано. Менеджер проектов в такой ситуации будет служить посредником между заказчиком и специалистами. Понятным языком объяснять заказчику, почему то, чего он хочет, в таком виде воплотить невозможно. Убеждать специалистов придумывать какие-то новые варианты и объяснять их заказчику. Следить, чтобы поставщики не срывали сроки. И, разумеется, рассчитывать и перерассчитывать бюджет проекта.

— Такие менеджеры, как правило, специализируются на проектах в какой-то одной сфере?

— По моим наблюдениям, есть два типа менеджеров проектов. Первый — выросшие из узких специалистов. Они начинают работать по какой-то специальности, скажем, инженерами, айтишниками или в бизнес-областях. Потом, изучив эту сферу досконально, учатся проджект-менеджменту и управляют проектами именно в своей области. Для них важнее всего знание сферы, где они будут работать.

Второй тип — менеджеры проектов широкого профиля. Они в первую очередь менеджеры, координаторы и могут работать в любой сфере, вникнуть в тот или иной вопрос до определенного уровня, способны выстроить хорошие рабочие отношения с любым человеком, ответственны и т.д.

Себя я отношу ко второму типу. И так сложилось, что я занималась самыми разными проектами. Это и инвестиционные проекты в области недвижимости, и IT, и пищевая промышленность, и проекты, связанные со слияниями и поглощениями.

— К чему стоит быть готовым начинающему менеджеру проектов?

— Учиться всему на ходу. Как правило, поначалу рабочий процесс выглядит так: тебе ставят совершенно новую задачу, после чего ты в ужасе задаешься вопросом, как можно ее распутать? Когда я только начала работать, мне сходу предложили разобраться с проектом в области пищевой химии. Суть его была вот в чем: при производстве ряда растительных жиров в процессе насыщения водородом растительных масел используются никелевые катализаторы. Их воздействие не очень полезно для организма. Была идея заменить их палладиевыми. Должна сказать, что я и химия друг к другу не имели отношения с момента, как я окончила школу. Плюс научным директором проекта был ученый-химик, человек довольно странный. Он то философствовал, то переходил на эмоции. А мне нужно было управлять проектом, получать от него информацию «по делу», делать презентацию для совета директоров, составлять бюджет. Документы вовремя подготавливать. Но ничего, справилась. Нужно быть готовым к тому, что поначалу может быть очень непонятно.

Кроме того, если человеку хочется заниматься проектами в какой-то конкретной сфере, нужно просто сказать об этом. Руководство компании, скорее всего, пойдет навстречу. Мне, например, всегда были близки проекты в сфере IT. Я сказала об этом руководству компании, где работала, и мне предложили попробовать. У меня получилось.

— С какими трудностями чаще всего сталкивается менеджер проектов?

— Все трудности связаны с человеческим фактором. Грубо говоря, нужно «заставить» людей работать – вовремя и с необходимым результатом. Тут каждый выбирает свою стратегию. Меня в компании называли «питбулем» – за настойчивость.

Если мне что-то нужно, я всегда начинаю с того, что звоню и говорю — когда вы сможете подготовить для нас то-то. Мне отвечают — нет сейчас времени, позвоните завтра. Я звоню на следующий день и говорю — когда вы сможете... Мне отвечают: позвоните через неделю. Я звоню через три дня. Просто не оставляю людей в покое, пока не получу то, что мне нужно. Такой подход, в зависимости от ситуации, может очень эффективно работать.

— Вы упомянули, что менеджеру проектов приходится работать и над проектами по слиянию и поглощению. Не могли бы вы рассказать об одном из таких проектов?

— Конечно. У нас был один такой проект. Некая компания купила другую компанию. В обеих есть отделы, которые занимаются одним и тем же. Бизнес-процессы устроены по-разному. Решения принимаются по-разному. Корпоративная культура — разная. Нужно было создать из двух отделов один, притом нормально работающий. Нужно было понять, как оптимизировать процесс принятия решений, как выстроить всю последовательность действий в цепочку, как распределить обязанности между сотрудниками. Если компании одной отрасли и два отдела с одним функционалом, то задача не очень трудная. Если компании из разных отраслей, то нужно сначала выбрать общее направление интеграции.

В целом со слияниями и поглощениями главная сложность связана с коммуникацией. В этом случае менеджер проекта — как дирижер оркестра, состоящего из менеджеров двух компаний, пытающихся наладить процесс. Мои задачи: организовать встречу, проследить, чтобы все пришли, сделать так, чтобы все начали выполнять свою работу...

— Каких знаний вам больше всего не хватало, когда вы начали работать?

— Не хватало навыков эффективного, «дипломатического» общения и некоторых конкретных навыков, связанных с подготовкой документов. Но я не уверена, что этим вещам можно научить в вузах, это достигается практикой.

Я училась в магистратуре факультета менеджмента НИУ ВШЭ, у нас было много курсов специалистов кафедры управления проектами. Очень пригодились все практические курсы, связанные, например, с бюджетированием, с финансовым анализом. Высшая математика мне не пригодилась, но я знаю ребят, кто регулярно использует ее в профессиональной деятельности.

Уже начав работать, я часто связывалась с кафедрой управления проектами, рассказывала, чего не хватает и что стоит добавить в программу для студентов. С тех пор как я закончила учиться, программа изменилась в лучшую сторону — стало больше практики. Я не думаю, что в вузе можно действительно полностью подготовиться к выполнению всех задач, которые будут ставить на работе — всегда будут возникать новые ситуации, когда придется действовать не по шаблону. Но как можно большее количество практических курсов не помешает.

— Как вы считаете, когда лучше начинать работать – еще участь в вузе или только став дипломированным специалистом?

— Я думаю, не стоит жертвовать учебой ради работы. Никогда не знаешь, что именно из предметов тебе понадобится больше всего. Я это могу сказать на примере себя и своих однокурсников. Те, кто учился «спустя рукава», думая, что и так сойдет, «случайно» начав работать по специальности, вдруг осознавали ценность и практичность почти всех курсов, которые им читались за время обучения, и очень жалели, что не поняли этого раньше. А наверстывать уже было некогда. Тем не менее никто не мешает во время учебы смотреть, как знания предполагается применять на практике. Можно пойти на стажировку или на производственную практику, не жертвуя при этом учебой.

Сама же я заканчивала бакалавриат по социологии, и только через год, поработав, почувствовав, что это такое, смогла определить для себя, чем именно я хочу заниматься, – решила поступить в магистратуру на менеджмент, управление проектами.

Так что я думаю, лучше всего, пока учишься, искать себе стажировки. Их часто устраивают западные компании, и это очень полезно.

— А как бы вы посоветовали подходить к выбору первого места работы?

— Я — за западные компании. Особенно в качестве первого места работы. Сама я начинала в российской производственной компании, и, как и в большинстве наших компанияй, там было много и «пережитков советской бюрократии», и просто неэффективных процессов. Если долго проработать в таком месте, потом перестроиться на более четкий и интенсивный ритм западной фирмы может быть непросто. Лучше с самого начала учиться на хороших примерах.

— Какого склада люди успешно находят себя в этой профессии – а кому в ней тяжело?

— Тяжело в ней людям, не способным к решению множества задач сразу. Очень тяжело работать менеджером проектов тем, кто привык к педантичной монотонной работе, тем, кто сначала делает одно, и только потом другое. Как правило, придется одновременно заниматься несколькими проектами, и нужно очень быстро переключаться с одного на другой, держать в голове множество подробностей, связанных с каждым из направлений работы.

Сложно в нашей профессии интровертам. Ведь нам постоянно приходится общаться с людьми – самыми разными. А ты — лицо проекта, от твоей харизмы и коммуникабельности зависит очень многое. Так что проще всего в нашей сфере людям, легким на подъем, общительным и веселым.

Беседовала Екатерина Рылько