Эксоцман
на главную поиск contacts

Каждый новый проект требует новых знаний и новой методологии

Ольга Ларионова, менеджер по проектам компании «Анхойзер-Буш ИнБев» (Anheuser-Busch InBev)
8.04.2014
Любой проект имеет сроки, бюджет и содержание. За фиксированное время, имея ограниченные средства, нужно достичь тех или иных заранее оговоренных показателей. Честно скажу, в своей практике я не сталкивалась ни с одним проектом, который удавалось бы выполнить без каких-либо сложностей: или денег не хватает, или сроки поджимают…

— Ольга, кто такой проектный менеджер, каков ваш общий взгляд на этот род деятельности?

— В первую очередь, проектный менеджер — это изобретатель. Конечно, для подобной работы нужны базовые знания по экономике и менеджменту. Но когда человек приходит в компанию работать с проектом или группой проектов, приходится изобретать новые подходы и методы решения разных проблем. И так всякий раз: каждый проект требует новых знаний, новой методологии. Каждая новая задача — это всегда вызов менеджеру как человеку и профессионалу. Я не могу сказать, что «завтра я должна буду сделать то-то, а послезавтра — то-то». Все постоянно меняется.

Кроме того, менеджер по проектам — это посредник. Ему нужно все время общаться с самыми разными людьми, убеждать и добиваться от одних того, что нужно другим.

— Вы работаете в крупной производственной компании. Чем в такой компании может заниматься менеджер проектов?

— Проекты могут быть самыми разными. Я занимаюсь проектами в области управления персоналом. Передо мной стоят задачи оптимизации бизнес-процессов. Это значит, нужно проанализировать бизнес компании, понять схемы принятия решений, выявить неэффективные действия, схемы и предложить новые эффективные способы — то есть требующие меньше трудовых ресурсов  и финансовых вложений.

— На какую должность в компании обычно приходит начинающий специалист в области управления проектами? Какие задачи перед ним будут поставлены?

— Начинают обычно с должности ассистента менеджера. Это позволяет познакомиться с основами практической деятельности.

Задачи перед ассистентами ставят несложные. Однако даже начинающий специалист может столкнуться с проблемами, решение которых потребует от него незаурядной фантазии. Могу пояснить на своем примере. Я пришла работать помощником лидера проектного офиса. Моя начальница возглавляла всю методологическую работу по проектам в различных направлениях (персонал, логистика, финансы, коммерция) в нашей компании. Я занималась расчетом бюджетов проектов, помогала с составлением отчетности, готовила презентации для руководства и т.д.

Уже тогда мне пришлось столкнуться с первыми интересными задачами, которые, как я могу сказать теперь, были типичными в нашей работе. Любой проект имеет сроки, бюджет и содержание. За какое-то фиксированное время, потратив определенные средства, нужно достичь тех или иных заранее оговоренных показателей. Честно скажу, в своей жизни я не видела ни одного проекта, который удавалось бы выполнить без каких-либо сложностей. Или денег не хватает, или сроки поджимают…

Когда я включилась в работу, у нас была программа проектов — то есть серия проектов для одной компании, связанных между собой. Честно говоря, все заданные базовые целевые показатели (key performance indicators — KPI) выглядели недостижимыми. Нам пришлось искать эффективные пути решения проблемы нехватки средств. Мы, например, договаривались с отделами, которые занимались проектами в других областях, о перераспределении высвобождающихся средств внутри программы проектов. В результате все задачи были решены успешно.

— А с чем связаны трудности в планировании средств и сроков?

— Очень часто планированием задач и их выполнением занимаются разные люди, взаимодействующие между собой не так тесно, как это необходимо. В некоторых случаях ситуация осложняется тем, что проект выполняет, допустим, сама компания, а план составляют специалисты внешней, консалтинговой фирмы. Возможно, из-за того, что «планировать» и «работать по плану» — это не одно и то же, зачастую планы оказываются нереалистичными. Поэтому, имея дело с внешними консультантами, нужно детально изучать все планы и предложения и всякий раз понимать, какие именно расчеты стоят за тем или иным показателем, обозначенным в цели проекта. В противном случае компания рискует не справиться с общей задачей. Или придется договариваться об изменении показателей с руководством, доказывать, что все от вас зависящее было сделано, и обосновывать, почему планы оказываются недостижимыми.

Особенно трудно, если проект начался до того, как вы к нему присоединились, и длится уже достаточно долго. Такое бывает не столь редко. У нас был проект, который на тот момент, когда за него взялась я, длился полтора года. Нужно было оптимизировать процессы и каждый год достигать определенной экономии бюджета за счет различных инициатив. Естественно, за полтора года ситуация успела серьезно измениться, а мне пришлось иметь дело со старыми планами. Было очень непросто, но в конце концов удалось осуществить переоценку проекта, планов и целей, что помогло закрыть проект с неплохими конечными результатами.

— Как изменились стоящие перед вами задачи после того, как вы стали менеджером?

— Вырос уровень ответственности. Раньше я лишь анализировала ситуацию и предоставляла результаты руководителям. Решение было за ними. Теперь решение зависит от меня. Это очень большая ответственность, особенно в первый год работы.

— Не могли бы вы рассказать о типичных проектах в области управления персоналом?

— Конечно. Приведу сначала пример программы проектов. У «САН ИнБев» есть заводы, расположенные на территории России и Украины. На каждом заводе есть одни и те же виды работ, для выполнения которых неважно, где находится специалист: ему нужен только компьютер и доступ к базам данных. Предлагается решение — вынести выполнение этих функций в один сервисный центр, расположенный в регионе, и соответственно оптимизировать затраты.

Или пример небольшого проекта: процессы обучения и развития персонала на каждом отдельном заводе частично были построены по-своему, также имелась методология, общая для всех. Децентрализация подобной работы не позволяла сделать процессы по обучению стандартными для всех заводов. Мы решили полностью вынести эту работу в один сервисный центр, общий для всех заводов, и таким образом организовать ее наиболее эффективно.

— А есть сложности, с какими сталкиваются именно менеджеры по проектам в области управления персоналом?

— Для работы в рамках проекта необходимо сотрудничество персонала компании, при этом много деловых контактов, ведется много переговоров. В целом такая работа часто требует навыков управления изменениями. Так, бывают случаи, когда вопреки непониманию необходимости осуществления подобных проектов надо пробудить в сотрудниках желание оптимизировать процессы. К этому нужно быть готовым – и вряд ли стоит сразу ожидать «радужной» реакции сотрудников, особенно тех, кто работает в русле данных проектов давно и привык к определенным установкам, условиям и ритму действий.

— Вы говорите, что все время приходится что-то изобретать. Но есть ли базовые знания, необходимые менеджеру проектов, на которые стоит обратить внимание при обучении?

— Сложно сказать о конкретных знаниях. Скорее важно общее качество подготовки. Я училась на факультете менеджмента ВШЭ и уверена, что нас очень хорошо подготовили к решению нестандартных задач. У нас было много практических заданий, мы рассматривали интересные кейсы.

Чтобы работать в международной компании, очень важно заранее освоить иностранный язык. Мне университет предоставил такую возможность. К примеру, в нашей компании вся документация на английском, часть руководства общается только на английском. Плохой уровень владения языком существенно сокращает возможности для поиска работы: в международной компании точно не удержишься, при том что именно там, как правило, больше перспектив – есть различные программы развития сотрудников, повышения квалификации, тренинги, семинары, коучинг.  И такая практика очень хорошо налажена. Открыты возможности передвижения внутри компании – если есть стремление и амбиции, можно при желании перевестись на вакантную должность.

— Что стоит учитывать молодому специалисту, только пришедшему в компанию?

— Я бы посоветовала не быть слишком уверенным в себе и не думать, что если ты закончил хороший вуз, ты все уже знаешь. В любой компании своя специфика, отчетность, свои порядки. Даже опытным сотрудникам приходится адаптироваться и постоянно учиться чему-то новому. А молодому — придется осваивать все «с нуля». Так что менеджеру по проектам нужно быть готовым учиться, учиться — и так всю жизнь.

Беседовала Екатерина Рылько