Эксоцман
на главную поиск contacts

Не абстрактное «священнодействие», а конкретный технологический процесс

Опубликовано на портале: 02-10-2004
Директор школы. 2001.  № 2. С. 3-9. 
Статья посвящена проблемам технологии управления. У непосвященного даже может возникнуть вопрос: уместно ли вообще говорить о существовании такой технологии?

Понятие «технология» прежде всего ассоциируется с материальным производством и определяется как знание и применение специальных приемов, процедур и операций, которые позволяют поэтапно реализовывать определенные действия и саму деятельность в целом и получить в итоге нужные результаты. Когда же речь заходит о технологии управления, все не так очевидно. У непосвященного даже может возникнуть вопрос: уместно ли вообще говорить о существовании такой технологии? Основания для сомнений есть.

Во-первых, процесс управления в своей основе нематериален, он проходит в интеллектуальной сфере и имеет, образно говоря, «умственный» характер. Во-вторых, увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно: одинаковых организаций, руководителей и одинаковых управленческих ситуаций не бывает. Глава государства и директор школы, управляющий банком и заведующий столовой, менеджер шоу-группы и командир спецназа, генеральный конструктор КБ ракетной техники и председатель колхоза, капитан лайнера и тренер футбольной команды, мэр города и лидер политической партии - это все руководители, они все - управляют. Это их объединяет, зато все другое - звания и должности, права и обязанности, возможности и ограничения, полномочия и ответственность, цели и задачи, организации и коллективы, ресурсы и средства, обстановка и ситуации - отличает. Все разное. Можно ли при этом говорить о технологии управления столь разными объектами? Скорее, больше оснований утверждать обратное. Давайте разберемся. Для уверенного ответа надо выделить работу, которую выполняет только руководитель организации, и продукт этой работы. Что это за работа, которую делаете только вы - директор школы?

Руководитель организации принимает управленческие решения. Он один решает за всю организацию. Никакие другие сотрудники такую работу не выполняют. Всякая работа, труд, деятельность завершаются неким итогом, результатом, продуктом труда. Продуктом труда руководителя является управленческое решение, принятое к исполнению и достигающее поставленной цели.

Если решение было принято к исполнению и исполнялось, но поставленная цель не была достигнута, то это брак, а не продукт труда. Единственный шанс избежать брака в работе - это знать и соблюдать технологию работы. Таким образом, становится очевидным тот факт, что технология управления должна быть и есть. Управление превращается из абстрактного «священнодействия» в конкретный технологический процесс и, как любая технология, может быть описано, изучено и воспроизведено. На наш взгляд, технология управления - это такой образ поведения и действий руководителя, придерживаясь которого можно оптимальным образом реализовать цели управления. Позволю себе высказать на этот счет несколько азбучных истин. «Азбука» руководителя

В первую очередь надо иметь управленческую информацию, без нее управлять нельзя. Поэтому разберемся с источниками информации.

Во-первых, информация поступает «сверху», от вышестоящих инстанций. Так будет всегда. Даже если предположить, что вы сами и хозяин, и руководитель самостоятельной организации, то все равно вы являетесь только частью социальной системы более высокого порядка (общество, государство) и будете управлять, сообразуя свои решения и действия с параметрами, заданными системой.

Во-вторых, информация поступает «снизу». Это внутренняя информация вашей организации: какие имеются ресурсы, что может быть сделано своими силами, в каком состоянии дела и так далее.

В-третьих, информация поступает «извне». Это информация из окружающей социальной среды (коллеги, деловые партнеры, руководители и представители других организаций, граждане).

Информация бывает устная, письменная, техническая. Служебная информация может быть открытой, предназначенной для общего пользования, и закрытой, конфиденциальной. Последнюю вам сообщают для сведения и использования, но без права опубликования и ссылки на источник. Зачастую конфиденциальная информация - самая важная, а открытая служит лишь официальным прикрытием, легендой, дымовой завесой. Надежность информации определяется степенью доверия к источнику и его информированностью. Самая надежная информация та, которая получена при исполнении служебных обязанностей, ее просто не могут не давать, иначе нельзя выполнять работу.

Информация - не марки, ее не собирают по принципу: «Чем больше, тем лучше!» Сбор информации - это управленческое действие, и оно имеет цель: знать все, что позволит верно оценить ситуацию. Следующий шаг - оценка управленческой ситуации.

Всю информацию необходимо осмыслить, проанализировать, чтобы сформировать в своем сознании представление о ситуации, в которой находишься, и планировать последующие действия, направленные на достижение определенной цели.

Ясно, что оценка ситуации (или картина мира, которая формируется в сознании руководителя) должна быть адекватной реальности. Адекватная оценка нужна для поиска решения. Если допустить ошибки при оценке ситуации и факторов, ее составляющих, то сформировать верное решение будет невозможно.

Формирование и принятие управленческого решения

На этом этапе оценка ситуации (ее называют «информацией состояния») преобразуется в управленческое решение, которое представляет собой своеобразный, специально придуманный «сценарий» достижения определенной цели, во многом подобный настоящему театральному сценарию, в нем расписаны действия, роли, реквизиты, декорации.

Такое решение, как правило, имеет следующий вид.
1. Программа мероприятий (план действий), исполнение которой должно обеспечить достижение поставленной цели. (Ответ на вопрос: «Что должно быть сделано?»)
2. Раз определено, что должно быть сделано, следует определить организационные структуры или исполнителей, которые выполняют конкретные действия и несут ответственность за достижение конкретных результатов («Кто делает?»). Если отсутствуют штатные структуры, то следует сформировать специальные команды (комитеты, группы) для выполнения задания.
3. Теперь, когда известно, что должно быть сделано и кто будет выполнять задания, надо наделить исполнителей ресурсами, необходимыми для выполнения работы. («Какими средствами?») При отсутствии или недостатке ресурсов не следует предъявлять исполнителю требование проявить инициативу и найти все необходимое самому. Во-первых, это плохая замена отсутствующих ресурсов, а во-вторых, это другая задача. Пока исполнитель будет искать ресурсы, дело не начнется. Так что ресурсы дать необходимо. Если этого не сделать, последствия обязательно будут иметь негативный, а то и необратимый характер.
4. Обязательно следует указать конкретный срок исполнения задания и форму предъявления результата. («Когда? В каком виде?») Задание не может иметь неопределенный, расплывчатый вид, типа: «Пойди туда, не знаю куда, сделай то, неизвестно что, и как-нибудь, при случае, отчитайся». Пользы от этого не будет. Формулирование заданий должно делаться с максимальной определенностью в соответствии с правилом: «Задание должно быть выполнено точно и в срок!» Со сроком все понятно. Все, что оставлено на потом, обесценивается или вообще теряет смысл.
Должна быть установлена форма предъявления результата. Руководитель и исполнитель должны иметь норматив для действий и оценки их результатов. Сравнили норматив и факт, все совпадает - значит, дело сделано как надо. В противном случае нерадивые исполнители могут попытаться сдать вам недоделанную работу.
5. Теперь остается выбрать и назначить лицо, ответственное перед вами за исполнение всего задания. («Кто отвечает?») Назначайте ответственного исполнителя, делегируйте ему необходимые полномочия, определите обязанности. Не совершайте типичной ошибки - замыкать все на себя. У вас особое место в школе и в существующем в ней разделении труда. Дел у вас много, и вашу личную ответственность перед вышестоящим руководством подчиненные не разделят. Поэтому старайтесь сразу поставить дело так, чтобы практически никакая частная задача не висела лично на вас. Воспитывайте у своих подчиненных навыки самостоятельности и ответственности в работе.
Теперь управленческое решение сформировано, а принимать его будете вы - руководитель. Даже если будут работать именитые консультанты, экспертные комиссии, инициативные группы и энтузиасты и все наперебой будут предлагать вам различные варианты решений, все равно окончательное слово: «Быть по сему!» - остается за вами.
Руководитель не тот, кто предлагает решения (даже наилучшие), а тот, кто решения утверждает.

Решение принято, что дальше?

Теперь решение принято, и вы знаете, что делать. Но это вы знаете, а другие еще нет. Пока решение в голове руководителя - это мираж, идея, план. Материальной силы такое решение не имеет. Никто ничего не знает, и, естественно, никто ничего не делает. Дело стоит, ситуация не меняется. Управленческое решение («распорядительную информацию») надо довести до исполнителей.

Вариантов много. Можно приглашать исполнителей к себе в кабинет по одному и подробно инструктировать. Или прийти на рабочее место к подчиненному, попросить выполнить работу и обещать от себя всевозможную помощь. Либо построить «во фронт» и дать команду. Созвать митинг и выступить с воодушевляющей речью. Написать приказ и поместить на видном месте. Важно, чтобы подчиненные поняли и приняли ваше задание. Даже самое лучшее управленческое решение можно провалить на стадии делового общения с исполнителями при выдаче им задания.

Следующий этап выглядит так: после того как задание доведено до исполнителей, оно начинает выполняться. Древние китайцы учили: «Путь в тысячу ли начинается с первого шага». Такой шаг надо сделать, и только с этого момента можно видеть, как материализуется решение, все ли было организовано и подготовлено должным образом для выполнения задания. Если на старте ничего не происходит или случается сбой, следовательно, на предыдущих этапах были допущены ошибки, и надо вновь напоминать и разъяснять задание или готовить и организовывать его выполнение. Лучше обнаружить и устранить недостатки в самом начале, ибо чем больше сделаешь неправильно, тем больше затем придется переделывать.

Контроль и корректировка хода работ

Теперь, когда работы по реализации решения начались, необходимо контролировать и корректировать их ход. Непозволительно пренебрегать этим этапом. Как бы тщательно вы ни планировали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни начали дело, все равно в любой момент могут возникнуть непредвиденные затруднения и произойдет сбой в работе. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы как можно скорее и с минимальным ущербом для результатов выявить и устранить возникшие трудности. Руководитель осуществляет контроль и корректировку как путем непосредственного наблюдения за ходом работ, так и через отчеты исполнителей по линиям обратной связи.

Процесс контроля и корректировки связан с целенаправленным обменом и использованием управленческой информации между руководителем и объектами управления (исполнителями, подчиненными, деловыми партнерами). Поэтапно сравниваются (контроль) задание руководителя (норматив) и отчеты исполнителя (результат). Эту информацию анализируют и оценивают применительно к цели деятельности и преобразуют в управленческие воздействия (корректировка), направленные на достижение цели.

Руководитель, который считает: я решение принял, приказ отдал, а дальше это проблемы подчиненных, может оказаться у разбитого корыта. Ибо в тех случаях, когда на стадии исполнения решения пренебрегают процедурой контроля и корректировки хода работ, силы, ресурсы и время расходуются неэффективно. Велика возможность провала всего дела.

Раз вы до сих пор все делали правильно: собрали информацию, оценили ситуацию, сформировали и передали на исполнение решение, контролировали и корректировали ход работ - то обязательным итогом вашей деятельности должно стать достижение поставленной цели. Ради этого вы все предпринимали. Вы проделали большую работу. Теперь следует подвести итоги и сделать необходимые выводы. Для себя: осознать просчеты и ошибки, понять их причины, научиться не допускать подобное впредь. Стать умнее и сильнее, повысить свой управленческий потенциал.

Для коллектива: поощрить компетентных и лояльных, наказать нерадивых и тем самым продемонстрировать всем, что адекватно понимаете и оцениваете вклад каждого в общее дело.

Нельзя пренебрегать технологией управления ни в целом, ни в частностях. Нарушения караются. Наказывает само дело. Результаты или не достигаются вообще, или достигаются ценой чрезвычайных усилий и непомерного расхода труда, ресурсов и времени.

Ничего нельзя упустить, ничего нельзя сделать как-нибудь или наполовину. Можно представить себе, что технология управления - это цепь, ухватившись за которую, можно вытянуть желанный результат. Каждое звено цепи должно быть равнопрочным, твердым. Хоть одно звено окажется слабее - цепь разорвется.

Практика, наука, искусство

Технология управления - это и практика (можно овладеть), и наука (можно научиться), и искусство (можно творить, добавлять свое, новое). Руководители так или иначе осваивают технологию управления: больше и чаще - стихийно, на практике (каждые 9 из 10), меньше и реже - организованно, через систему профессиональной подготовки.

Владение технологией управления означает, что руководитель освоил определенные процедуры и операции в их порядке, последовательности и содержании, что позволяет ему подготовить и реализовать процесс достижения цели.

Индивидуальные особенности личности руководителя обязательно «трансформируют» исполнение им технологии управления, повышая или понижая ее эффективность. В конечном счете, все зависит от руководителя: от его личных качеств, от уровня управленческой подготовки, жизненного и профессионального опыта, отношения к делу.

Когда руководитель не владеет технологией управления, то вся его деятельность превращается в сплошную самодеятельность (знаменитые методы «втыка», «проб и ошибок») или силовое продавливание управленческих решений без учета реальных условий («Как я сказал, так и будет!»). Такое управление дорого обходится каждой организации, руководитель которой поражен недугом профессиональной некомпетентности.

Главным условием профессионального развития и роста руководителя следует считать его способность к самоанализу, объективной самооценке, деятельному выявлению собственных недостатков и поиску путей их преодоления. Такой руководитель никогда не будет удовлетворен средними результатами, он непременно обеспечит себе лучший уровень управленческой подготовки, создаст «копилку» удачного опыта, выйдет на высшие профессиональные достижения.

Вы можете изучить технологию управления, а затем в процессе повседневной управленческой деятельности усвоить ее практически. Возможно, вначале вы будете долго раздумывать, делать что-то лишнее, не так, словом, неэффективно. Но по мере освоения технологии управления число ошибок, потери времени и ресурсов станут уменьшаться, а то и сведутся к минимуму. Через некоторое время (опыт приходит с практикой) вы сможете выполнять все действия почти автоматически, как управляет автомобилем опытный водитель.

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2002.  № 1. С. 24-26. 
[Статья]
Кирилл Андреевич Багриновский
Экономическая наука современной России. 1999.  № 2. С. 30-39. 
[Статья]
А.В. Малько
Общественные науки и современность. 1994.  № 5. С. 67-76. 
[Статья]