Эксоцман
на главную поиск contacts

Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры

Опубликовано на портале: 16-09-2004
Директор школы. 1997.  № 3. С. 13-19. 
Статья посвящена подробному рассмотрению проблем организационной культуры - продукта совместной жизни и трудовой деятельности людей, протекающих в рамках конкретных взаимозависимостей. Автор пытается ответить на вопрос: как управлять культурой и как ее изменить?

См. также:
Продукт конфликта и консенсуса. Заметки об изменениях организационной культуры (окончание)

Вторая половина восьмидесятых ознаменовалась стремительным ростом интереса к «организационной культуре»(1) Сначала явление просто поместили под микроскоп: что это такое и как оно работает? Чуть позже был сформулирован основной вопрос: как управлять культурой и как ее изменить?

В рамках взаимозависимостей

С читается, что организационная культура является продуктом совместной жизни и трудовой деятельности людей, протекающих в рамках конкретных взаимозависимостей. Одни исследователи рассматривают ее как систему идей, как ментальный багаж группы людей, состоящий из ценностей (что хорошо, а что плохо), норм (что следует делать, а что нет), ожиданий (чему быть, а чему не бывать), целей (что мне следует сделать, а что оставить несделанным). Ряду других авторов культура видится в качестве социокультурной системы, придающей соответствующую окраску взаимоотношениям людей между собой. Организационная культура (или культура организации) часто интерпретируется как своего рода общий знаменатель. У каждого индивидуума свои взгляды, ценности, стандарты, каждый по-своему действует и реагирует на происходящее, но в то же время в рамках всей организации или ее части имеет место консенсус. Культуру можно рассматривать в качестве (не постоянного во времени) следствия трех процессов: нормативная интеграция; социальное обучение; конфликт. Нормативная интеграция - дело отнюдь не добровольное. Если организация хочет выжить, то ей не остается иного пути, как интегрироваться в окружающее ее общество. Иначе говоря, необходим компромисс между внутренними нормами и ценностями организации, с одной стороны, и внешней или социальной культурой, с другой. Можно также рассматривать организации как живые существа, насаждающие определенные нормы поведения с помощью имеющихся в их распоряжении механизмов, таких, как поощрение или наказание. Стили поведения и образы мышления, ведущие к успеху, поддерживаются и поощряются, другие же «наказываются», поскольку не позволяют прийти к желаемому результату.

Процесс социального обучения продиктован тем, что у людей, живущих и работающих совместно, накапливается общий опыт. Сталкиваясь с проблемами, которые приходится решать сообща, они вырабатывают неписаные правила, регулирующие отношение к проявлениям агрессивности, к вовлеченности в общее, дело, к дружбе, власти и контролю. Люди объединяют свои усилия в поисках решения проблем прежде всего потому, что от 'этого зависит выживание организации, и уже во вторую очередь из-за извечного человеческого страха перед хаосом, непредсказуемостью и потерей своего места в коллективе.

И, наконец, имеет место процесс установления баланса власти. Культура рождается в борьбе между людьми или группами людей, каждая из которых предлагает свои варианты «лучших» решений. Именно поэтому существующая культура допускает компромиссы и временные схемы перераспределения власти. Таким образом, культура не всегда логична, и любое перераспределение баланса власти обнажает ее непоследовательность. Роль руководителя, важность которой признается всеми, можно рассматривать либо в контексте социального обучения, либо в контексте процессов обеспечения баланса власти. Руководитель служит примером «удачного решения», он «законодатель» норм поведения или постоянный пример следования этим нормам. В то же время положение руководителя позволяет ему навязывать организации свое видение реальности и своего стиля реагирования на важнейшие события, используя для этой цели механизмы поощрения и наказания. Он не тиран, просто такова его роль по крайней мере на ранних этапах становления и развития организации или в периоды кризисов. При каких условиях может измениться культура и каким образом эти изменения могут происходить? Мы исходим из того, что здесь одновременно действуют несколько разнонаправленных сил: одни подталкивают к изменениям, другие стремятся законсервировать все в традиционном состоянии.

В чем причины перемен?

Причиной, подвигнувшей к изменениям, может быть рост организации. Чем крупнее становится она, тем менее удовлетворительна культура, основанная на концентрации полноты власти в руках одного руководителя. Крупные организации слишком сложны, чтобы управлять ими подобным образом, и как следствие, складывается культура выполнения ролей.

Еще одна причина - политические или экономические обстоятельства, влияние общественных движений. Серьезный повод к переменам - изменение стратегической ситуации, когда традиционные процедуры теряют былую эффективность.

Очень часто перемены возникают с появлением нового лидера. Известно, что руководитель играет важную роль в развитии организационной культуры. Своими личными действиями новый администратор может продемонстрировать следование новым нормам: на что следует тратить силы, что и кто заслуживает внимания, что вызывает обеспокоенность, что следует поощрять, а что - порицать и т.д. В его распоряжении целый набор средств, с помощью которых он может менять существующие нормы: конечно, поощрения и наказания, но кроме того, предоставление людям возможности участия в структурных преобразованиях, изменении процедур и систем.

Другой побудитель -структурные изменения, необходимость которых обусловливается либо изменением характера задач, стоящих перед обществом, либо каких-то внутренних перемен, например, следствием наделения среднего управленческого персонала школы формальным правом вводить в действие инструкции. Изменения могут быть и результатом кризиса, когда вдруг оказывается, что традиционные, проверенные образы мышления и стили деятельности перестали быть достаточными и полагаться на них - значит терять время. Кризис может поставить перед организацией такие задачи, для решения которых еще не существует ни правил, ни процедур. Исход зависит от того, какими видятся сложившаяся ситуация и пути дальнейшей деятельности руководителю.

Влияют и просто случайные события. Этот фактор кое в чем сходен с предыдущим, по крайней мере сходны механизмы их действия. Пережив некое событие, организация обнаруживает, что традиционные убеждения утратили актуальность, а проверенные методы деятельности, на которые прежде во многом полагались, уже не столь важны. Такое происходит, например, в случае неожиданной болезни кого-то из ключевых руководителей. Решения, принимаемые в подобных ситуациях, могут открыть перед организацией новую эру развития. Возможна и конфронтация с другими культурами. «Познание культуры подразумевает согласие с тем, что все, что мы делаем, можно делать иначе», - писал Фортманн в своей работе «Введение в психологию культуры». Именно в 'этом и заключается суть данного фактора. У работников могут появиться сомнения относительно важности некоторых аспектов организационной культуры после того, как они познакомятся с образом мышления и деятельности других, сравнимых с ними по многим важным характеристикам людей. Чем больше общего - производство одного и того же продукта или оказание одних и тех же услуг, единство стратегической ситуации, размеры, география распространения, - тем больший вызов одна культура бросает другой. Рушится одна из ее важнейших несущих опор - самоочевидность. Конфронтация может привести к негибкости и нетерпимости. Свою роль играет, в частности, понимание человеком того, что под угрозой оказалась его уверенность в разумности своего существования. И, наконец, перемены оказываются необходимыми, когда появляется так называемая «критическая масса», то есть число сторонников нового превышает количество приверженцев старого.

Какие силы препятствуют изменениям?

Почему культуры так просто не уступают своих позиций даже тогда, когда необходимость изменений абсолютно ясна всем? Причина в одновременном действии нескольких факторов. Во-первых, функциональность традиционной культуры. Ведь в прошлом организация вполне успешно действовала. Некоторая формализация процесса принятия решений снизила как опасность злоупотребления властью, так и вероятность того, что дело окажется пущенным на самотек. Традиционные стили поведения и мышления продолжают выполнять вполне конкретную, но уже иную функцию даже в условиях, когда опасность отступает. В сознании людей они ассоциируются с защищенностью и предсказуемостью, люди идентифицируют себя с ними, а организация с их помощью защищает себя от эрозии и деградации.

Во-вторых, возникает закономерный вопрос: зачем нам это нужно?

В большинстве случаев сложно говорить о том, насколько эффективна или неэффективна конкретная культура, и не менее сложно измерить и эффект, ожидаемый от изменений, а потому трудно отстаивать их необходимость. Исследование показало, что изменения культуры обычно непредсказуемы, сложны и их исход нельзя продемонстрировать заранее, а потому люди должны обладать богатым воображением, творческим складом ума и способностью абстрагироваться от повседневной текучки. В-третьих, необходим этап отстраненности. Радикальное изменение культуры является по сути отказом от старого в пользу нового. Для подобной трансформации характерен период временного вакуума, когда освобождается место для прихода чего-то истинно нового. Это означает, что у людей должна быть возможность полностью расстаться со старым до того, как новое вступит в свои права. Понятно, что они будут стараться подольше оттянуть этот момент. Человек последовательно проходит через стадии несогласия, раздражения, депрессии, поиска компромисса и, наконец, согласия с новым. Здесь чрезвычайно важное значение приобретает доверие руководителю, основанное не в последнюю очередь на его искренности.

Можно ли управлять изменением?

Можно ли изменение культуры планировать и анализировать теми же методами и с использованием тех же стратегий, что и при любом другом организационном преобразовании? Имеются в виду стратегии завоеван ия доверия у люде и, воздействия на них, повышения их образовательного уровня и т.д. Среди методов можно отметить системы поощрений, критерии отбора и селекции кадров, дизайн помещений и т.д. Но на первом месте все же остается вопрос о том, каким образом происходит изменение культуры, если рассматривать этот процесс с самых разных точек зрения, на которых может стоять руководитель. Культурное преобразование обязательно сопряжено для организации с временной утратой внутренней сбалансированности. Мы не имеем в виду очень постепенные изменения, которые можно лишь чувствовать. Выделяются следующие этапы.

Проявление инициативы. У группы работников появляется мотив к поиску новых путей осуществления своей трудовой деятельности. Мотивация освобождает творческую энергию, необходимую для проявления инициативы к началу конкретных действий, к переговорам с коллегами о своевременности подобных инициатив. Появляются сторонники и оппоненты.

Поддержание status quo. Доминирующие силы, в состав которых могут входить как представители руководства, так и персонал (часто те же, кто поддерживал инициативу на раннем этапе), прилагают усилия к ограничению масштабности изменения и приданию идеям официального статуса. В результате высвобождается еще больше энергии, интенсифицируется обмен информацией. Ситуация еще больше усложняется.

Cистема выходит из состояния равновесия. Начинается необратимая трансформация культуры. Паралич доминирующей силы, при котором она теряет контроль над ситуацией, знаменует достижение нижней точки кризиса. В дальнейшем возможны два пути развития: либо возврат к старому (регресс), либо ренессанс.

Переход в новое состояние равновесия. Возникает новая иерархия. Вчерашние диссиденты становятся руководителями.

Как повлиять на культуру?

Какими же средствами можно изменять культуру? Некоторые из исследователей делят их на первичные и вторичные. К первичным относятся прежде всего последовательность в поведении руководителя, единство высказываний и действий, реакция или ее отсутствие на критически важные события, например, как он ведет себя, если кто-то из коллег оказался жертвой несчастного случая с серьезными последствиями, как строит свои отношения с коллективом и другими школьными администраторами, какие критерии использует при наборе работников, их селекции, распределении задач. отстранении от работы. В литературе по вопросам инноваций много пишется о роли руководителя. Именно он возглавляет процесс: планирует, обеспечивает необходимые ресурсы, оказывает поддержку, консультирует, склоняет людей на спою сторону, оказывает давление. Здесь неожиданно выходит еще одна его из ролей: пример для подражания, модель. Очень важна его искренность, способность к предвидению и проявление теплоты в отношениях с людьми. Возможно, потребность в подобной роли как-то ассоциирована с этапом отстраненности, когда люди особенно склонны положиться на руководителя.

Ко вторичным относят структуру организации, формальные каналы передачи распоряжений и проведения консультаций, процедуры и правила, распределение рабочих площадей, дизайн, мифы, особенно вокруг имен из прошлого, и, наконец, формальные установки и документы, отражающие производственную философию. Среди инструментов, облегчающих проведение изменений культуры, особо отметим ритуалы, символы, вновь созданные мифы, связь нового со старым как противовес всему перечисленному выше. Руководитель должен определить, какие из традиционных элементов имеют фундаментально важное значение для организации не потому, что они необходимы для выживания, а потому, что отражают стремление выполнять задачи, имеющие непреходящее значение, которые необходимо было решать прежде и нужно будет решать и в рамках новой культуры. Разумеется, самая важная движущая сила всех изменений - это люди. Существует даже термин «гибрид» для характеристики сотрудников, являющихся одновременно носителями как старой культуры, так и новых ценностей. Что окажется решающим в их поведении, зависит от того, как они видят свои перспективы в новой ситуации. Но об этом поговорим в следующем номере.

____________________________________

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Александр Сергеевич Большаков
[Книга]
Константин Михайлович Ушаков
Директор школы. 2002.  № 1. С. 24-26. 
[Статья]
Кирилл Андреевич Багриновский
Экономическая наука современной России. 1999.  № 2. С. 30-39. 
[Статья]
А.В. Малько
Общественные науки и современность. 1994.  № 5. С. 67-76. 
[Статья]
Юрий Геннадьевич Одегов, Татьяна Васильевна Никонова, Дмитрий Александрович Безделов
[Книга]
Надежда Львовна Титова
[Книга]