Эксоцман
на главную поиск contacts

Десять лет спустя. Французская школа после децентрализации (продолжение)

Опубликовано на портале: 10-08-2004
Директор школы. 1995.  № 3. С. 71-76. 
В предыдущем номере мы рассмотрели юридическую и институциональную, а также педагогическую самостоятельность учебных заведений (см. Начало). Стратегическая самостоятельность школы заключается в возможности наметить определенные цели и выбрать соответствующие средства и партнеров. Такая самостоятельность неизбежно ограничена тем, что государство определяет цели учебных заведении и основную часть средств их достижения (в частности дотации на содержание педагогического персонала). Теоретически самостоятельность школ этим и ограничивается, но на практике она шире: вместо одного лишь министерства, опекавшего школу, она имеет дело и с центром, и с учебным округом, и с местными властями. Это позволяет школе обращаться то к центральным, то к местным инстанциям, то есть ее стратегические возможности расширяются. Целью этой самостоятельности является прежде всего сочетание местных интересов с национальными. Ее значение может показаться весьма незначительным, но тем не менее оно вполне ощутимо.

В предыдущем номере мы рассмотрели юридическую и институциональную, а также педагогическую самостоятельность учебных заведений. Сегодня продолжим тему

Стратегическая самостоятельность

Стратегическая самостоятельность школы заключается в возможности наметить определенные цели и выбрать соответствующие средства и партнеров. Такая самостоятельность неизбежно ограничена тем, что государство определяет цели учебных заведении и основную часть средств их достижения (в частности дотации на содержание педагогического персонала).

Теоретически самостоятельность школ этим и ограничивается, но на практике она шире: вместо одного лишь министерства, опекавшего школу, она имеет дело и с центром, и с учебным округом, и с местными властями. Это позволяет школе обращаться то к центральным, то к местным инстанциям, то есть ее стратегические возможности расширяются.

Целью этой самостоятельности является прежде всего сочетание местных интересов с национальными. Ее значение может показаться весьма незначительным, но тем не менее оно вполне ощутимо.

Финансовая самостоятельность

Выше было описано, каким образом финансируется деятельность школы. По этому поводу можно сделать два замечания.

Первое: учебные заведения могут существенно различаться между собой. В самом деле, что общего между бюджетом небольшого коллежа и бюджетом технического или профессионального лицея? Здесь имеет место уравниловка, не учитывающая различий между учебными заведениями. На деле же требуется более дифференцированный подход. В частности, можно создавать более благоприятные условия для «коммерческой деятельности» учебных заведений, как это имеет место в сельскохозяйственных школах, где ведутся два вида бухгалтерского учета: один касается обучения, а другой - деятельности школьных мастерских (сельскохозяйственные работы, молочное хозяйство и т. п.), на которую распространяются правила производственной и коммерческой деятельности.

Второе: финансовая самостоятельность может увеличить разрыв между разными учебными заведениями. Неодинаковые возможности школ делают неравными и шансы учеников. В этом отношении нет достаточной информации, однако можно было бы предусмотреть - в определенных пределах - меры компенсации. Ведь трудно согласиться с тем, что «образцово-показательные школы», предлагающие больше возможностей и перспектив своим ученикам, пользующиеся своим имиджем и расположенные в престижных кварталах, получают больше финансовых средств за счет школ, которые испытывают трудности и которым гораздо сложнее справляться с задачами обучения.

Организация и управление

Эволюция понятии «управление» и «оценка»

И небольшие и крупные школьные заведения, некоторые из которых по численности персонала сравнимы с предприятиями средних размеров, долгое время обходилось без того, что составляет предмет забот менеджера. Эффективным считалось такое управление учебным заведением, при котором обеспечивались впрок оборотные средства (эквивалентные текущим расходам за три месяца), когда здание школы поддерживалось в приличном состоянии, с толком было составлено расписание уроков и установлены корректные отношения с ректоратом учебного округа (включая составление административных отчетов). При этом, однако слабо изучалась жизнь самой школы и ее связи с внешней средой.

Со временем ситуация изменилась, и некоторые директора школ стали рассматривать себя как руководителей предприятия, организаторов и/или «менеджеров». Эти изменения учитывали институциональные особенности школ, в чем-то напоминающих производственные предприятия, а в чем-то отличающихся от них. Кроме того, возникла необходимость в оценке деятельности школы и инспектировании ее работы, что было связано с различиями между школами, с особой политикой в отношении обучения (зоны приоритетного обучения, проекты педагогических действий* и т.п.), а также с децентрализацией и расширением самостоятельности школы. Законодательные органы разработали принципы такой оценки, и за период 1989-1990 гг. генеральные инспекции Министерства образования произвели оценку деятельности примерно ста лицеев. Хотя результаты этой оценки опубликованы не были, отметим в этой связи, что:
·такая оценка, напоминающая раздачу наград, внушает опасения, поскольку может спровоцировать стремление попасть любой ценой в «образцово-показательные» учебные заведения и «опустошить» другие школы;
·вследствие уравнительного полхода к качеству обучения часто обходятся стороной некоторые насущные проблемы школы;
· тем не менее продуманное и откомментированное сравнение деятельности разных школ может стать хорошим стимулом для организаторов учебного процесса.

Руководители учебных заведении

Руководитель коллежа или лицея является полномочным представителем государства в школе. Вот почему столь важен правильный выбор кандидатуры директора и его приверженность государственным интересам.

Роль директора определяется его статусом руководителя государственного заведения и главного распорядителя. Являясь представителем государственной власти в школе, директор несет административную и финансовую ответственность за ее деятельность. Он представляет интересы школы за ее пределами и имеет право принимать обязательства от ее имени. С точки зрения регламентирующих текстов, его функции организатора, стратега и педагога остаются неясными. Тем не менее директор школы должен быть «выходцем» из преподавательской среды.

Отметим четыре главных момента, касающихся должности директора школы.

Содержательная сторона деятельности. В законодательных текстах упор делается в основном на функции директора как представителя государства. Однако в целях профессиональной подготовки директоров были предприняты попытки описать реальную работу, выполняемую директором школы. При этом особое внимание уделялось его функциям организатора, инициатора и посредника, а также всему, что относится к «школьному менеджменту».

Набор. Согласно действующим правилам, директора школ набираются из числа преподавателей. При этом исходят из принципа, что директору необходимо знание школьной среды, соответствующих законов и специфики педагогической деятельности. Подразумевается также, что у директора в этом случае сохраняются «паритетные» отношения с преподавателями. Некоторые считают, что директор должен одновременно вести преподавательскую работу, как это практикуется во многих странах. В то же время функции директора весьма специфичны и далеки от преподавательских, в связи с чем некоторые считают, что директоров можно было бы набирать и из других категорий государственных служащих. К тому же нынешняя методика набора, когда сдается письменный экзамен наподобие школьного, является отнюдь не лучшим способом отбора кандидатур, от которых требуется прежде всего способность к организации, руководству и к контактам с людьми.

Срок действия полномочии директора. Следует избегать двух крайностей: слишком быстрой смены директоров и слишком долгого пребывания на одном посту. Ныне действующие правила предусматривают лишь, что минимальный срок пребывания на посту директора одной и той же школы составляет три года. «Директорская команда». Редко случается, чтобы руководитель школы действовал в одиночку, даже если формально у него нет своей команды. Как показывает опыт, обычно в эту команду входят заместитель директора, управляющий и один или несколько педагогических советников. Преподаватели официально включаются в директорскую команду только в редких случаях. Проблема чаще всего состоит в том, что руководитель школы не может сам подобрать себе сотрудников или избавиться от них. Это, конечно, укрепляет позиции сотрудников, но может стать препятствием для совместных действий.*

Административный совет

Административный совет коллежа или лицея - это совещательный коллегиальный орган, в котором равным количеством голосов представлены три стороны - местные выборные представители власти и администрация школы, преподаватели и технический персонал, учащиеся и их родители. Председателем является директор школы.

Совет не только выполняет консультативную функцию, но и правомочен принимать решения. Он утверждает правила внутреннего распорядка, с тем, чтобы в школе соблюдались принципы светскости, плюрализма, терпимости и уважения к окружающим, постепенного приучения школьников к самостоятельности. Совет утверждает бюджет школы и определяет условия использования ее педагогической самостоятельности, осуществляемой в рамках национальных приоритетов и в соответствии с ними. Разрабатывая проект учебного заведения, учитывающий социальное окружение, состав учащихся, практикуемые методы обучения, имеющиеся средства и оптимальные методики, совет формулирует цели и контролирует действия, направленные на эффективное профессиональное ориентирование учащихся, снижение процента второгодничества, совершенствование технического обучения и т.д. Все решения совета передаются представителям государства, местной администрации и учебного округа, чтобы те могли контролировать его деятельность. Изучение работы административных советов выявило, что в целом результаты их деятельности весьма скромные. Чаще всего советы только регистрируют решения, обсужденные или принятые без их участия. Неясным остается вопрос о том, кто должен председательствовать на этих советах, хотя Министерство образования и решило его в пользу директора школы. В сельскохозяйственных школах административные советы выбирают председателя из числа своих членов. Такой подход разделяют многие, поскольку это позволяет руководителю дистанцироваться во время дискуссий. В то же время директор остается в курсе всего, что происходит в школе, а поскольку он является полномочным представителем государства, административный совет не может лишить его данных ему полномочий. Наконец, в такой ситуации директор обязан информировать председателя совета о положении вещей и таким образом формализировать имеющиеся у него сведения и информацию о школьных делах. Успех такого «двоевластия» зависит прежде всего от сложившихся взаимоотношений и эффективного взаимодействия пары «председатель совета - директор школы».

(Окончание следует)

Перевел с французского Борис Карпов

____________________________________
* Зоны приоритетного обучения - городские или сельские районы, в которых трудности обучения в школе связаны с неблагоприятными социально-экономическими условиями (городские окраины, кварталы иммигрантов и пр.). Проект педагогических действий - разрабатываемая школой программа педагогических мер по оказанию помощи отстающим ученикам. (Прим. переводчика).
* На эту тему см. статью Клода Карре «Приговоренные к компромиссу» в № 4-5 журнала «Директор школы » за 1994 г. (Прим. редакции).

BiBTeX
RIS
Ключевые слова

См. также:
Марк Матусович Поташник
Директор школы. 1995.  № 2. С. 38-34. 
[Статья]
Ezra Suleiman
[Книга]