Эксоцман
на главную поиск contacts

Директора школ стали лучше разбираться в проблемах школьной экономики

Ирина Абанкина, директор Института развития образования ВШЭ
29.08.2014
Еще недавно едва ли не все российские директора школ считали себя исключительно педагогами и категорически не хотели иметь дела с финансами, среди наших слушателей такие до сих пор попадаются. Если, окончив магистерскую программу «Управление образованием», они категорически не хотят отдавать вопросы финансирования школы на аутсорсинг и готовы заниматься ими сами, то для меня как для преподавателя это большой успех.

— Ирина Всеволодовна, какие курсы вы преподаете слушателям магистерских программ Института образования ВШЭ?

— Я преподаю ряд курсов, связанных с экономикой образовательных организаций в рамках двух магистерских программ Института образования ВШЭ — «Управление образованием» и «Управление в высшем образовании». Первая программа рассчитана на директоров школ и заведующих детскими садами, вторая — на вузовских управленцев: проректоров и деканов, их заместителей, глав различных подразделений вузов, участников программ кадрового резерва.

— Каковы наиболее типичные проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, работая с подобной аудиторией?

— Можно перечислить несколько ключевых проблем.

Прежде всего, слушатели наших программ — работающие люди, не имеющие возможности ходить на занятия каждый день. Это обуславливает специфический формат обучения — очно-заочный (модульный). Программа состоит из двух очных модулей, во время которых проходят установочные лекции и распределяются задания для дистанционной работы, и трех заочных — слушатели выполняют задания вместе или индивидуально и обсуждают их с преподавателем в формате вебинаров.

В связи с этой особенностью передо мной как преподавателем стоят две задачи — оптимизировать работу во время очного модуля и добиться, чтобы слушатели продолжали учиться во время заочного модуля.

Кроме того, наши слушатели — высококвалифицированные состоявшиеся профессионалы. Мне необходимо максимально использовать их знания и профессиональный опыт во время занятий, постоянно к нему апеллировать.

— Каким образом вы оптимизируете работу во время очных модулей?

— Один из способов, которые мы используем — компьютерные игры. Они проходят у нас, в Институте образования. Слушателей разбивают на команды по 5-6 человек. В течение нескольких часов они «играют» на компьютере, моделируют стратегию школы, детского сада или вуза. Принимают различные решения, затем компьютерный симулятор выдает им «реакцию». По итогам формируется общий рейтинг образовательных организаций. Такой способ помогает слушателям в условиях, приближенных к реальной практике, применить и свой опыт, и те знания, которые мы им даем.

— Можете подробнее рассказать об игре для директоров школ, которые учатся по программе «Управление образованием»?

— Игра организована по принципу онлайн-стратегий — несколько команд соревнуется между собой в режиме онлайн. Только играют они не за космические корабли, а за школы того или иного типа. Это может быть городской многопрофильный лицей, небольшая сельская школа, обычная городская школа в рабочем районе и т.д. В начале игры каждая команда самостоятельно выбирает тип школы, за которую она будут играть. Как правило, команды стараются выбрать школу, больше всего похожую на их собственную. Сельские директора играют за сельскую школу, городские — за городскую. Это помогает им лучше использовать свой опыт и в то же время взглянуть на него со стороны.

Школе с самого начала выделяется определенное количество средств, а дальше идет первый этап игры — как их использовать. Есть разные варианты — можно, например, развивать инфраструктуру, построить бассейн или спортивный зал. А можно вложить средства в повышение квалификации учителей. Можно ориентироваться на многопрофильность, открывать больше кружков и секций, можно сосредоточиться на чем-то одном. Можно брать с родителей плату за кружки и секции, можно не брать. В общем, все варианты стратегии — как реальной жизни.

Потом компьютерная программа выдает «реакцию» родителей, местных властей и учителей. Частая ошибка — школа вложилась в крупный и длительный инвестиционный проект, как, например, строительство бассейна, но не рассчитала силы. Пострадали другие направления финансирования — библиотека осталась без новых книг, учителя не прошли повышение квалификации. В результате часть родителей увела детей к конкурентам. Финансирование - нормативно-подушевое, зависит от числа детей. Соответственно, количество денег сократилось, и бассейн тоже остался недостроенным. В конце игры школа оказалась внизу рейтинга.

Другая возможная ошибка — администрация школы с углубленным изучением отдельных предметов решила стать многопрофильной. Раньше туда шли дети, уже определившиеся со специализацией, а многопрофильность не привлекла новой аудитории, зато часть «старой» аудитории не поняла изменений и ушла в другие школы.

Естественно, универсальных ошибок и стратегий не бывает. Более того — сам факт того, что школа не заняла высокое место в рейтинге, ни о чем не говорит. Цель — не только подняться наверх, всех обогнать, но разработать стратегию, адекватную ситуации. Стратегии, которые я перечислила, были ошибочны именно в силу неадекватности.

— Можете привести пример того, когда директора школ — ваши слушатели — успешно использовали свой опыт, но при этом школа не занимала высокого места в рейтинге?

— У нас была группа директоров из сельской школы, и они, естественно, играли за сельскую школу. Следовали очень консервативной стратегии — каждый раз вкладывали все ресурсы в повышение уровня подготовки по нескольким конкретным предметам, которые у них и так были на довольно высоком уровне. Никаких бассейнов, никаких кружков, никаких проектов по озеленению территории — только предметная подготовка. В результате их школа оказалась в нижней части рейтинга, но по итогам обсуждения их стратегия была всеми признана успешной. Да, они не вышли в топ итогового рейтинга школ, но у них и не было на это шансов. Зато в конце игры все их выпускники стали стабильно получать профессиональное образование, в том числе высшее, в том числе в хороших вузах — среди ответов программы есть и такой вариант тоже. Отличный результат для сельской школы, по-моему. А в топе оказался многопрофильный городской лицей — так он им и не конкурент.

— Как вы считаете, есть какие-то особенности у директоров сельских и городских школ — именно как у слушателей?

— Пожалуй, нет.

Есть большая региональная специфика. В зависимости от политики местной администрации директора в некоторых регионах выбирают очень консервативные стратегии, а в других — очень инновационные, рискованные. Самые рисковые, смелые и инновационные директора, на мой взгляд, в Тульской области и Татарстане. Кстати, одно из преимуществ нашей программы в том, что они все могут между собой познакомиться и во время игр увидеть, как работают их коллеги в других регионах, найти там единомышленников и начать сотрудничать.

Мне как преподавателю, наверное, проще учить рисковых, инновационно мыслящих директоров, но, конечно, и консервативные стратегии бывают очень успешны.

— А какие методы вы используете для того, чтобы слушатели активно работали во время дистанционных модулей?

— Все задания в рамках моих курсов ориентированы на практику. Благодаря этому директора школ и заведующие детскими садами могут, выполняя задание, создавать продвинутый финансовый план для своей организации. Например, есть целая группа заданий, связанная с расчетами субсидий. Нужно рассчитать подушевой норматив на следующий год в зависимости от вероятного числа учащихся, затем распределить эти средства — на зарплату, на инфраструктуру, на развитие новых кружков и секций, если есть возможности. Это делается с помощью «дружелюбных» интерактивных модулей, доступ к которым мы даем в рамках нашей программы. Директора могут просто ввести туда все данные своей собственной организации и все рассчитать. Получается, что так они могут посмотреть, к чему приведут их стратегические планы, просчитать последствия своих стратегий и выполнить задание. Я считаю, это очень хороший способ экономии времени.

— Можете привести примеры реальных стратегий, которые ваши слушатели таким образом отрабатывали?

— Например, есть подушевой норматив, который различается в зависимости от программы. Есть программы для одаренных детей, программы для детей с ограниченными возможностями здоровья, у них разные нормативы. Соответственно, вопрос, который ставит перед собой директор, — есть ли смысл школе развивать то или иное направление, стараться к себе привлечь этих ребят? Или затраты — зарплата педагогов более высокой квалификации, вложения в инфраструктуру — оказываются слишком высоки? Какую стратегическую цель ставить? Давать специализацию в рамках продвинутых программ? Или наоборот — развивать самые массовые программы, поскольку доходы не покрывают расходы?

Или другой распространенный вопрос — стоит ли школе открывать группы для дошкольников? Если да, то в каком формате? Дошкольные группы сильно влияют на общий объем зарплаты персонала, транспортных расходов, расходов на питание. Обучаясь по нашей программе, все это можно просчитать и решить, есть ли смысл.

— Есть ли задания, с которыми директора детских садов и заведующие детскими садами справляются с наибольшим трудом?

— Есть, но с финансами они не связаны. Одно из самых трудных заданий — сформулировать миссию своей школы в нескольких словах. Честно говоря, не знаю, как научить с этим справляться.

Что же касается понимания проблем школьной экономики и финансов, то здесь ситуация за последние годы значительно улучшилась. Еще недавно едва ли не все российские директора школ считали себя исключительно педагогами и категорически не хотели иметь дела с финансами, среди наших слушателей такие до сих пор попадаются. Если, окончив программу, они категорически не хотят отдавать вопросы финансирования школы на аутсорсинг и готовы заниматься ими сами, то для меня как для преподавателя это большой успех.

Беседовала Екатерина Рылько